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ERP――制造业信息化管理的基石 版权信息
- ISBN：9787121454097
- 条形码：9787121454097 ; 978-7-121-45409-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
ERP――制造业信息化管理的基石 本书特色
本书是《ERP——从内部集成起步》的*后修订版，更名为《ERP——制造业信息化管理的基石》。 本书从工业工程学的视角，将现代管理理念与信息技术应用结合起来，讲解ERP的基本原理、指导思想、运行机制、项目实施等基础知识，做到“知其然又知其所以然”，并体现“两化融合”的精神。 为了厘清社会上对ERP的各种理解，本书根据首先提出ERP的美国Gartner公司历次研究报告介绍ERP，根据倡导MRP的美国生产与库存管理协会(APICS)出版的经典文献介绍内部集成应用，做到寻根溯源、公正务实，不涉及任何商务因素。 本书分为“ERP原理与管理思想”“ERP内部集成的应用”和“项目管理与ERP实施”三部分，是一本深入浅出、通俗易懂、结合国情、重在实用的ERP普及读物。本书适合企业各级管理人员、项目实施人员、管理咨询公司、软件公司和大专院校相关专业的读者阅读。
ERP――制造业信息化管理的基石 内容简介
本书是《ERP――从内部集成起步》的*后修订版，更名为《ERP――制造业信息化管理的基石》。本书从工业工程学的视角，将现代管理理念与信息技术应用结合起来，讲解ERP的基本原理、指导思想、运行机制、项目实施等基础知识，做到“知其然又知其所以然”，并体现“两化融合”的精神。为了厘清社会上对ERP的各种理解，本书根据首先提出ERP的美国Gartner公司历次研究报告介绍ERP，根据倡导MRP的美国生产与库存管理协会（APICS）出版的经典文献介绍内部集成应用，做到寻根溯源、公正务实，不涉及任何商务因素。本书分为“ERP原理与管理思想”“ERP内部集成的应用”和“项目管理与ERP实施”三部分，是一本深入浅出、通俗易懂、结合国情、重在实用的ERP普及读物。本书适合企业各级管理人员、项目实施人员、管理咨询公司、软件公司和大专院校相关专业的读者阅读。
ERP――制造业信息化管理的基石 目录
第1部分 ERP原理与管理思想
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3
1．1 Gartner公司的研究报告 3
1．2 ERP诞生的历史背景 7
1．3 Gartner公司定义的深远影响 7
1．4 制造业信息化行业细分与实施环境 11
1．4．1 信息化需求因行业而异 11
1．4．2 信息化必要的实施环境 11
1．5 ERP内部集成与MRP Ⅱ的异同 12
1．5．1 计划与控制 12
1．5．2 MRP Ⅱ的基本功能 13
第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性 15
2．1 什么是信息集成 15
2．1．1 信息规范，来源唯一 15
2．1．2 存取有序，实时共享 16
2．1．3 实时企业 16
2．2 业务流程优化与信息集成 16
2．2．1 全局观念与全流程 17
2．2．2 增值与共赢 19
2．2．3 消除流程可视化的障碍 20
2．2．4 信息孤岛割断流程 21
2．2．5 规范流程是信息集成的前提 21
2．2．6 流程需要不断优化 24
2．2．7 效益是人用出来的 25
第3章 用信息集成的观念理解MRP到ERP 28
3．1 MRP――产供销物料信息集成 28
3．2 MRP Ⅱ――物流、资金流信息集成 29
3．3 ERP――供需链信息集成 30
3．3．1 企业生存的外部因素 30
3．3．2 信息集成范围的扩展 31
3．3．3 协同商务与协同文化 33
3．3．4 ERP系统的支持平台 34
3．3．5 ERP的5个特点 35
第4章 物料信息的集成 36
4．1 集成物料信息的模型 36
4．1．1 独立需求?相关需求 36
4．1．2 物料信息集成的数据模型 37
4．2 MRP运算的逻辑流程 39
4．3 MRP闭环系统 41
4．4 正确理解能力计划 43
第5章 物流与资金流信息集成 45
5．1 战术与战略的统一 45
5．2 物流与资金流信息集成的两种方式 47
5．2．1 静态集成 47
5．2．2 动态集成 49
5．3 正确理解财务和业务的关系 50
5．3．1 过程和结果的关系 50
5．3．2 财务管理内涵的变革 51
5．4 MRP Ⅱ的其他扩展功能 53
5．5 MRP Ⅱ系统基本子系统配置 54
第6章 供需链信息集成 56
6．1 供需链的意义 56
6．2 形成供需链的5种流 58
6．2．1 信息流 58
6．2．2 物流 59
6．2．3 资金流 59
6．2．4 增值流 59
6．2．5 业务流 59
6．3 供需链管理与信息技术应用 60
6．3．1 供需链管理战略 60
6．3．2 各种信息化系统的信息集成覆盖范围 61
6．3．3 供需链管理与协同文化 63
第7章 ERP内外信息集成扩展 64
7．1 ERP内部集成的扩展功能 64
7．2 ERP外部集成的扩展功能 68
