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高老师点评项目情境 版权信息
- ISBN：9787519864552
- 条形码：9787519864552 ; 978-7-5198-6455-2
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
高老师点评项目情境 本书特色
1.以案例开篇，分析案例的同时获得项目管理知识和解决问题的技巧、方法，*后有总结，可读性强，参考价值高。2.书中有很多有趣的案例和小技巧，非常值得借鉴。
高老师点评项目情境 内容简介
本书以真实项目活动中有代表性的项目情境为例，运用项目管理理论的相关工具、方法、思路，对情境问题进行分析，并给出相应的解决方案，为项目管理从业者提供清晰、生动的参考与借鉴。全书共52个主题，按“情境再现”“情境分析”“情境回顾”的结构展开，每个主题的篇幅控制在3000字左右，便于读者阅读。本书通过对身边真实项目情境的描述和分析，对项目管理活动中*为常见的问题做出通俗易懂且生动活泼的说明，将相对严肃、枯燥的理论知识变得鲜活、生动，有助于读者理解和掌握。
高老师点评项目情境 目录
序
领导参与，权力是把"双刃剑
强势外行，积极主动是关键
牢骚抱怨，区别对待讲原则
明确身份，求人办事不再难
领导团队，个人魅力很重要
外行当家，技术短板要补齐
工作外包，管理不能甩包袱
理解战略，抬头看路不能忘
四种策略，管理压力要主动
高效工作，管好时间有技巧
区别对待，扫清项目"绊脚石
项目并行，多管齐下有方法
增强韧性，突发风险也能防
优化管理，一蹴而就不可取
明确分工，责任矩阵作用大
众人拾柴，整合资源破难题
沟通有序，维护项目"潜规则
坚持规范，要以不变应万变
成本管理，基本原则要记牢
要求苛刻，团队成员不配合
驻场服务，工程师变勤杂工
中途接手，项目经理很为难
切莫大意，启动会议不简单
制订计划，客户偏偏不配合
大意失言，项目验收出意外
准备不足，客户沟通陷被动
不善沟通，正常工作起误解
左右为难，奇葩队友不好管
领导插手，简单项目变复杂
专家出马，只盯技术忘管理
利益不同，项目问题难决策
资历有限，技术"牛人"怎么管
需求不断，项目边界不收敛
全无规划，项目*终遭失败
一变再变，新建项目收尾难
持续加班，团队成员很受伤
监控不严，软件硬件起冲突
釜底抽薪，团队资源没保证
虚拟团队，各司其职才高效
对症下药，搞定项目搅局者
研发难题，需求太多难招架
项目管理，核心团队不能少
盲目授权，能力不足留隐患
巧用权力，管理团队少受气
只盯进度，按时交付也失败
范围多变，固定总价不固定
异地他乡，排外让人很纠结
甲方原因，工期延误怎么办
不良情绪，七种武器来应对
重视技术，项目资料被忽视
当众演讲，留意细节更精彩
追根溯源，复盘工作有学问
展开全部
高老师点评项目情境 节选
项目经理需要获得明确的身份，那些被项目经理安排完成工作的人同样也需要得到明确的身份：某项目的团队成员。在组建团队的时候，那些技术骨干、行业专家、特定职能部门的负责人一定不会被项目经理遗忘，这些人构成了所谓的“核心团队”，他们要承担那些相对更重要的、关键的项目工作，成为项目经理的有力助手。但是更多的、事务性的活动通常是由那些所谓“执行团队”的人来完成，这些人往往就是项目经理要“求”的对象。为了提高他们对工作任务的接受程度，项目经理也应该提前给他们明确的身份。例如，通过书面方式正式任命团队成员：“某某同事，在某时间范围内，您被任命为某某项目的团队成员，期间您将完成某特定任务。感谢您对项目工作的支持。”如果采用邮件的形式，还应该将这个邮件同时抄送给他的直接领导。通过这样的正式任命，团队成员才能得到明确的身份。接下来，项目经理再将具体的工作任务交给他，预期被接受的可能性就会大大提升：有了明确正式的身份，接下来完成对应的工作也变得顺理成章了。