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变革的方法 版权信息
- ISBN：9787513350327
- 条形码：9787513350327 ; 978-7-5133-5032-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
变革的方法 本书特色
适读人群 ：成人管理类l 得到创始人罗振宇、中国知名商业顾问刘润、华为高级副总裁陈黎芳、全球知名课程改革专家罗伯特·J. 马扎诺郑重推荐！ l 系统梳理北京市十一学校的变革经验，拆解、剖析组织转型时面临的痛点、难点。 十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型与组织创新，并且荣获国务院办法的首届教学成果特等奖。沈祖芸老师以亲历者的角度，还原了十一学校长达14年的真实变革过程，对组织转型时面临的痛点、难点、经验、教训一一进行梳理、总结。 l 分析组织发展中的各类问题，给你一套激活组织、赋能个体的完整方案。 每天要求员工打卡考勤，但大家还是工作效率很低； 会议开了一堆，大家还是协作不畅、没有统一的目标； 每个人都一心想着让领导满意，却忽视了客户的真正需求； 组织内信息流通不畅，工作经验和方法没法沉淀下来； …… 组织在发展过程中必然会面临很多“组织病”，而这些问题只能靠变革来解决。本书给出的这套方法，有理论，有案例，你只须按照步骤一步步推进。 l 随书附带“组织变革全景图”，让你一站式了解组织变革的关键步骤和技术。 l 当今社会，人力资本已成为组织的核心资产。下一轮竞争中，谁能把员工成长融入组织的使命，谁就能抢占先机。而这一切秘密，就藏在这本书里！
变革的方法 内容简介
无论什么类型的组织，在发展过程中都可能会遇到各种问题，比如员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够等。更重要的是，如今我们已经进入知识经济时代，每个组织都面临着靠前的挑战，那就是如何让组织更具多样性和创新性，以及如何激活个体、创造更多可能性。面对这一切，变革就成了组织绕不过去的实践行动。而在变革方面，北京市十一学校的经验极具借鉴意义。十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校。2007年，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型和组织创新，并荣获国务院颁发的首届教学果特等奖。在这本书中，沈祖芸以亲历者的角度，梳理了北京市十一学校长达14年的变革过程，剖析组织转型时面临的各种痛点、难点，拆解实现变革目标所必经的各个步骤，将其总结为一套系统完整的方法论。组织变革不单凭经验、不只靠经历，它是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的系统演进过程，掌握了本书提供的这套方案，就能获得组织持续成功的钥匙，让领导者从容应对变革中的所有不确定性。
变革的方法 目录
序 言
**章 启动变革
**节 统一目标：让变革成为大家的事
不奢望统一思想，但力求统一目标。
第二节 速赢项目：初步尝到变革的甜头
让大家先看到收益，再期待成长。
第三节 让正确的人上车：有效调控变革的节奏
领导者要走在变革队伍的中间。
第二章 调整结构
**节 明确一线：确立组织的价值中心
能用结构解决的，就不用制度。
第二节 寻找内部客户：使协同的力量自然发生
组织协同的本质是目标一致。
第三节 切分权力链：确保权力始终流向一线 74
划小管理单元，实现责、权、利匹配。
第三章 制度设计
**节 双向选聘：把矛盾化解在机制之中
每个人都能找到适合自己的团队，每个团队都能找到适合的员工。
第二节 薪酬荣誉福利体系：驱动员工主动成长
把薪酬体系设计成员工成长全景图，让荣誉体系成为员工自我实现的入口，用福利体系创造出集体荣誉感。
第三节 评价体系：要什么评价什么
评价团队，才能形成团队。
第四章 研发平台
**节 项目制：将人的精力投向一线问题解决
把行动拿出来研究，把研究成果付诸实践。
第二节 委托制：确保核心竞争力优势
服务于客户需求，体现组织的社会功能，并有持续迭代空间。
第三节 第三空间：好聚好散的组织机制
永远不要让一个念头轻易消失。
第四节 知识管理：将个体经验转化为组织智慧
组织*大的浪费就是经验的浪费。
第五章 底层逻辑
**节 定力：事到半途，仿似失败
所有貌似失败的表象，其实都是成功的前奏。
第二节 关系：管理学首先是关系学
领导者必须是关系构建者，善于与不同的人构建良好关系。
第三节 平衡：创造“第三条道路”
非常理想，特别现实。
第四节 人性：让天使跳舞，让魔鬼睡觉
魔鬼随时都会醒来，而唤醒天使的任务却需要精心设计。
第五节 核心价值观：在变革中塑造组织的品格
核心价值观是高管给自己戴的“紧箍咒”。
后 记
附录1 北京市十一学校行动纲要
附录2 北京市十一学校章程
附录3 教师成长全景图
展开全部
变革的方法 节选