7．2．1 外部集成的内容与手段 69
7．2．2 客户关系管理（CRM） 70
7．2．3 供应链管理（SCM） 71
7．3 大集成趋势 71
第8章 ERP与现代管理理念 74
8．1 ERP相关的现代管理理念 74
8．2 约束理论 75
8．2．1 优化生产技术 75
8．2．2 约束理论的基本点 76
8．3 精益生产与准时制 80
8．4 敏捷制造 82
8．5 价值链 82
8．6 全面质量管理 84
8．7 六西格玛 84
8．8 业务流程重组 85
8．9 现代经济学 85
第9章 高管团队工程与企业文化 87
9．1 做前人没有做过的事 87
9．2 实施ERP的动因 88
9．2．1 形形色色的动因 88
9．2．2 我要干与要我干 89
9．3 高管团队工程是决定ERP成败的决定性因素 90
9．3．1 “一把手工程”实质是“高管团队工程” 90
9．3．2 支持源于受益 91
9．3．3 两个标志――明白人和自己用 91
9．3．4 目标、方法与考核 93
9．3．5 建设复合型人才队伍 93
9．4 怎样才能不陷入误区 94
9．4．1 常见误区类型 94
9．4．2 上线就是成功吗 95
9．4．3 ERP就是软件吗 97
9．4．4 怎样看待国情 97
9．4．5 管理模式的国界 98
9．5 制造业的目标与企业文化 99
9．5．1 制造业的目标 99
9．5．2 建立实施ERP的企业文化 100
第10章 推广ERP要注意的问题 103
10．1 我国ERP发展历史 103
10．1．1 起步 103
10．1．2 外国软件商涌入 104
10．1．3 国产软件的兴起 105
10．2 在我国推行ERP需要注意的问题 105
10．2．1 企业高管认识问题 105
10．2．2 规范市场问题 106
10．2．3 宣传普及问题 107
10．2．4 壮大复合型人才队伍问题 107
10．2．5 交流提高问题 108
10．2．6 大中小集成问题 108
第2部分 ERP内部集成的应用
第11章 制造业的生产类型和需求响应策略 113
11．1 离散生产与流程生产 113
11．1．1 离散生产 113
11．1．2 流程生产 114
11．2 需求响应策略 116
11．2．1 交付周期与制造周期 116
11．2．2 需求响应策略的类型 117
11．2．3 产品生命周期与需求响应策略 119
第12章 运行ERP的基础数据 121
12．1 信息化管理对数据的要求 121
12．1．1 信息化管理需要绿色信息 121
12．1．2 保证数据准确的措施 122
12．2 字段类型 123
12．3 数据类型 123
12．4 主要基础数据 125
第13章 编制物料清单 129
13．1 物料和产品结构 129
13．1．1 物料的定义和特性 129
13．1．2 产品是由众多“单层结构”组成的 130
13．1．3 编制物料清单的顺序 132
13．2 物料分类 133
13．3 物料代码 134
13．3．1 物料代码的作用和要求 134
13．3．2 物料代码的含义问题 136
13．3．3 其他编码的注意事项 137
13．3．4 相关的对照代码 138
13．4 物料主文件 139
13．5 物料清单 140
13．5．1 物料清单的作用 140
13．5．2 制造BOM与设计BOM 141
13．5．3 建立物料清单的方法 145
13．5．4 物料清单的类型 148
13．5．5 虚拟件 150
13．5．6 模块化物料清单 152
13．5．7 产品结构的类型 155
13．6 设计变更通知 157
13．7 物料清单的准确度 157
第14章 需求管理与销售管理 159
14．1 需求管理的意义 159
14．2 需求类型与需求响应策略 160
14．2．1 需求预测 161
14．2．2 分销需求 161
14．2．3 其他需求 162
14．2．4 销售合同 162
14．3 CPFR模式 162
14．4 创造需求 163
14．5 销售管理 164
14．5．1 销售管理的内容 164
14．5．2 客户信息 165
第15章 ERP计划的时间概念 166
15．1 提前期 166
15．2 时间三要素 167
15．2．1 计划期 167
15．2．2 时段 168
15．2．3 时区与时界 169
15．2．4 时区与定单状态 171
15．3 5种作业时间 172
第16章 ERP的物料计划 175
16．1 计划与控制 175
16．2 ERP的计划层次 176
16．3 经营规划 178
16．4 销售与运营规划 179
16．4．1 销售与运营规划的定义 179
16．4．2 销售与运营规划的特点及作用 180
16．4．3 销售与运营规划及主生产计划的区别 182
16．4．4 销售与运营规划的编制 182
16．5 主生产计划 184
16．5．1 作用与意义 184
16．5．2 计划对象与方法 185
16．5．3 MPS报表及其应用 186
16．5．4 需求的计算方法 188
16．5．5 计划的重排与部分修订 192
16．5．6 主生产计划员 194
16．5．7 保持计划稳定可行 195
16．6 物料需求计划 195
16．6．1 作用与意义 195
