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从优秀学校到卓越学校 版权信息
- ISBN：9787515325637
- 条形码：9787515325637 ; 978-7-5153-2563-7
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
从优秀学校到卓越学校 本书特色
1、本书荣获美国《前言杂志》年度图书大奖，在美国持续畅销多年，帮助成千上万的美国中小学从优秀走向卓越。 2、本书将公司管理中的领导力概念与学校管理有机结合。 3、通过对大量真实校园案例的详细呈现及深入剖析，总结学校管理中可能遇到的各种难题，并提供经实践验证的成功经验和方法。
从优秀学校到卓越学校 内容简介
当面对整体成绩糟糕的学生、缺乏团队精神的教师，陈旧僵化的课堂教学方法、难以管理的行政员工等困境，你该怎么办？如何化繁为简，让整个学校都专注于促进学生的成长和发展？怎样在校园里创建“训练有素的文化”，让每位教职员工全身心地投入工作，并持续保持创造力？本书以管理学中有名的“第5经理人”概念为基础，结合教育的特殊使命及学校的具体情况，与很好校长面对面，理解和感受他们的人格特质和领导行为，深入剖析丰富真实的校园案例，得出很好学校管理者所拥有的9大特质，帮助你解决在学校管理中遇到的头疼问题，塑造符合你个性的很好领导力特质，让每一个教职员工及学生都骄傲地说 “我曾在那儿工作/学习过！”建立集体领导力来提高工作效率，实现从很好到很好的学校领导力的飞跃。你对学生、学校和员工有多少关怀就需要有多少决断力，让学校可持续发展并保持长期有效的进步，让学校中的每个人都受益。
从优秀学校到卓越学校 目录
前言
引言
致谢
作者简介
**章 我们知道需要做什么，但为什么还是失败？
“从优秀到卓越”研究项目：探讨卓越校长的特质
“第五级经理人”的领导特质
“第五级经理人”的领导行为
未被单独列出来的两种特质
卓越的学校管理者区别于经理人的特质
卓越校长和比较组校长
卓越校长的九个特质
第二章 首先，建立良好的关系
同第五级经理人不同的特质
【案例】邦德校长和菲尔德小学
卓越校长建立关系的能力
比较组校长遭遇的困境
思考
给校长的建议
第三章 锻炼你的职业意志，并保持谦卑
校长是否拥有谦逊的品性？
个人谦卑：不同的表征
腼腆且自律的校长
开朗和充满激情的校长
比较组校长的意志力
思考
给校长的建议
第四章 将功劳归于别人，将责罚留给自己
出人意料的谦虚
持续卓越的能力
将功劳归于别人
【案例】昂普休斯校长和贝语小学
卓越校长将失误归咎于自己
比较组校长将失败归结于他人
思考
给校长的建议
第五章 为了学校的成功而充满野心
为了学校而鼓起雄心壮志才是关键
【案例】艾斯柏林校长和密仙小学
卓越校长对于学校的雄心壮志
比较组校长的期望值较低
思考
给校长的建议
第六章 决心做必须做的，然后实施
不可动摇的决心在学校的应用
【案例】佩斯维尔校长和芒特小学
比较组校长缺乏坚定不移的决心
思考
给校长的建议
第七章 任人为用
学校管理者在获得正确的人员方面的困难
获得正确人员的案例
卓越校长们“先人后事”
比较组校长在用人方面的困难
思考
给校长的建议
第八章 直面残酷的现实
学校面临的挑战
校长们面临过的残酷现实
卓越校长敢于直面残酷的现实
比较组校长的屈服和退让
思考
给校长的建议
第九章 发现你的教育引擎，并对它充满热情
研究者对引擎的质疑
教育引擎：与人类发展相关
【案例】福克斯校长和派斯小学
卓越校长遵循了刺猬理念
比较组校长难以抓住核心
思考
给校长的建议
第十章 建立训练有素的文化
这不是一个新的概念
成就训练有素的文化中遇到的困难
【案例】迪斯普林校长和亦歌小学
卓越校长扮演的角色
比较组校长建立校园文化的缺失
