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老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 版权信息
- ISBN：9787521603484
- 条形码：9787521603484 ; 978-7-5216-0348-4
- 装帧：70g轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 本书特色
独有秘籍 专家传授指点迷津 手把手教 包教包会学会为止 互动咨询 各种疑惑有问必答 管理实践 汇聚业界管理经典 随书附赠绩效考核制度范本及高频表单电子版
老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 内容简介
本书是一本由资深人力资源总监撰写的，手把手教你做绩效考核的系统工具书，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，很后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效不错经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。本书以可读易懂的方式向有志于从事人力资源管理的应届毕业生、绩效考核实践者，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，也是相关专业应届毕业生从事绩效考核工作的职业生涯指导书。本书适合正在推行或准备推行绩效考核企业的老板及高层管理者阅读和使用，尤其适合正在企业担任绩效专员、绩效主管、绩效不错经理、人力资源经理等绩效考核主管部门人员参考与借鉴。以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，很后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案 .套书选题，老HRD手把手系列丛书自2015年出版以来，成为HR圈内实务图书的标杆。本套书由于影响力很大，所以被一些图书出版公司各种盗版，还有电子版被流传至网站。鉴于此，我们决定再版此套丛书。本书适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA等参考用书。 老HRD手把手系列丛书2015年11月出版以来，累计销售数量： 老HRD手把手教你做培训：23608册 ， 目前库存：967册老HRD手把手教你做薪酬：20228册 ， 目前库存：899册老HRD手把手教你做企业文化：16331册 ，目前库存： 321册老HRD手把手教你做绩效：19434册 ，目前库存：314册 老HRD手把手教你做招聘：12806册 ， 目前库存820册老HRD手把手教你做人力资源管理：17923册 ， 目前库存1128册老HRD手把手教你做员工管理：100039 ，目前库存829册老HRD手把手教你做岗位管理：8334 ，目前库存956册老HRD手把手教你做任职资格：9834 ，目前库存432册
老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 目录
第1章 新手上路，全面认识绩效考核
01 绩效与绩效考核的概念// 002
02 绩效就是看业绩和效果// 005
03 定量指标体现管理能力// 009
04 定性指标体现领导智慧// 012
05 老HRD 的经验分享// 013
第2章 带你入门，组建绩效考核团队
01 设立企业绩效考核组织// 018
02 绩效考核成员职责权限// 021
03 企业绩效考核推进程序// 024
04 人力资源部与各级部门的分工// 028
05 老HRD 的经验分享// 035
第3章 建立标准，完善制度流程表单
01 绩效考核制度起草评审// 038
02 设立绩效考核指标总库// 041
03 规范绩效考核流程表单// 048
04 建立绩效考核评价标准// 055
05 老HRD 典型案例分析// 057
第4章 建立体系，提炼指标寻找目标
01 从企业战略中寻找目标// 064
02 在战略目标中提炼指标// 066
03 人力资源绩效考核体系// 069
04 部门绩效考核指标确认// 074
05 老HRD 的经验分享// 076
第5章 全员参与，分层关联分级考核
01 绩效考核与各职级关联// 084
02 个人绩效考核能力贡献// 095
03 按责任中心分层级考核// 097
04 按工作流程分层级考核// 099
05 老HRD 典型案例分析// 102
第6章 量化管理，考核数据收集运用
01 量化管理中的五化原则// 106
02 绩效考核数据采集运用// 108
03 绩效考核数据更新规范// 113
04 绩效考核数据的信息化// 116
05 老HRD 的经验分享// 121
第7章 考核方法，教你具体实施步骤
01 设计各层级绩效考核表// 131
02 考核数据提报审查批准// 134
03 绩效考核的过程与控制// 137
04 绩效结果的运用及改进// 140
第8章 手把手教，“人财供产销研”考核
01 人事与行政考核表设计// 147
02 财务与供应考核表设计// 150
03 生产与研发考核表设计// 152
04 销售与客服考核表设计// 155
05 老HRD 的经验分享// 158
第9章 绩效落地，结果反馈考核面谈
01 绩效考核结果汇总分析// 162
02 考核结果的反馈与申诉// 169
03 考核面谈的技巧与实施// 172
04 绩效考核的改进与发展// 176
05 老HRD 的经验分享// 180
第10章 绩效闭环，考核数据分析总结
01 绩效考核结果分析改善// 184
02 绩效指标考核结果审计// 186
03 考核优秀员工表彰奖励// 189
04 建立末位淘汰考核机制// 192
05 老HRD 典型案例分析// 195
附件一 某（制造）公司绩效考核管理制度// 199
附件二 某（电商）公司绩效考核管理制度// 207
附件三 某（物流）公司绩效考核管理制度// 217
附件四 某（外贸）公司绩效考核管理制度// 232
附件五 某（房地产）公司绩效考核管理制度// 238
附件六 某（餐饮）公司绩效考核管理制度// 248
后记 绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术// 255
展开全部
老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 节选