16．6．2 MRP的信息处理 196
16．6．3 不同产品、不同层次相同零件的MRP运算 197
16．6．4 考虑损耗的MRP运算 199
16．6．5 考核MRP执行业绩的主要指标 200
16．7 特殊生产类型的计划 201
16．7．1 定单组装与多层MPS 201
16．7．2 定单设计与项目计划 202
16．7．3 重复式生产与有限能力排产 203
16．7．4 分销资源计划 205
16．7．5 流程工业的计划特点 206
第17章 能力计划与排产 210
17．1 能力计划层次 210
17．1．1 远期能力计划 211
17．1．2 中期能力计划 211
17．1．3 近期能力计划 211
17．2 物料计划与能力计划 212
17．2．1 间歇式生产 212
17．2．2 流水式生产 213
17．3 能力计划的基础数据 214
17．3．1 工作中心 214
17．3．2 工艺路线 218
17．3．3 加工提前期的作业时间 220
17．3．4 工作日历 225
17．4 粗能力计划 226
17．4．1 输入信息与输出信息 226
17．4．2 运算方法 226
17．5 能力需求计划 228
17．5．1 逻辑流程图 228
17．5．2 工作中心能力负荷图 229
17．5．3 追溯负荷 230
17．6 投入／产出控制 231
17．7 有限能力排产 233
17．8 约束理论的D-B-R法 234
17．9 高级计划与排产 235
17．10 关键路线与关键链 237
17．11 小结 239
第18章 生产作业控制 240
18．1 控制的意义和内容 240
18．2 计划指令 242
18．2．1 加工单 242
18．2．2 派工单 242
18．3 反馈信息 243
18．3．1 工序跟踪报告 243
18．3．2 工作中心完工报告 243
18．4 确定工序优先级 244
18．5 常用调度措施 245
18．6 拉动作业 247
18．6．1 看板作业 248
18．6．2 反冲法 250
18．7 制造执行系统 250
第19章 物料管理与库存管理 253
19．1 物料管理 253
19．1．1 物料管理的重要性 253
19．1．2 物料经理 254
19．2 库存管理 255
19．2．1 库存控制 256
19．2．2 库存目的 258
19．2．3 库存费用 258
19．2．4 库存事务 259
19．3 安全库存与安全提前期 260
19．3．1 安全库存 260
19．3．2 安全提前期 261
19．4 定货批量 261
19．4．1 批量规则 262
19．4．2 批量增量 264
19．4．3 损耗及有效成分 264
19．5 补充库存的其他方法 265
19．5．1 定货点法 265
19．5．2 两箱法 266
19．6 库存盘点 267
19．6．1 物料的ABC分类 267
19．6．2 循环盘点 268
19．6．3 维护库存信息的准确性 269
19．7 仓库与货位 270
19．8 库存与业务的集成关系 271
19．8．1 ERP系统库存台账的特点 271
19．8．2 信息集成在库存台账上的体现 272
19．9 小结 273
第20章 ERP的采购管理理念 274
20．1 采购管理的重要性 274
20．2 成本由谁定调 276
20．3 采购管理观念的转变 276
20．3．1 合作伙伴 277
20．3．2 协同作业 278
20．4 采购模式和采购流程 279
20．4．1 间歇式定货生产 279
20．4．2 重复式生产与VMI 281
20．5 总体拥有成本的应用 282
20．5．1 TCO概述 282
20．5．2 TCO分析 283
20．6 选择供应商 283
20．6．1 供应商分类 283
20．6．2 选择供应商的标准 284
20．6．3 减少同一物料供应商的好处 285
20．6．4 供应商业绩评价 286
20．7 集中采购与分散采购 286
20．8 自制与外购决策 287
20．8．1 处理自制转外购的方法 287
20．8．2 影响自制与外购决策的因素 288
第21章 ERP相关的成本理念 289
21．1 管理会计 289
21．1．1 财务会计与管理会计 289
21．1．2 标准成本体系 291
21．2 责任会计制 291
21．2．1 责任会计的原则 291
21．2．2 成本中心 292
21．2．3 利润中心 292
21．3 产品成本构成 292
21．3．1 成本构成 292
21．3．2 直接成本与间接成本 293
21．3．3 变动成本与固定成本 293
21．4 产品成本计算 294
21．4．1 计算产品成本的基础数据 294
21．4．2 产品成本计算方法 294
21．4．3 间接费分配 297
21．5 作业成本法 298
21．5．1 作业成本法的意义 298
21．5．2 作业成本法的间接费分配 299
21．5．3 计算步骤 300
21．6 成本类型 300
21．6．1 标准成本 300
21．6．2 实际成本 301
21．6．3 模拟成本 301
21．7 成本差异分析 301
21．7．1 直接材料成本差异 302
21．7．2 直接人工成本差异 303
21．7．3 变动间接费差异 303