思考
给校长的建议
第十一章 公立学校和私企之间的异同
公立学校和私企之间的不一致
在领导力研究中所学到的
卓越校长如何建立信任
卓越校长通过听课来进行管理
思考
给校长的建议
第十二章 如何培养卓越校长
美国ISLLC标准
美国中部教育学习研究
寻找卓越
从企业领袖身上能够学到的
我们要进行怎样的改革
结语
思考
给校长预备项目计划的建议
参考资料A：研究方法
参考资料B：采访人员选取
参考资料C：采访提纲和问卷调查
展开全部
从优秀学校到卓越学校 节选
**章 我们知道需要做什么，但为什么还是失败？ 早上七点，学区监管员，教学主任，教育领导系教授，以及其他教育领导者齐聚圣地亚哥州立大学。这次会议的主题是如何使教育领导系协助学区，依靠自身的能力提高学生的学习能力。此时的会议室里，大家正在进行热烈的交流。 一名坐在桌子尽头的教授，双眼中透着些许疲惫，**个发言 ：“许多的研究都表明，当学校管理者和教师能够建立一个专业的学习团队，分享一些共同的理念，并在一些例如数据分析、课程研究以及课程组合这样重要的方面达成合作的时候，学生的学习成绩都会得到提升。” 此时，一名年轻的监管人，以一种让人非常不舒服的声音，有针对性地问道 ：“既然我们知道我们需要做些什么，为什么我们不去做呢？”杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿，在对成功企业的研究中，将知道需要做什么和实际正在做什么这种差异描述为“组织管理中的未解之谜 ：为什么明明知道需要做什么，但是在结果上却常常造成与这种认知不一致的行为。” 这名年轻监管人的问题，立即引起了房间内管理者们对于导致失败的原因的关注 ：学生数量的改变，不合适的教师聘任项目，英语学习者的语言障碍，学生家长参与的缺乏，政治官僚主义，工会的阻拦，财政预算的不足，来自于《有教无类法 案》不合理的压力等等。 不过大多数的人还是认可了一名反驳者的话“还是有学校克服了我们在这里所谈到的种种问题，取得了突出的成就。”他有针对性地问道 ：“他们又是如何解决这些问题的呢？” “从优秀到卓越”研究项目 ：探讨卓越校长的特质 这个关键的问题让我们更严肃地来思考这些学校到底是如何成功地解决这些不可能跨越的难题的。 吉姆·柯林斯在他的畅销书《从优秀到卓越》中所开展的研究将我们的目光吸引到学校的领导者身上，来寻求这个问题的答案。 柯林斯曾经提出过与我们同样的问题，不过他是在商业领域里。他的研究团队由21名科罗拉多大学商学院的研究生组成，他们花费了整整五年的时间来寻找答案。他们的研究重点集中在这些优秀的公司如何发展成为卓越的企业，又是如何保持这种卓越的。他们研究的这些企业遇到过所有相似企业所出现过的问题，但是，这些企业还是获得了利润，并持续地盈利，而其他的公司则仅能获得少量利润或者根本无法盈利，并且这些公司不能保持长期获取利润。 研究者们发现，引导这些公司成为成功、卓越的公司的关键因素就在于他们的首席执行官。他们同样也发现，这些卓越公司的首席执行官身上都展现出了某些特殊的、强大的人格特质和行为。不仅如此，这些特质正好是那些不那么成功的公司领导人身上所缺乏的。 作为高校教育领导系的工作人员，我们意识到柯林斯的研究结果可能正是我们寻求的答案，是什么造就了有效率的学校领导力以及为什么一些学校大放异彩，而其他一些学校则*终失败。 也正是在那个时候，我们对于成功学校领导力的研究进入了实际测试阶段，同时，我们也在圣地亚哥州立大学重新开始设计新的教育行政人才储备项目，为21世纪的学校储备更多、更优质的校长资源。回头来看，我们在我们的人才储备项目中有没有忽视一些真正重要的东西呢？ 柯林斯和他的研究团队准确地回答了我们在公立学校领域所想要了解的问题。在他们的研究中，他们通过寻找由优秀公司转变为卓越公司的那些特质来确认卓越的经理人。