提到岗位聘任制度，很多人脑海里会马上浮现出两个词——“末位淘汰”和“竞争上岗”。的确，在很多组织中都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，想通过增强竞争来解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性的问题。但遗憾的是，很多组织在运行了这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，领导者还引火烧身，把很多矛盾集中到了自己身上。 变革不是为了淘汰人 在刚当上高密四中的校长时，李希贵也尝试过这样的岗位聘任制度。当时，他希望通过一套制度达到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了减少岗位、增强竞争的机制。具体来说，在确定学校编制总盘子时，他减少了 6 个岗位。这种机制运行的结果，自然是聘任结束时会有 6 个人落聘。 为了安抚落聘者，尽可能减轻对后续变革的影响，李希贵给他们做了大量思想工作。同时，为了让这些落聘者能有一个体面的去处，他又东奔西走，为他们联系新工作。你可能会想，把落聘者的善后问题交给人力资源部门处理不就可以了吗 ? 校长有必要操这么多心吗？ 乍一看，这样做确实有些多此一举，因为校长通常是不需要处理这么具体的事务的。但你仔细想一想，作为落聘者，这些教职工在离开时内心会有什么样的感受？他们对这个单位又会有怎样的情感？退一步讲，哪怕离开的人可以不管，那留下的人能不管吗？看到落聘者的处境，留下的人在庆幸自己被聘上的同时，也会感到心有余悸——“我会不会有一天也像他们那样？”如果员工将这样的感受带到工作中，就可能会出现个体间的竞争性很强，但团队缺乏协作力的情况。这不利于团队的形成，因为团队中的每个人都会担心自己被其他人超越，*终被末位淘汰。 这件事让李希贵进行了很多反思：难道变革就是为了让有些人落聘，让被聘上的人都战战兢兢地工作吗？当然不是。变革应该是为了让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，从而形成富有战斗力的团队，这才是**位的。 后来，李希贵到高密一中担任校长，他吸取了在高密四中的教训，迭代了岗位聘任制度。高密一中有 200 位教职工，而学校设置了 203 个岗位——只要你愿意继续在这里干下去，而且不计较干什么，那么你就会有岗位。岗位有了富余，大家首先就放下了担心落聘的不安全感，也就能够比较理性地思考自己到底适合做什么了。 不仅如此，在高密一中，李希贵还设计了多个聘任主体供教职工选择，每人可以填几个意向，然后和聘任主体负责人协商自己的岗位。这么一来，聘任的权力就不会集中在领导者一人手中，矛盾也不会集中到领导者一人身上了。这种制度的运行很自然地化解了矛盾。 “分层聘任、双向选择”机制设计 有了前两次的经验，李希贵在十一学校进行岗位聘任制度变革时，拿出的方案就更加成熟了。方案的核心是一年一度的“分层聘任、双向选择”机制。 先看分层聘任。我在第二章第三节梳理过怎么切分权力链。这里所说的“分层”，就是指对人事聘任的权力链条进行切分。在十一学校，校长只有权力聘任中层管理者，而这也就是7个人，分别是高一到高三的年级主任、初中部和国际部的主任，以及教务处和校务处的主管。之后，再由这7位中层管理者自己去聘任教职工，组建团队，校长不再插手。 这样做的好处是实现了责、权、利匹配。校长的责任是确保学校持续健康地发展，因此他拥有的权力就是聘任能推动学校持续健康发展的关键人物，也就是中层管理者。而中层管理者是一线价值中心的**责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任的实权。否则，他们一定会对校长说：“人又不是我选的，干得不好能怪我吗？”而在未被聘任的员工面前，他们又可能会说：“不是我不聘你，是上级领导不认可你。”分层聘任机制的实行能堵上这些借口，将矛盾化解在制度之中，而不会将责任转移到领导者身上。 再看双向选择。教职工并不是被动地等待被选择，他们也有选择的权力。 举个例子。张三老师特别优秀，他很快就收到了高一年级主任的邀请，但他没有立即同意，因为他内心的**志愿是去初一年级。他认为，完整地走一遍把学生从初一带到高三的大循环，有利于自身的成长，也有利于体验学生的成长全景。此时，初一年级主任也来向张三老师示好，暗暗地和高一年级主任抢起人来。两位年级主任可能会打利益牌，承诺提升张三老师的职级和薪酬；也可能会打感情牌，“张老师，你的好朋友李四和王五都已经答应来我这个年级了，你也来跟他们一起工作多好”；当然，他们还可能会打愿景牌，因为他们深知老师所有的成就感都来源于学生的成长，所以他们一定会说，三年或者六年后，我们的学生一定会有怎样的成绩，而你会有怎样的发展，我们会共同创造出怎样的价值；等等。至于*终的选聘结果，就由张三老师自己来决定了。如果张三老师决定去初一年级，就意味着他接受了初一年级主任给他确定的职级、薪酬和相应的工作量。 不过，有抢手的，自然也有不被看好的。比如，英语老师王老师的志愿全部落空了。好在学校实行的不是末位淘汰制，他还可以进入学校人才交流中心接受调剂。*终，王老师体面地找到了一个岗位，但整个过程也让他产生了深刻的反思。是什么原因使得各个年级都不愿意要自己呢？要怎么做才能保证不再出现这样的境况？王老师开始在自己身上找原因，同时也对眼前的岗位格外珍惜。 当然，别以为只有教职工压力大，其实手握编制和薪酬大权的中层管理者也一点都不轻松。过去，聘谁不聘谁都由中层管理者单边决定。现在，双向选聘制把他们推到了众目睽睽之下。能不能吸引优秀的教职工来应聘自己的团队，有没有出现发出邀约后被拒绝的情况，等等，都体现了中层管理者的能力、为人等的综合水平。 “分层聘任、双向选择”机制带给组织的*大收益，是每个人都不会把矛盾外化，而是会通过向内归因，在自己身上寻找改进的空间。这样自然就化解了聘任双方的矛盾，为每个人的成长提供了动力，也指明了方向，有利于形成有战斗力的团队，也为后续变革的推进打下了坚实的基础。
变革的方法 作者简介
沈祖芸 l 学校组织变革专家、战略咨询专家，为北京十一联盟学校、上海新优质学校共同体、北京市名校长领航工程等做过战略发展规划。 l 新学校研究会副会长，研发了校长培养系列创新课程，每年培训100多位中小学校长。 l 得到App课程主理人，开设有《沈祖芸·组织变革20讲》《沈祖芸全球教育报告》《沈祖芸·小学生家长必修课》等课程。
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