21．7．4 固定间接费差异 303
21．8 决策应用 303
21．8．1 贡献毛益 304
21．8．2 差量分析 304
21．8．3 本量利分析 304
21．8．4 盈亏平衡点分析 305
21．8．5 预测利润和目标销售量 305
21．8．6 定价决策 305
第3部分 项目管理与ERP实施
第22章 用项目管理原理指导ERP实施 309
22．1 实施ERP必须运用项目管理 309
22．2 ERP项目的项目周期 310
22．2．1 项目周期的起点和终点 310
22．2．2 项目周期的阶段划分 311
22．2．3 项目实施周期的跨度 314
22．3 ERP项目管理的基本内容 316
22．4 项目定义 317
22．5 工作分解与项目计划 319
22．5．1 工作细分结构 319
22．5．2 编制项目计划 320
22．5．3 控制项目计划 320
第23章 实施ERP的项目组织 323
23．1 谁唱主角 323
23．2 ERP项目组织 324
23．2．1 组织层次 324
23．2．2 领导小组 325
23．2．3 实施小组 325
23．2．4 业务组 326
23．3 中层经理的作用 327
23．4 项目经理人选 328
23．4．1 项目经理的条件 328
23．4．2 项目经理的权限 329
23．4．3 项目经理工作注意事项 329
23．5 创建团队精神 331
第24章 实施ERP的前期工作 332
24．1 前期工作的重要性 332
24．2 前期工作的内容 332
24．3 选型决策 334
第25章 ERP的培训工作 336
25．1 培训工作的重要意义 336
25．2 培训内容 337
25．3 培训工作中容易忽视的问题 340
25．4 教室与教具 342
25．5 制作投影片注意事项 343
第26章 管理诊断与需求分析 344
26．1 企业战略与信息化战略 344
26．2 标杆管理与差距分析 345
26．3 宏观需求分析 347
26．3．1 管理诊断与因果分析 347
26．3．2 宏观需求分析 350
26．4 微观需求分析 350
26．4．1 业务流程分析 350
26．4．2 信息流程分析 352
第27章 投资效益分析 353
27．1 投资效益分析的必要性 353
27．2 投资和回报估算 354
27．2．1 不要忽略任何资金投入 354
27．2．2 效益从何而来 355
27．2．3 定性效益 357
27．3 分析方法 357
27．3．1 净现值流曲线与回收期 357
27．3．2 敏感性分析 358
第28章 制定项目目标 360
28．1 制定目标的必要性 360
28．2 制定目标的注意事项 360
28．3 ERP项目目标举例 362
28．4 选型前必须完成的工作 363
第29章 制造业行业特点与选型 364
29．1 制造业的行业分类及行业解决方案 364
29．2 选择ERP产品 366
29．2．1 勿为名称所误 366
29．2．2 如何看待ERP产品 366
29．2．3 如何看待实施服务 370
29．2．4 如何看待价格 371
29．2．5 业务系统配置 372
29．3 选型的知理?知己?知彼流程 373
29．3．1 规范选型流程 373
29．3．2 先软件后硬件 374
29．4 具体选型步骤 374
29．5 洽谈注意事项 377
29．6 对选型的几点忠告 379
29．7 自行开发与更新问题 380
29．8 国产ERP产品和进口ERP产品 381
29．9 选择咨询公司 384
29．10 项目监理 386
29．11 双向选择问题 387
第30章 把选对的ERP产品用起来 388
30．1 ERP的实施阶段 388
30．2 两个重要里程碑和四个关键环节 389
30．3 数据准备 390
30．3．1 信息化管理对数据的要求 391
30．3．2 影响数据准确的因素 391
30．3．3 数据的准确性与合理性 392
30．4 模拟运行 393
30．4．1 模拟运行的意义 393
30．4．2 模拟运行的层次 394
30．5 工作准则与工作规程 396
30．6 全面系统切换 400
第31章 防范风险与成功的条件 402
31．1 风险管理 402
31．1．1 ERP项目的风险是可以防范的 402
31．1．2 ERP项目的主要风险 403
31．2 成功率的争议 404
31．3 先天条件 405
31．4 后天条件 406
31．5 谁对ERP项目成败负责 408
31．5．1 ERP产品提供商能对成败负责吗 408
31．5．2 时刻坚持企业主体意识 409
第32章 变革管理 411
32．1 变革管理的目的 411
32．2 如何看待和克服阻力 411
32．3 值得参考的变革要领 412
32．4 变革与文化 413
32．5 推动变革的几个环节 414
第33章 业务流程重组 415
33．1 业务流程重组的必要性 415
33．2 正确理解业务流程重组 416
33．3 业务流程重组的注意事项 418
33．4 业务流程重组与ERP 418
33．5 信息技术应用与流程重组 420
33．5．1 MRP应用与业务流程重组 420
33．5．2 供需链管理与业务流程重组 421
