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项目管理基础工具:五图二表 版权信息
- ISBN：9787122384645
- 条形码：9787122384645 ; 978-7-122-38464-5
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
项目管理基础工具:五图二表 本书特色
《项目管理基础工具：五图二表》是一本能够系统提升项目经理项目管理能力图书，此书将项目管理的内在逻辑关系进行了梳理，将项目管理的核心内容进行了提炼，化繁为简，创建了一套具有可操作性的实用工具：五图二表（阶段图、资源图、工作分解结构图、关键路径图、甘特图、工作陈述表及责任矩阵表）。此书具有以下特点： 1.语言通俗易懂，即使是没有项目管理经验的人也能看懂； 2.实用性强，书中案例均为企业经常遇到的项目； 3.可操作性强，书中的各类图表简单易操作，一张图表，解决一个问题。
项目管理基础工具:五图二表 内容简介
《项目管理基础工具：五图二表》从管理学的角度出发，在系统工程学、运筹学、数理统计学和逻辑学的理论基础上，参照美国《PMBOK指南》的知识体系，梳理了项目管理的内在逻辑关系，将项目管理的核心内容进行提炼，化繁为简，创建了一套具有可操作性的实用工具：五图二表（阶段图、资源图、工作分解结构图、关键路径图、甘特图、工作陈述表及责任矩阵表）。 这套基础的核心工具是作者在长期的项目管理实践及项目管理咨询与培训经验基础上总结的，可帮助项目经理在项目管理中厘清思路，提升项目管理水平。 本书适用于对项目管理感兴趣的人群，特别是项目经理、项目总监、企业顾问及高管，同时也可作为高等院校项目管理、服务管理、生产管理或工程项目管理等相关专业的辅导教材。
项目管理基础工具:五图二表 目录
1 ?? 管理学中*主要的两大基本管理体系 —— 001
1.1 执行管理 ———————————————— 002
1.2 项目管理———————————————— 004
1.3 制造业中不同企业采用的管理体系————— 007
1.3.1 快速消费品制造企业 ————————— 007
1.3.2 耐用消费品制造企业 ————————— 008
1.3.3 用户指定型产品制造企业 ——————— 008
2 ?? 项目管理基础知识 —————————— 010
2.1 项目的定义——————————————— 010
2.2 项目的特点——————————————— 011
2.3 项目管理中的风险与意外————————— 012
2.3.1 风险 ———————————————— 012
2.3.2 意外———————————————— 012
2.3.3 如何区分风险和意外————————— 013
2.3.4 项目风险的预见——————————— 013
2.3.5 项目风险的应对——————————— 014
2.4 项目管理的五大过程——————————— 014
2.5 项目管理十大模块———————————— 016
2.6 项目管理的理论解释——————————— 017
2.7 项目说明书的编写———————————— 019
2.7.1 编写项目说明书的原因 ———————— 019
2.7.2 项目说明书的主体结构———————— 019
2.7.3 项目说明书的内容—————————— 020
2.8 项目管理的组织形式 —————————— 021
2.9 项目的质量标准————————————— 022
2.10 项目的交付系统 ———————————— 023
2.11 项目管理中的三大管理方法 ——————— 025
2.11.1 标杆类比法 ———————————— 025
2.11.2 历史记录法 ———————————— 028
2.11.3 专家咨询法 ———————————— 029
2.12 项目生命周期 ————————————— 030
2.13 项目管理的三大层面 —————————— 031
2.14 项目经理的工作内容及能力特点 ————— 032
2.14.1 项目经理的递进式工作线路 ————— 032
2.14.2 项目经理的T、Q、C 平衡 ————— 033
2.14.3 项目经理的能力特点 ———————— 033
2.15 项目经理的沟通 ———————————— 035
2.15.1 沟通模型 ————————————— 035
2.15.2 沟通范围的计算 —————————— 036
2.15.3 项目经理的沟通对象——利害相关者 — 036
2.15.4 项目经理在沟通协调工作中的工具 —— 036
2.16 建立企业内部跨部门协调制度 —————— 039
2.16.1 跨部门协调的重要性 ———————— 039
2.16.2 建立项目管理办公室的必要性 ———— 040
2.16.3 项目管理办公室的建立 ——————— 042
2.16.4 项目管理办公室的职能特点 ————— 043
2.16.5 项目经理在跨部门协调中的作用 ——— 044
2.16.6 跨部门协调申请表 ————————— 046
2.16.7 项目经理的权力 —————————— 048
2.16.8 项目管理办公室的功能 ——————— 052
2.17 项目的市场化 ————————————— 053
2.17.1 项目属性分类 ——————————— 053
2.17.2 项目的可行性研究 ————————— 054
3 ?? 项目启动过程的管理工具 ——————— 056
3.1 项目启动的流程————————————— 056
3.1.1 项目启动会议 ———————————— 056
