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成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第3版) 版权信息
- ISBN：9787121351846
- 条形码：9787121351846 ; 978-7-121-35184-6
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第3版) 本书特色
本书借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂且条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展型的教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并且取得个人的发展和成功。本书还为学员和管理者提供了发展领导力和提高绩效所需要的指南、工具和范例。通过使用创新的教练模型，畅销书作者亨特和温特劳布为读者展示了发展型的教练方法如何来帮助员工提升自己的技能，提高在组织中的融入度，从而使企业实现更大的发展和飞跃。
成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第3版) 内容简介
本书借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂且条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展型的教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并且取得个人的发展和成功。本书还为学员和管理者提供了发展领导力和提高绩效所需要的指南、工具和范例。通过使用创新的教练模型，畅销书作者亨特和温特劳布为读者展示了发展型的教练方法如何来帮助员工提升自己的技能，提高在组织中的融入度，从而使企业实现更大的发展和飞跃。
成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第3版) 目录
目录
第1章 教练型经理人何去何从 1
在未知世界里的教练 3
教练型经理人模型及发展型教练 5
教练与学习 9
为什么没有更多的教练型经理人 11
重要的是关系 13
教练并不同于指导 14
成为“教练型经理人” 16
第2章 教练型经理人模型综述 20
Tonia和Ashok 21
我们对这个案例的回应 27
教练型经理人模型 29
教练文化 31
教练心态 32
关系使一切变为可能 33
被教练者 36
机会 37
反思 38
反馈 39
持续跟进与行动计划 42
体验教练 43
第3章 教练心态 45
学习教练技能的经理 50
任何人都可以学习教练技能吗 55
教练心态：辅助的态度 56
教练型经理人 64
第4章 可教练的“被教练者” 65
“可教练性”的问题 65
员工想要从教练中得到什么 70
可教练者的特征 72
印象管理的问题 75
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性” 76
狂妄自大：自我估计过高者 77
对工作明显缺乏兴趣 81
个人压力的影响 82
多样性和可教练性 83
职业发展阶段与员工需求、经理需求之间的不匹配 83
可教练性：把每位员工当作一个个体 86
第5章 友善的教练文化和教练关系 87
友善的教练文化 88
友善的教练文化的价值与实践 93
信任与开放 94
宽恕错误，因为错误对学习有帮助 95
雇用合适的员工 96
关注长期学习的兴趣，而不仅是今天的绩效 97
薪酬体系鼓励经理花时间教练 98
员工因自身的价值而受到重视 99
教练型经理人与被教练者的关系 99
信任的决定因素 101
在团队层面建立信任并打造友善的教练文化 105
说明你的教练意图 106
让自己变得平易近人 108
阐明并传达教练与评估的区别 110
鼓励员工对你进行教练 112
帮助团队成员应对团队以外的威胁 112
在多元化世界中的教练关系 113
文化智商 115
长期保护友善的教练文化 119
教练型经理人自我评估表 120
第6章 机会 124
教练型经理人专注于业务运营 125
不仅关注结果，还要关注过程：工作是如何完成的 126
所有学习机会的共通之处 131
被教练者对于学习机会的看法 133
教练型经理人应注意什么？是胜任力 135
创业学习 143
优势和劣势 146
机会：总结 147
第7章 反思 149
什么是反思 150
时机 156
鼓励反思 157
提出反思性的问题，倾听以取得理解 158
学习提出有用的问题 163
帮助员工建立主人翁精神 166
反思需要时间——它并不一定能让你如愿 168
第8章 反馈 170
为什么绩效数据——即使是观察到的数据——都是可疑的 174
真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向 176
误差与期望：所见即所得 182
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取*大价值 183
被教练者的角色 186
教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效 188
反馈和教练 188
反馈的好处 189
反馈存在的问题 190
使反馈有用——小结 196
提供平衡反馈的基础 197
反馈的情感影响 206
将反馈这个不完美工具的价值*大化 210
反馈提供者的发展 211
第9章 持续跟进与行动计划 213
已设定的发展和行动计划 215
制定目标 217
人们如何改变 223
解冻 224
改变 225
再冷冻 226
为学习与改变做出承诺 227
面对面和更多元化的跟进 229
总结：目标设定与跟进工作 231
第10章 发展型教练和绩效问题 233
产生绩效问题的原因 236
不称职的经理与沟通不良的期望 237
一致性的问题 238
对的人在错误的岗位上 241
个人问题 243
性格 247
团队问题 250
组织变革 250
应对绩效问题：一些教练指引 251
第11章 教练和职业发展 253
职业与职业发展的转变 257
知道自己要什么 258
发展型教练与职业发展 262
学习目标和职业发展 264
你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者 269
用发展型教练解决职业顾虑并促进职业发展 275
职业故事 277
*后一点 283
第12章 教练与管理学教育 284
问题的本质 285
学习转化 287
从课堂学习中获取*大利益 294
定义学习目标 296
选择正确的学习项目 297
跟进 297
管理发展项目与教练型经理人 298