第34章 项目实施评价 423
34．1 业绩评价是企业自我检查的增值流程 423
34．2 评价必须对照目标 424
34．3 实施评价的平衡记分卡 424
34．3．1 平衡记分卡 424
34．3．2 ERP内部集成项目实施的平衡记分卡 425
34．4 MRP Ⅱ评价方法借鉴与不足 429
参考文献 432
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3
1．1 Gartner公司的研究报告 3
1．2 ERP诞生的历史背景 7
1．3 Gartner公司定义的深远影响 7
1．4 制造业信息化行业细分与实施环境 11
1．4．1 信息化需求因行业而异 11
1．4．2 信息化必要的实施环境 11
1．5 ERP内部集成与MRP Ⅱ的异同 12
1．5．1 计划与控制 12
1．5．2 MRP Ⅱ的基本功能 13
第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性 15
2．1 什么是信息集成 15
2．1．1 信息规范，来源唯一 15
2．1．2 存取有序，实时共享 16
2．1．3 实时企业 16
2．2 业务流程优化与信息集成 16
2．2．1 全局观念与全流程 17
2．2．2 增值与共赢 19
2．2．3 消除流程可视化的障碍 20
2．2．4 信息孤岛割断流程 21
2．2．5 规范流程是信息集成的前提 21
2．2．6 流程需要不断优化 24
2．2．7 效益是人用出来的 25
第3章 用信息集成的观念理解MRP到ERP 28
3．1 MRP――产供销物料信息集成 28
3．2 MRP Ⅱ――物流、资金流信息集成 29
3．3 ERP――供需链信息集成 30
3．3．1 企业生存的外部因素 30
3．3．2 信息集成范围的扩展 31
3．3．3 协同商务与协同文化 33
3．3．4 ERP系统的支持平台 34
3．3．5 ERP的5个特点 35
第4章 物料信息的集成 36
4．1 集成物料信息的模型 36
4．1．1 独立需求?相关需求 36
4．1．2 物料信息集成的数据模型 37
4．2 MRP运算的逻辑流程 39
4．3 MRP闭环系统 41
4．4 正确理解能力计划 43
第5章 物流与资金流信息集成 45
5．1 战术与战略的统一 45
5．2 物流与资金流信息集成的两种方式 47
5．2．1 静态集成 47
5．2．2 动态集成 49
5．3 正确理解财务和业务的关系 50
5．3．1 过程和结果的关系 50
5．3．2 财务管理内涵的变革 51
5．4 MRP Ⅱ的其他扩展功能 53
5．5 MRP Ⅱ系统基本子系统配置 54
第6章 供需链信息集成 56
6．1 供需链的意义 56
6．2 形成供需链的5种流 58
6．2．1 信息流 58
6．2．2 物流 59
6．2．3 资金流 59
6．2．4 增值流 59
6．2．5 业务流 59
6．3 供需链管理与信息技术应用 60
6．3．1 供需链管理战略 60
6．3．2 各种信息化系统的信息集成覆盖范围 61
6．3．3 供需链管理与协同文化 63
第7章 ERP内外信息集成扩展 64
7．1 ERP内部集成的扩展功能 64
7．2 ERP外部集成的扩展功能 68
7．2．1 外部集成的内容与手段 69
7．2．2 客户关系管理（CRM） 70
7．2．3 供应链管理（SCM） 71
7．3 大集成趋势 71
第8章 ERP与现代管理理念 74
8．1 ERP相关的现代管理理念 74
8．2 约束理论 75
8．2．1 优化生产技术 75
8．2．2 约束理论的基本点 76
8．3 精益生产与准时制 80
8．4 敏捷制造 82
8．5 价值链 82
8．6 全面质量管理 84
8．7 六西格玛 84
8．8 业务流程重组 85
8．9 现代经济学 85
第9章 高管团队工程与企业文化 87
9．1 做前人没有做过的事 87
9．2 实施ERP的动因 88
9．2．1 形形色色的动因 88
9．2．2 我要干与要我干 89
9．3 高管团队工程是决定ERP成败的决定性因素 90
9．3．1 “一把手工程”实质是“高管团队工程” 90
9．3．2 支持源于受益 91
9．3．3 两个标志――明白人和自己用 91
9．3．4 目标、方法与考核 93
9．3．5 建设复合型人才队伍 93
9．4 怎样才能不陷入误区 94
9．4．1 常见误区类型 94
9．4．2 上线就是成功吗 95
9．4．3 ERP就是软件吗 97
9．4．4 怎样看待国情 97
9．4．5 管理模式的国界 98
9．5 制造业的目标与企业文化 99
9．5．1 制造业的目标 99
9．5．2 建立实施ERP的企业文化 100
第10章 推广ERP要注意的问题 103
10．1 我国ERP发展历史 103
10．1．1 起步 103
10．1．2 外国软件商涌入 104
10．1．3 国产软件的兴起 105
10．2 在我国推行ERP需要注意的问题 105
10．2．1 企业高管认识问题 105
10．2．2 规范市场问题 106
10．2．3 宣传普及问题 107
10．2．4 壮大复合型人才队伍问题 107
10．2．5 交流提高问题 108