所以，项目经理要想不“求人办事”，就必须提前给对方一个正式而明确的身份，只有接受了自己特定身份后，那种源于感情、心理上的反感、抵触就会大大降低。接下来是出了问题互相推诿。将工作中的成绩归因于自己，出现的问题推给别人，这在心理学上被称为“自我服务偏差”，这是人出于自我保护的一种自发反应。这样看，当项目中发生了问题，各个部门之间出现扯皮、推诿的现象也是正常的。现象虽然正常，但这种推诿势必会给问题的解决带来负面影响。既然找到了发生推诿的根本原因，就有相应的解决办法，*有效的手段就是组织来自不同职能部门的人一起开会。如果只是自己人关起门来讨论，很容易得到“枪口一致对外”的结论：都怪他们，我们已经尽力了！如果把相关的各个部门的团队成员都召集到一起，大家面对面一起来分析导致问题的因素有哪些，每个人都有机会听到其他人的观点、想法，这样做既有助于开拓思路，同时也给每个人提供了解释、澄清的机会。这种由跨职能部门的人组成的研讨活动，被称为“引导式研讨会”。引导式研讨会*大的价值就在于可以听到不同的声音，在解决质量缺陷、查找偏差原因的时候有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。另外，采用更加清晰的事前职责分配，也可以有效减少责任不明、相互推诿的情况发生。以项目管理知识体系中推荐的责任分配矩阵为例，将某一项具体工作的职责划分为负责、执行、配合和知情。负责代表对工作的结果承担决策权，包括接受、改进、否决；执行则是需要完成具体的技术性活动；配合的职责是给执行方提供必要的辅助、便利；知情的责任代表不会参与该项工作的具体操作，但是要了解活动的即时进展状况。有了类似这种清晰、明确的责任划分，再出现问题、偏差，就能让责任更准确地落地。*后是需求不明，导致项目中出现频繁的变更。变更对很多项目来说都是常态，是无法回避的客观制约因素。如果变更要求已经出现，当然要通过规范的变更流程、计划来让变更受控，这里我们要着重分析在变更出现之前，项目经理和团队应该做好哪些必要的工作。变更通常是由项目的干系人提出的。理论上任何人在任何时刻都可以提出变更，但是涉及项目需求的，通常是那些拥有更高职位、在项目中享有更大利益的重要干系人。项目团队在获取客户需求的时候，一定要充分识别出那些对需求可能产生*直接影响的关键干系人，比如高层领导。如果他们的具体需要和期望都是经别人转述，过程中出现变更的可能性就会大大增加！因此，充分准确地识别出这些人，并采用*直接的方式与他们积极互动，一定程度上可以让变更得到管控。对那些喜欢经常提出问题、需求的干系人更要格外注意，必要的时候项目经理还可以动用高层领导或市场部门的资源，来协助应对，以便让需求得到控制和收敛。项目工作往往是错综复杂的，项目经理确实要付出更多的辛苦和努力。只要抓住问题的规律，就能采取更直接、更有效的措施，让问题得到梳理和解决，这也正是项目管理理论自身的价值所在。
高老师点评项目情境 作者简介
高屹，项目管理者联盟高级顾问，《项目管理评论》职业规划研究中心主任、专栏撰稿人。（美国）项目管理协会（PMI）认证PMP、PMI-ACP、PMI-PBA，美国产品开发和管理协会（PDMA）认证NPDP，国家人社部认证心理咨询师。 哈尔滨工业大学毕业，1999-2011年服务于中兴通讯股份有限公司，历任项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监；参与和牵头完成的项目包括铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、铁通东北环干线传输网络项目、国家电网中心多媒体监控项目、空军指挥所机场／场站综合安保监控项目、武警总部车载远程指挥调度系统、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。