第13章 远程教练 299
信任和虚拟团队 307
发信息怎么样？回到教练的本质 313
远程教练：关键点总结 316
第14章 结语 318
再次强调，技术很重要 318
人口结构的变化 320
经理与员工的关系仍是关键 320
对教练的*后一句话：旧与新 322
附录 有效教练行为评估 323
第1章 教练型经理人何去何从 1
在未知世界里的教练 3
教练型经理人模型及发展型教练 5
教练与学习 9
为什么没有更多的教练型经理人 11
重要的是关系 13
教练并不同于指导 14
成为“教练型经理人” 16
第2章 教练型经理人模型综述 20
Tonia和Ashok 21
我们对这个案例的回应 27
教练型经理人模型 29
教练文化 31
教练心态 32
关系使一切变为可能 33
被教练者 36
机会 37
反思 38
反馈 39
持续跟进与行动计划 42
体验教练 43
第3章 教练心态 45
学习教练技能的经理 50
任何人都可以学习教练技能吗 55
教练心态：辅助的态度 56
教练型经理人 64
第4章 可教练的“被教练者” 65
“可教练性”的问题 65
员工想要从教练中得到什么 70
可教练者的特征 72
印象管理的问题 75
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性” 76
狂妄自大：自我估计过高者 77
对工作明显缺乏兴趣 81
个人压力的影响 82
多样性和可教练性 83
职业发展阶段与员工需求、经理需求之间的不匹配 83
可教练性：把每位员工当作一个个体 86
第5章 友善的教练文化和教练关系 87
友善的教练文化 88
友善的教练文化的价值与实践 93
信任与开放 94
宽恕错误，因为错误对学习有帮助 95
雇用合适的员工 96
关注长期学习的兴趣，而不仅是今天的绩效 97
薪酬体系鼓励经理花时间教练 98
员工因自身的价值而受到重视 99
教练型经理人与被教练者的关系 99
信任的决定因素 101
在团队层面建立信任并打造友善的教练文化 105
说明你的教练意图 106
让自己变得平易近人 108
阐明并传达教练与评估的区别 110
鼓励员工对你进行教练 112
帮助团队成员应对团队以外的威胁 112
在多元化世界中的教练关系 113
文化智商 115
长期保护友善的教练文化 119
教练型经理人自我评估表 120
第6章 机会 124
教练型经理人专注于业务运营 125
不仅关注结果，还要关注过程：工作是如何完成的 126
所有学习机会的共通之处 131
被教练者对于学习机会的看法 133
教练型经理人应注意什么？是胜任力 135
创业学习 143
优势和劣势 146
机会：总结 147
第7章 反思 149
什么是反思 150
时机 156
鼓励反思 157
提出反思性的问题，倾听以取得理解 158
学习提出有用的问题 163
帮助员工建立主人翁精神 166
反思需要时间——它并不一定能让你如愿 168
第8章 反馈 170
为什么绩效数据——即使是观察到的数据——都是可疑的 174
真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向 176
误差与期望：所见即所得 182
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取*大价值 183
被教练者的角色 186
教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效 188
反馈和教练 188
反馈的好处 189
反馈存在的问题 190
使反馈有用——小结 196
提供平衡反馈的基础 197
反馈的情感影响 206
将反馈这个不完美工具的价值*大化 210
反馈提供者的发展 211
第9章 持续跟进与行动计划 213
已设定的发展和行动计划 215
制定目标 217
人们如何改变 223
解冻 224
改变 225
再冷冻 226
为学习与改变做出承诺 227
面对面和更多元化的跟进 229
总结：目标设定与跟进工作 231
第10章 发展型教练和绩效问题 233
产生绩效问题的原因 236
不称职的经理与沟通不良的期望 237
一致性的问题 238
对的人在错误的岗位上 241
个人问题 243
性格 247
团队问题 250
组织变革 250
应对绩效问题：一些教练指引 251
第11章 教练和职业发展 253
职业与职业发展的转变 257
知道自己要什么 258
发展型教练与职业发展 262
学习目标和职业发展 264
你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者 269
用发展型教练解决职业顾虑并促进职业发展 275
职业故事 277
*后一点 283
第12章 教练与管理学教育 284
问题的本质 285
学习转化 287
从课堂学习中获取*大利益 294
定义学习目标 296
选择正确的学习项目 297
跟进 297
管理发展项目与教练型经理人 298
第13章 远程教练 299
信任和虚拟团队 307
发信息怎么样？回到教练的本质 313
远程教练：关键点总结 316
第14章 结语 318
再次强调，技术很重要 318
人口结构的变化 320
经理与员工的关系仍是关键 320
对教练的*后一句话：旧与新 322
附录 有效教练行为评估 323
展开全部
成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第3版) 作者简介
詹姆斯·M.亨特是管理学副教授，是马萨诸塞州韦尔斯利巴布森学院管理系的前系主席，负责教授领导力、人才发展和创新的课程。他领导设计了巴布森学院MBA的创新人才管理课程，也带领团队重新设计了巴布森的金牌课程——管理和企业基础。他曾是巴布森学院领导力和团队合作教练项目的负责人之一。他创建了巴布森学院的组织高管教练项目，这个项目是为组织发展和人力资源专业人士设计的。约瑟夫·R.温特劳布是巴布森学院管理和组织行为学教授，是巴布森领导力和团队合作教练项目的创始人和负责人，也是巴布森管理咨询体验项目的负责人。他将大量的时间投入为组织培养内部教练型经理人中，并且在全球不同的组织中开展了领导力发展项目。他的客户包括通用电气、Bose音响、富达投资集团、美国国民银行、EMD Serono、波士顿儿童医院、优鲜沛（Ocean Spray）、电信运营商T-Mobile。
周小燕曾在礼来、默沙东等全球知名制药企业任职。目前，她在赛诺菲企业大学的评估与项目部任高级经理。她曾专注培训领域长达十五年，近来主攻企业人才测评项目的设计与执行。她一直秉承诚实、正直、尊重他人的价值观。2017年，在遭遇了自身重病、好友离世等重大事件后，她开始反思人生，重新找寻自我，而翻译工作为她实现自我开启了一扇大门。
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