10．2．6 大中小集成问题 108
第2部分 ERP内部集成的应用
第11章 制造业的生产类型和需求响应策略 113
11．1 离散生产与流程生产 113
11．1．1 离散生产 113
11．1．2 流程生产 114
11．2 需求响应策略 116
11．2．1 交付周期与制造周期 116
11．2．2 需求响应策略的类型 117
11．2．3 产品生命周期与需求响应策略 119
第12章 运行ERP的基础数据 121
12．1 信息化管理对数据的要求 121
12．1．1 信息化管理需要绿色信息 121
12．1．2 保证数据准确的措施 122
12．2 字段类型 123
12．3 数据类型 123
12．4 主要基础数据 125
第13章 编制物料清单 129
13．1 物料和产品结构 129
13．1．1 物料的定义和特性 129
13．1．2 产品是由众多“单层结构”组成的 130
13．1．3 编制物料清单的顺序 132
13．2 物料分类 133
13．3 物料代码 134
13．3．1 物料代码的作用和要求 134
13．3．2 物料代码的含义问题 136
13．3．3 其他编码的注意事项 137
13．3．4 相关的对照代码 138
13．4 物料主文件 139
13．5 物料清单 140
13．5．1 物料清单的作用 140
13．5．2 制造BOM与设计BOM 141
13．5．3 建立物料清单的方法 145
13．5．4 物料清单的类型 148
13．5．5 虚拟件 150
13．5．6 模块化物料清单 152
13．5．7 产品结构的类型 155
13．6 设计变更通知 157
13．7 物料清单的准确度 157
第14章 需求管理与销售管理 159
14．1 需求管理的意义 159
14．2 需求类型与需求响应策略 160
14．2．1 需求预测 161
14．2．2 分销需求 161
14．2．3 其他需求 162
14．2．4 销售合同 162
14．3 CPFR模式 162
14．4 创造需求 163
14．5 销售管理 164
14．5．1 销售管理的内容 164
14．5．2 客户信息 165
第15章 ERP计划的时间概念 166
15．1 提前期 166
15．2 时间三要素 167
15．2．1 计划期 167
15．2．2 时段 168
15．2．3 时区与时界 169
15．2．4 时区与定单状态 171
15．3 5种作业时间 172
第16章 ERP的物料计划 175
16．1 计划与控制 175
16．2 ERP的计划层次 176
16．3 经营规划 178
16．4 销售与运营规划 179
16．4．1 销售与运营规划的定义 179
16．4．2 销售与运营规划的特点及作用 180
16．4．3 销售与运营规划及主生产计划的区别 182
16．4．4 销售与运营规划的编制 182
16．5 主生产计划 184
16．5．1 作用与意义 184
16．5．2 计划对象与方法 185
16．5．3 MPS报表及其应用 186
16．5．4 需求的计算方法 188
16．5．5 计划的重排与部分修订 192
16．5．6 主生产计划员 194
16．5．7 保持计划稳定可行 195
16．6 物料需求计划 195
16．6．1 作用与意义 195
16．6．2 MRP的信息处理 196
16．6．3 不同产品、不同层次相同零件的MRP运算 197
16．6．4 考虑损耗的MRP运算 199
16．6．5 考核MRP执行业绩的主要指标 200
16．7 特殊生产类型的计划 201
16．7．1 定单组装与多层MPS 201
16．7．2 定单设计与项目计划 202
16．7．3 重复式生产与有限能力排产 203
16．7．4 分销资源计划 205
16．7．5 流程工业的计划特点 206
第17章 能力计划与排产 210
17．1 能力计划层次 210
17．1．1 远期能力计划 211
17．1．2 中期能力计划 211
17．1．3 近期能力计划 211
17．2 物料计划与能力计划 212
17．2．1 间歇式生产 212
17．2．2 流水式生产 213
17．3 能力计划的基础数据 214
17．3．1 工作中心 214
17．3．2 工艺路线 218
17．3．3 加工提前期的作业时间 220
17．3．4 工作日历 225
17．4 粗能力计划 226
17．4．1 输入信息与输出信息 226
17．4．2 运算方法 226
17．5 能力需求计划 228
17．5．1 逻辑流程图 228
17．5．2 工作中心能力负荷图 229
17．5．3 追溯负荷 230
17．6 投入／产出控制 231
17．7 有限能力排产 233
17．8 约束理论的D-B-R法 234
17．9 高级计划与排产 235
17．10 关键路线与关键链 237
17．11 小结 239
第18章 生产作业控制 240
18．1 控制的意义和内容 240
18．2 计划指令 242
18．2．1 加工单 242
18．2．2 派工单 242
18．3 反馈信息 243
18．3．1 工序跟踪报告 243
18．3．2 工作中心完工报告 243
18．4 确定工序优先级 244
18．5 常用调度措施 245
18．6 拉动作业 247