在他们的研究中，有十一家公司完成了这项飞跃并保持了这种飞跃。而在挑选这些公司的时候，财务分析是不可或缺的一项，而财务分析也清楚地指明了这些公司在转折点之后就从“还不错”跨越到了“非常不错”的状态。当然，以利润为导向的商业表现也是由公司利益来决定的。 什么是“第五级经理人” 这项研究着眼于这些卓越的公司到底拥有哪些共同特征，让他们在同时期的公司中脱颖而出。在这些卓越的公司中，柯林斯所发现的共性确实存在，而这些特质也确实在比较组的公司中并不常见。 这项研究发现中*重要的核心部分，正是柯林斯曾经定义的名词“第五级经理人”。第五级经理人是柯林斯和他的研究团队在定义那些卓越的公司时，为了确认这些公司的首席执行官的工作能力而衍生出来的词汇，而第五级经理人正是处于等级层中*高的那个。 我们惊讶于柯林斯的研究人员并没有特别地将领导层作为公司成功的一个不可或缺的部分。不管怎样，有关这些领导层的特殊地位的信息仍然是巨大和充满说服力的。柯林斯的研究团队广泛地讨论了究竟应该如何来描述这些*高效的领导者，*后确认以“第五级经理人”作为结论。这个概念避免了让他们听起来太过软弱，又或者太过温和。这些经理人并不需要完全按照从**级到第五级来排序，但是第五级经理人的认定则是随着自身在等级表中表现出来的特质累加的。第五级经理人通过一种矛盾的混合——个人的谦卑和职业的意愿，来塑造持久的卓越。 柯林斯的研究所发现的有关领导力的见解在让人惊喜的同时，在某些时候，又与传统观点相悖。他们为领导力的培训提供了一个不同的范例，一个我们认为在培养学校领导者方面具有充分启示的范例。 寻找“第五级学校管理者” 因此，我们决定探讨柯林斯的研究是否可以应用于学校管理者。在卓越校长们的身上是不是也有这些可以鉴别的特质呢？而这些特质又是不是与教育领域的长期成功相关呢？柯林斯在他们的研究中所发现的这些领导力特质的缺失，是不是造成许多学校不能成功的原因呢？而这些成功的管理者身上所具有的这些特质，作为一项行政管理人才储备项目，又是不是可以传授的呢？ 为了回答这些问题，我们使用半结构化的定性采访技术对卓越学校的校长进行了研究。我们修改了柯林斯在采访成功企业时所使用过的问题，使这些问题适用于公立学校，然后我们采访了一批卓越校长，这些校长都来自于那些从优秀到卓越，并在此后的一段时间内都使学生的成绩保持卓越的学校。为了与柯林斯的研究所做的草案（设计）一致，我们也选择了一批校长作为对照进行研究。这些比较组的校长都很优秀，但是他们都无法晋升到卓越，也无法保持住卓越。我们采访的目的是检测这些卓越校长们的领导和行为特质。 拥有极强的建立关系的能力 我们在研究中发现卓越校长所展现出的特质和行为，与柯林斯研究中的第五级经理人有一个很重要的区别 ：所有的校长在他们的工作中都拥有很强的建立关系的能力。在学校走向成功的过程中，*关键的一点就在于一个校长所拥有的强大的建立关系的能力。这种才能，与柯林斯所发现的第五级经理人所拥有的特质一起，建立起了我们认为卓越校长所应该具备的特质。 卓越的学校管理者区别于经理人的特质 利用柯林斯的研究方法，我们发现那些被柯林斯定义的特质和行为，同样也适用于那些卓越的学校校长。不仅如此，我们在研究中，还发现了另一项关键的领导特质，那就是建立关系的能力。虽然这种能力在柯林斯的研究中并没有被定义为一种行为，但是它却在我们卓越校长的访谈中不时地显露出来。建立良好的关系，对于一个需要合作、交流和专业学习的团队是相当重要的，当然也是可以理解的。 在第二章里，我们将会见到邦德先生——菲尔德小学的校长。他将学校的成功归结于教师在合作与交流方面所做出的努力，同时这也证明了他在这个过程中所表现出的建立良好关系的能力。 从某种程度上说，我们所采访的成功的校长们都表现出了与柯林斯所研究的第五级经理人相似的个性、行为以及建立关系的能力。有些校长甚至在某些领域比其他人还要出色。