02 绩效考核数据采集运用 绩效考核*重要的一项工作就是绩效考核数据的采集，为使绩效管理有效、有序地贯彻并执行，须保证关键绩效指标统计数据的公平性，真实性。 1. 绩效考核数据收集管理权责 （1）人力资源部负责绩效考核指标、权重、考核标准、计算公式的解释，考核结果与各部门反馈，协调解决绩效考核过程中出现的问题，主动介入各部门员工绩效考核面谈。 （2）各部门负责提报本部门考核数据及其他部门需要协助提报的数据，负责本部门人员绩效考核面谈。 （3）绩效委员会负责制定考核标准的数据，负责监督各部门按时提报数据及审核各部门所提报数据的真实性。 （4）财务部负责各部门财务数据的审核，依人力资源部提报的经审批的考核数据核算绩效工资。 2. 绩效考核数据采集来源及流程 （1）各级部门需了解本部门应该提供的KPI 考核数据，并为其他部门（一级部门、科室及关键岗位）提供相关KPI 考核数据。 （2）数据采集部门与被考核部门及人力资源部一起明确各指标的定义、内容、公式等，包括指标中相关名词的解释和定义，建立衡量指标的有关标准，确立合理、科学的指标计算方法。 （3）数据采集部门应提交关键绩效指标数据形成的过程，供被考核部门及人力资源部确认，包括数据的采集方式、采集频率、原始数据来源及精确程度等均应明确并经三方认同，不可随意更改。绩效考核数据收集流程如表6-1： （4）绩效数据收集的程序：**，人力资源部于每个月末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部；第二，人力资源部负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，*后将审定后数据报人力资源部；第三，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3. 按照考核周期确定数据提交时间 （1）月度考核：数据提供部门在月度考核结束后3 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。 （2）季度考核：数据提供部门在季度考核结束后4 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。 （3）年底考核：数据提供部门在年度考核结束后5 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。 4. 数据审核 （1）人力资源部/ 被考核部门/ 绩效委员会对收集数据进行审核，对有疑义的数据可直接要求数据提供部门给出解释，获得双方认可后更改数据考核表内容并签字确认，同时知会被考核部门。 （2）若被考核部门或个人对本部门的KPI 数据有疑义，可提出绩效申诉，与数据提供部门/ 人力资源部/ 绩效委员会进行绩效沟通，达成一致。 （3）人力资源部/ 绩效委员会根据汇总数据考核表结果，对各个部门的关键绩效评分，并将考核指标结果和评分情况反馈给被考核部门。 5. 按照考核周期确定绩效面谈必须完成时间 （1）月度考核：月度结束后5 个工作日内。 （2）季度考核：季度结束后7 个工作日内。 （3）年度考核：年度结束后9 个工作日内。 6. 考核结果 （1）在被考核部门或被考核员工就考核结果达成一致后，被考核部门或被考核个人在考核表上签字生效。 数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求内外部客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集 （2）人力资源部*终统计KPI 评分表交于绩效管理委员会，进行审批，将审核后的KPI 评分表汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据，副本存于人力资源部，对考核情况及各种资料整理归档，如表6-2。 7. 绩效考核数据收集的奖罚 （1）对未按规定时间提供考核数据的责任部门，其责任人减扣绩效分1分/ 天，直到提交为止，如果数据超1周还未提交，造成被考核部门因数据提报部门没有及时提报数据而影响无法考核的，该项指标按原指标系数1.0 标准核算工资，由数据提报部门责任人承担0.3。 （2）对提供不真实或错误考核数据的责任部门，其责任人扣除绩效分5分/ 个数据，数据审核人已审核时，数据审核人扣除绩效分3 分/ 个数据。 （3）绩效考核数据提报部门连续三个月无差错，准时提交考核数据其提交数据责任人奖励绩效分5 分、数据审核人奖励绩效分3 分。多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。那么，绩效数据分析与运用应该从哪些角度考虑呢？我们先看绩效考核结果数据分析。 **，从公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度。 第二，分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度，来分析绩效成绩两极的表现，并发掘背后的原因，提供人力资源专业的建议。 第三，从考核指标名称及定义分析，考核指标的名称能够让人明白考核指标大概的范围与性质，考核指标的定义就是对考核指标进行简要的描述，描述出它的性质，在考核指标名称的基础上，对考核指标进行更为明确的规定，让人理解到考核指标的内容。 第四，考核指标评价只有衡量标准，一般衡量标准计算公式为：得分=绩效系数× 权重×100%；对于如何计算该考核指标无明确公式规定的指标，在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义的，明确计算公式。 第五，各部门按照自己的工作内容制定每一项工作的考核指标，对于工作内容没有进行系统的整理规划整合，导致每位员工的考核指标普遍在8 个以上，工作分散，重点不清晰，绩效改善提升点不明显，考核指标数量较多的部门要精减考核指标。 第六，部门负责人侧重于过程的考核，在考核指标的设计过程中也都以过程作为考核内容，完成工作过程的员工考核未合格，而未考虑公司财务所需要的*终结果。 第七，查看现有《人员月度绩效考核表》中对每项考核指标进行权重占比，看是否存在如下现象：员工完成各项基本指标而重要指标未达标，*后导致员工*终绩效考核结果合格的情况，说明关键指标的权重设定不合理，这样失去了绩效考核的基本意义，需要重新调整考核指标权重比例。 再看绩效考核结果数据运用： **，用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度，将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 第二，用于分配奖金：奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，年终双薪奖=I×P×T，其中，I= 年平均月薪，P= 年度绩效考核，T= 当年在职月数÷12，若考核为一年一次，则考核系数分别为： 第三，用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总之，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。 第四，用于提出人事调整议案：绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。 第五，用于制订员工职业发展计划：每位企业的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向，因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展，个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。
老HRD手把手系列老HRD手把手教你做绩效考核(实操版)(第2版)/老HRD手把手系列丛书 作者简介
马同华 组织与人力资源管理专业研究生，中国人力资源开发网“HR3000强”成员、杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》《管理@人》及《HR经理人》等专业杂志发表过多篇文章，在民营企业、大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。
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