18．6．1 看板作业 248
18．6．2 反冲法 250
18．7 制造执行系统 250
第19章 物料管理与库存管理 253
19．1 物料管理 253
19．1．1 物料管理的重要性 253
19．1．2 物料经理 254
19．2 库存管理 255
19．2．1 库存控制 256
19．2．2 库存目的 258
19．2．3 库存费用 258
19．2．4 库存事务 259
19．3 安全库存与安全提前期 260
19．3．1 安全库存 260
19．3．2 安全提前期 261
19．4 定货批量 261
19．4．1 批量规则 262
19．4．2 批量增量 264
19．4．3 损耗及有效成分 264
19．5 补充库存的其他方法 265
19．5．1 定货点法 265
19．5．2 两箱法 266
19．6 库存盘点 267
19．6．1 物料的ABC分类 267
19．6．2 循环盘点 268
19．6．3 维护库存信息的准确性 269
19．7 仓库与货位 270
19．8 库存与业务的集成关系 271
19．8．1 ERP系统库存台账的特点 271
19．8．2 信息集成在库存台账上的体现 272
19．9 小结 273
第20章 ERP的采购管理理念 274
20．1 采购管理的重要性 274
20．2 成本由谁定调 276
20．3 采购管理观念的转变 276
20．3．1 合作伙伴 277
20．3．2 协同作业 278
20．4 采购模式和采购流程 279
20．4．1 间歇式定货生产 279
20．4．2 重复式生产与VMI 281
20．5 总体拥有成本的应用 282
20．5．1 TCO概述 282
20．5．2 TCO分析 283
20．6 选择供应商 283
20．6．1 供应商分类 283
20．6．2 选择供应商的标准 284
20．6．3 减少同一物料供应商的好处 285
20．6．4 供应商业绩评价 286
20．7 集中采购与分散采购 286
20．8 自制与外购决策 287
20．8．1 处理自制转外购的方法 287
20．8．2 影响自制与外购决策的因素 288
第21章 ERP相关的成本理念 289
21．1 管理会计 289
21．1．1 财务会计与管理会计 289
21．1．2 标准成本体系 291
21．2 责任会计制 291
21．2．1 责任会计的原则 291
21．2．2 成本中心 292
21．2．3 利润中心 292
21．3 产品成本构成 292
21．3．1 成本构成 292
21．3．2 直接成本与间接成本 293
21．3．3 变动成本与固定成本 293
21．4 产品成本计算 294
21．4．1 计算产品成本的基础数据 294
21．4．2 产品成本计算方法 294
21．4．3 间接费分配 297
21．5 作业成本法 298
21．5．1 作业成本法的意义 298
21．5．2 作业成本法的间接费分配 299
21．5．3 计算步骤 300
21．6 成本类型 300
21．6．1 标准成本 300
21．6．2 实际成本 301
21．6．3 模拟成本 301
21．7 成本差异分析 301
21．7．1 直接材料成本差异 302
21．7．2 直接人工成本差异 303
21．7．3 变动间接费差异 303
21．7．4 固定间接费差异 303
21．8 决策应用 303
21．8．1 贡献毛益 304
21．8．2 差量分析 304
21．8．3 本量利分析 304
21．8．4 盈亏平衡点分析 305
21．8．5 预测利润和目标销售量 305
21．8．6 定价决策 305
第3部分 项目管理与ERP实施
第22章 用项目管理原理指导ERP实施 309
22．1 实施ERP必须运用项目管理 309
22．2 ERP项目的项目周期 310
22．2．1 项目周期的起点和终点 310
22．2．2 项目周期的阶段划分 311
22．2．3 项目实施周期的跨度 314
22．3 ERP项目管理的基本内容 316
22．4 项目定义 317
22．5 工作分解与项目计划 319
22．5．1 工作细分结构 319
22．5．2 编制项目计划 320
22．5．3 控制项目计划 320
第23章 实施ERP的项目组织 323
23．1 谁唱主角 323
23．2 ERP项目组织 324
23．2．1 组织层次 324
23．2．2 领导小组 325
23．2．3 实施小组 325
23．2．4 业务组 326
23．3 中层经理的作用 327
23．4 项目经理人选 328
23．4．1 项目经理的条件 328
23．4．2 项目经理的权限 329
23．4．3 项目经理工作注意事项 329
23．5 创建团队精神 331
第24章 实施ERP的前期工作 332
24．1 前期工作的重要性 332
24．2 前期工作的内容 332
24．3 选型决策 334
第25章 ERP的培训工作 336
25．1 培训工作的重要意义 336
25．2 培训内容 337
25．3 培训工作中容易忽视的问题 340
25．4 教室与教具 342
25．5 制作投影片注意事项 343
第26章 管理诊断与需求分析 344
26．1 企业战略与信息化战略 344
26．2 标杆管理与差距分析 345