3.1.2 确定每个项目的T、Q 和C —————— 057
3.1.3 项目启动的流程图 —————————— 057
3.2 阶段图————————————————— 058
3.2.1 阶段图中的*终目标 ————————— 059
3.2.2 阶段图的内容———————————— 059
3.2.3 阶段图制作技巧——————————— 062
3.2.4 阶段图制作的注意事项———————— 062
3.2.5 制造业中新产品研发项目的阶段图案例— 063
3.2.6 项目*终目标———————————— 064
3.2.7 阶段图的 SMART 评估 ——————— 064
3.3 资源图————————————————— 066
3.4 工作陈述表——————————————— 068
3.4.1 工作陈述表内容的填写 ———————— 069
3.4.2 工作陈述表制作的注意事项—————— 069
3.4.3 工作陈述表范例 —————————— 070
3.5 启动阶段“二图一表”的逻辑关系————— 073
4 ?? 项目计划过程的管理工具 ——————— 075
4.1 项目范围计划管理工具—————————— 075
4.1.1 工作分解结构图 ——————————— 076
4.1.2 责任矩阵表（任务分配表） —————— 085
4.2 项目进度计划管理工具—————————— 088
4.2.1 关键路径图 ————————————— 088
4.2.2 甘特图——————————————— 116
4.3 项目“五图二表”的逻辑关系——————— 120
5 ?? 项目实施过程中的冲突平衡和变更处理 —— 122
5.1 项目中九大冲突的平衡方法———————— 122
5.2 项目变更———————————————— 125
5.2.1 项目变更的控制程序 ————————— 125
5.2.2 常用的五大变更种类及处理方法概述—— 126
5.2.3 项目进度变更的处理方法——————— 128
6 ?? 项目管理全过程控制的方法与工具 ——— 135
6.1 进度（时间）管理全过程控制——————— 135
6.1.1 进度计划（事先）控制 ———————— 135
6.1.2 进度实施（事中）控制 ———————— 147
6.1.3 进度变更（事后）控制 ———————— 148
6.2 质量管理全过程控制——————————— 149
6.2.1 质量计划（事先）控制 ———————— 150
6.2.2 质量实施（事中）控制———————— 152
6.2.3 质量问题（事后）控制———————— 160
6.3 成本管理全过程控制——————————— 162
6.3.1 成本计划（事先）控制 ———————— 163
6.3.2 成本实施（事中）控制———————— 163
6.3.3 成本失控（事后）控制———————— 168
7 ?? 项目群组管理的资源平衡 ——————— 177
8 ?? 项目管理功能图表 —————————— 183
展开全部
项目管理基础工具:五图二表 节选
随着科学技术的飞速发展，企业间竞争越来越激烈，产品更新换代的速度越来越快，一个企业只有快速响应市场需求、提供满足用户需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中获胜，持续保持企业的竞争力。在这种情况下，市场会要求企业在某一段时间内同时完成多个不同类型的项目，也就是企业可能会同时面临新产品研发、技术改造、设备更换、软件升级等多个项目。如果把每一个项目看作是一个工作包，这样的情况就相当于企业中的项目与项目之间形成了软逻辑的关系，这无论对项目管理者还是对项目执行者而言都是一种巨大的挑战。 项目管理中*大的难题就是存在软逻辑关系的工作包，软逻辑关系的工作包数量越多，项目在进度和资源管理上就越困难。用几何学的理论来解释，单个项目管理是一个平面，是二维空间。现在如果有 2 个或2 个以上的项目同时开展，多个项目之间同时存在着硬逻辑和软逻辑的关系，这在几何学中便是三维空间，其难度可想而知。 资源问题历来都是一个很棘手的问题：项目投资人（公司高层领导）总是希望项目所需的资源少（成本低），完成后的项目销售价格高；项目*终用户则希望产品买入价格低。这就很难做到“三全其美”。多项目管理中的资源平衡更是难上加难。尽管在理论上难度很大，项目经理还是要全力以赴地去做。项目经理必须有能力制定一个多项目管理的战略 规划，通过科学的规划，平衡各种资源。本章将主要介绍项目群组管理，也就是多项目管理的资源平衡技巧。 假设有一家公司在某一年的11月和12月共签订了8个项目的合同，其中有些项目的交付时间在下一年的1月至2月间，有些项目的交付时间在下一年的3月，所有项目的交付时间都在下一年的3月31日之前。 这家公司遇到了“多项目管理”的问题。此时，公司任命一位统管8个项目的项目总监，项目总监又任命8位分别管理每一个独立项目的项目经理。项目经理将8个项目的开始、结束时间表示在图 7-1 中。
项目管理基础工具:五图二表 作者简介
刘毛华，项目管理、工厂设备管理职业咨询师、培训师，具有40年的项目管理工作经验及18年的项目管理咨询、培训经验。曾在20余家知名跨国企业和国内上市公司担任高级项目经理及项目总监，参与过多个大型项目的建设。曾为100余家知名企业提供过项目管理咨询、培训服务，为企业实现项目化管理提供了有益的帮助和实践指导。40年来一直致力于企业项目管理实践的研究，总结出的项目管理基础工具——五图二表可帮助项目经理在项目管理中厘清思路，提升项目管理水平。
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