虽然每个人所表现出的程度不同，但是他们每一个人都表现出了以上所提到的所有特质。 另外，和柯林斯研究的十一家企业相似的是，这些卓越学校的学生成绩，不仅出现了巨大的进步，同时这种进步也得到了长期稳定的发展。在柯林斯的研究中，有一个让人惊讶的发现，那就是比较组的首席执行官普遍缺乏第五级经理人员所普遍具备的特质。当我们将卓越的校长和比较组的校长进行比较的时候，也发现了与此相似的差异。 卓越校长和比较组校长 在接下来的九个章节里，我们将使用柯林斯在他的著作《从优秀到卓越》里所使用过的方法来检测我们所选取的卓越校长，具体探寻他们到底具有何种魅力，以及他们又做了些什么才取得如此的成就。 而在研究里，我们也通过观察比较组的校长来确认极度成功的校长所拥有的领导力特质是否和比较组的校长有所不同。正如我们之前解释过的那样，我们的研究是受到吉姆·柯林斯的启发而开始的。由此看来，这些学校能否从优秀跃升为卓越，并长期保持这种卓越性，正是优秀的校长所在的比较组与卓越校长所在的卓越组之间的本质区别。 我们所选取的校长来源比较广泛，但是他们全都来自于加利福尼亚州。并且，我们在他们的身上发现了与其他地方的卓越校长身上一致的特质。另外，我们还拥有丰富的课程审核经验，我们的课程审核执照是经过课程审核系统认证过的，我们在三十个州里，研究了不同环境中的多名校长。在这些研究中，我们惊讶地发现这些州的校长的工作内容竟然非常地相似。这种相似性也进一步强化了我们决定直接在一个州里选取研究对象的想法。因此，我们的研究中对每一所学校所采用的测试以及获得的数据都是相对统一和完整的。 卓越校长的九个特质 在接下来的九章里我们将继续关注与卓越校长相关的九个领导特质。而我们讨论的焦点将是，我们在采访这些校长时所获得的信息。 你将发现，我们讨论的重点有时候会集中在一个非常成功的校长身上，那是因为这个校长身上所展示的这一项领导特质比其他人更为明显，而我们从这些采访中所获得的信息同时也正好证实了文章中对某项素质的描述，因此可以说是相辅相成的。另一方面，我们从其他校长身上所获得的信息也正好印证了这些描述。*后，我们从比较组的采访中所获得的信息，则成为了与卓越校长身上的领导特质相对的一个比照。 从第二章开始，我们将展开对卓越校长身上的领导特质的讨论。而这个讨论的核心，则正是在柯林斯的研究中被弱化的一项领导特质，那就是建立关系的能力。我们惊喜地发现，作为重要的、成功的要素，这一特质出现在了我们所研究过的每一个卓越校长的身上。 思 考 你认为在你的学校，阻碍学校走向成功的*大和*广泛的问题是什么？为什么有些学校可以突破这些障碍走向成功？公立学校和私营企业之间*大的区别是什么？私营企业中杰出的管理准则是否适用于公立学校？
从优秀学校到卓越学校 作者简介
苏珊·潘妮·格蕾（Susan Penny Gray） 教育领导力博士、教育工作者，拥有超过40年的校园管理经验。包括在加利福尼亚州圣马科斯校区担任15年的课程服务主任，以及在圣地亚哥州立大学教育管理系担任7年的咨询委员。 她负责制定教师和校长的培训支持项目，设计通过评估和监督改进教学的行政课程。在她的指导下，这些项目逐渐发展成为拥有大量培训人员和教师培训支持者的组织。 威廉·A·史瑞西（William A. Streshly） 圣地亚哥州立大学教育学院的教育领导系荣誉教授，拥有超过25年的公立学校管理经验。包括在一所大型高中担任校长5年，以及在加州几个学区担任校长15年，学区规模从2500人到25000人不等。 史瑞西教授还是加利福尼亚州课程管理系统董事会的首席审查官。他对高效的学校领导力产生了浓厚的兴趣，这源于他自己的丰富经验，以及他对全国各地数百名执业校长工作的深入观察。
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