26．3 宏观需求分析 347
26．3．1 管理诊断与因果分析 347
26．3．2 宏观需求分析 350
26．4 微观需求分析 350
26．4．1 业务流程分析 350
26．4．2 信息流程分析 352
第27章 投资效益分析 353
27．1 投资效益分析的必要性 353
27．2 投资和回报估算 354
27．2．1 不要忽略任何资金投入 354
27．2．2 效益从何而来 355
27．2．3 定性效益 357
27．3 分析方法 357
27．3．1 净现值流曲线与回收期 357
27．3．2 敏感性分析 358
第28章 制定项目目标 360
28．1 制定目标的必要性 360
28．2 制定目标的注意事项 360
28．3 ERP项目目标举例 362
28．4 选型前必须完成的工作 363
第29章 制造业行业特点与选型 364
29．1 制造业的行业分类及行业解决方案 364
29．2 选择ERP产品 366
29．2．1 勿为名称所误 366
29．2．2 如何看待ERP产品 366
29．2．3 如何看待实施服务 370
29．2．4 如何看待价格 371
29．2．5 业务系统配置 372
29．3 选型的知理?知己?知彼流程 373
29．3．1 规范选型流程 373
29．3．2 先软件后硬件 374
29．4 具体选型步骤 374
29．5 洽谈注意事项 377
29．6 对选型的几点忠告 379
29．7 自行开发与更新问题 380
29．8 国产ERP产品和进口ERP产品 381
29．9 选择咨询公司 384
29．10 项目监理 386
29．11 双向选择问题 387
第30章 把选对的ERP产品用起来 388
30．1 ERP的实施阶段 388
30．2 两个重要里程碑和四个关键环节 389
30．3 数据准备 390
30．3．1 信息化管理对数据的要求 391
30．3．2 影响数据准确的因素 391
30．3．3 数据的准确性与合理性 392
30．4 模拟运行 393
30．4．1 模拟运行的意义 393
30．4．2 模拟运行的层次 394
30．5 工作准则与工作规程 396
30．6 全面系统切换 400
第31章 防范风险与成功的条件 402
31．1 风险管理 402
31．1．1 ERP项目的风险是可以防范的 402
31．1．2 ERP项目的主要风险 403
31．2 成功率的争议 404
31．3 先天条件 405
31．4 后天条件 406
31．5 谁对ERP项目成败负责 408
31．5．1 ERP产品提供商能对成败负责吗 408
31．5．2 时刻坚持企业主体意识 409
第32章 变革管理 411
32．1 变革管理的目的 411
32．2 如何看待和克服阻力 411
32．3 值得参考的变革要领 412
32．4 变革与文化 413
32．5 推动变革的几个环节 414
第33章 业务流程重组 415
33．1 业务流程重组的必要性 415
33．2 正确理解业务流程重组 416
33．3 业务流程重组的注意事项 418
33．4 业务流程重组与ERP 418
33．5 信息技术应用与流程重组 420
33．5．1 MRP应用与业务流程重组 420
33．5．2 供需链管理与业务流程重组 421
第34章 项目实施评价 423
34．1 业绩评价是企业自我检查的增值流程 423
34．2 评价必须对照目标 424
34．3 实施评价的平衡记分卡 424
34．3．1 平衡记分卡 424
34．3．2 ERP内部集成项目实施的平衡记分卡 425
34．4 MRP Ⅱ评价方法借鉴与不足 429
参考文献 432
展开全部
ERP――制造业信息化管理的基石 作者简介
陈启申是中元国际工程公司（原机械工业部设计研究院）研究员级高级工程师，项目经理。1952年毕业于清华大学机械工程系。早年曾参与山西太原重型机器厂建设，后长期在机械部工程设计部门和单位从事工业工程、企业技术改造与基本建设工作。1992年退休后，借助40年的工作经历和接收由联合国工业发展组织（UNIDO）举办的物流搬运与设施布置（著名物流专家Richard Muther主讲）、项目管理（瑞典项目管理协会主办）及由美国生产与库存管理协会（APICS）举办的MRP Ⅱ等继续教育课程的有利背景，投身于MRP Ⅱ/ERP的推广普及工作。陈老师曾是APICS会员，退休后在SSA公司担任过高级顾问，负责BPICS软件第四版的汉化和用户高层培训工作。参加过诸多业内MRP Ⅱ/ERP的培训、交流、研讨和实施活动。在总结国内外实践经验、参阅国外主要经典文献的基础上，先后撰写了《MRP Ⅱ――制造资源计划概论》《MRP Ⅱ――制造资源计划基础》《供需链管理与企业资源计划（ERP）》《ERP――从内部集成起步》《成功实施ERP的规范流程――知理??知己??知彼??知用》等国内知名的MRP Ⅱ/ERP普及教材，不少业内人士进入MRP Ⅱ/ERP领域都是从阅读这些图书入门的。陈老师把自己定位为“ERP普及教育工作者”，是业内公认具有影响力的MRP Ⅱ/ ERP启蒙老师。现在他虽已是耄耋老人，但仍关心着我国ERP事业的健康发展。
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