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在平的世界中竞争 版权信息
- ISBN：9787300108513
- 条形码：9787300108513 ; 978-7-300-10851-3
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
在平的世界中竞争 本书特色
《在平的世界中竞争》由宏碁集团创始人施振荣、远东纺织董事长徐旭乐、悦智全球企业顾问公司董事长黄河明、中国人民大学教授宋华、台湾大学教授郭瑞祥等多位知名企业家和教授隆重推荐。
在平的世界中竞争 内容简介
世界是平的！全球化趋势已经不可阻挡，企业怎样才能在平的世界获得竞争优势？ 信息在世界各地传播，生产流程分散在不同的国家，平的世界真正的中心在哪里？ 以往的竞争如同个人赛跑，成功企业像独来独往的马拉松选手，而平的世界中的竞争更像一场接力赛，选手的速度固然重要。但能否顺利交接棒同样重要。企业如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点？ 在平的世界中，机会常常隐藏在现有的思维方式之外。怎样塑造全新的思维方式，挖掘隐藏的机会？ 《世界是平的》向我们传递了全球化3.0的理念，《在平的世界中竞争》教你如何把理念变成竞争优势。 来自亚洲*佳创意、*具有竞争力公司——利丰集团的经验。 全球MBA课堂上的必读书，供应链管理理论和案例的经典。
在平的世界中竞争 目录
第1章 协作迫在眉睫全球化3.0的挑战拆除工厂的藩篱增强灵活性：通过网络加速供应链流程协作：于无声处听惊雷协作产生无限机会网络协作的三种角色乘数因子陡坡、山峰、高速公路：需要平衡问题不在地点，而在方法协作还是被协作**部分 聚焦：公司与网络第2章 协调网络什么是网络协作所有权限制全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因指挥的重要性第3章 网络之间的竞争新型竞争提高网络质量网络的智慧超越*便宜的大头针：网络原理平的世界的集群化健全的网络信任和关系传统手段和掌上电脑第二部分 管理：控制与授权第4章 对整个供应链负责（不论你是否有所有权）平的世界越来越透明重视工厂找出问题的根源：没有所有权的管控延伸供应链：回收再利用广义的企业观第5章 授权一线经理。运作大规模的小公司平的世界尚待开发的领域存在的危险先驱者精神创建“即插即用”的企业马车车队：后勤部门和中继部门促进发展如虎添翼第6章 制定三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系目标推进过程中的问题三年期延伸目标的威力大棒在哪里：目标没有实现不会受到惩罚制定规划规划网络每三年更换一个新的组织第7章 创建以客户为中心的公司推行新业务由客户引导的供应链与客户共同进行采购了解并预测客户需求为何中间人的角色依然存在：需要紧密的联系客户成为平的世界的新中心第8章 遵循30／70法则打造松紧适宜的企业松散耦合跨越式学习资本的杠杆效应供应商收益：网络民主化创建和拓展与供应商的关系第三部分 价值创造：专业化和一体化第9章 在工厂之外寻找赚取“软3元”的机会赚取“软3元”的机会更高的风险第10章 营销与运营相结合，将销售拓展到采购地印度：从程序设计外包到发电机销售新兴市场中的机遇市场的繁荣是制造业兴旺的外在表现既要抓住机遇，又要避免成为“鬼商城”拉近与世界的距离第四部分 给政策制定者和管理者的启示第11章 策略：国家有界，企业无疆新的丝绸之路国家优势行驶在泥泞道路上的法拉利第12章 实践：一个能够撬动世界的杠杆对企业的再思考平的世界需要网络协调网络协调中的机遇超越企业边界寻求平的与圆的世界的平衡点加入网络引领网络的前行世界变得愈发平坦结论你准备好参与平的世界的竞争了吗？行动方案全新的“世界观”不断发展、变化的世界附录利丰公司简介
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在平的世界中竞争 节选
《在平的世界中竞争》讲了世界是平的！全球化趋势已经不可阻挡，企业怎样才能在平的世界获得竞争优势？信息在世界各地传播，生产流程分散在不同的国家，平的世界真正的中心在哪里？以往的竞争如同个人赛跑，成功企业像独来独往的马拉松选手，而平的世界中的竞争更像一场接力赛，选手的速度固然重要。但能否顺利交接棒同样重要。企业如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点？在平的世界中，机会常常隐藏在现有的思维方式之外。怎样塑造全新的思维方式，挖掘隐藏的机会？ 《世界是平的》向我们传递了全球化3.0的理念，《在平的世界中竞争》教你如何把理念变成竞争优势。来自亚洲*佳创意、*具有竞争力公司——利丰集团的经验。全球MBA课堂上的必读书，供应链管理理论和案例的经典。
在平的世界中竞争 相关资料
第1章协作迫在眉睫20世纪70年代，The Limited公司开始和利丰合作生产服装，为缩短供应链的周期，公司主席兼CEO莱斯·韦克斯纳（Les Wexner）将每一笔订单的完成时间限制为30天，无论是订5000件货还是200000件货，都要严格遵守30天的期限，这也正是威斯纳积极探索的“快速响应生产”的做法。为了能如期完成订单，利丰的常规做法是预先挑选多家工厂，并让它们在The Limited公司决定最终的订单数量之前就做好准备，这样，利丰就有足够的生产缓冲能力，以便快速响应。如果订单数量较大，利丰会让多家工厂同时生产。为了使产成品看起来像同一家工厂生产的，利丰必须控制所有工厂的原材料、裁剪和样式等。但是当这些衣服抵达The Limited公司位于俄亥俄州哥伦布市的分销中心时，每个货箱中装的都是单一尺码、颜色和样式的衬衫或其他产品，因此，在货物到达后，先要将衬衫从货箱中取出，按尺码分类摆放在货架上，然后，仓库员工按每个门店的要求从货架上进行挑选，贴上价格标签，再将衬衫放入新的货箱，进行分类包装。以往这一过程有时要费时两周，并按美国标准支付工资，而世界另一端的制造商们却为了能在30天内交货而分秒必争，并且需要花同样长的时间才能将衬衫通过海运运到美国，还要在分销中心等15天才能送达门店和消费者手中。 于是，The Limited公司和利丰共同研究，改变了原有的分销链。首先，它们频繁地使用空运；其次，也是更重要的方面，它们不再使用分销中心为各个门店挑选、包装产品，而是安排在亚洲的工厂进行分类包装。当不同尺码和颜色的衬衫下线后，按典型类别装箱，并压上条形码（后来货箱上使用了无线射频识别标签/电子标签）。The Limited公司提供了在美国的零售价格标签，工厂的工人们在衬衫离开工厂送达美国的分销中心之前，就将这些标签贴在衬衫上。这就意味着不再需要在分销中心花两周的时间挑货、贴标签，货箱只须从一个门搬进来又搬出去，再从另一个门搬到小货车上直接开往各个门店，就实现了直接转运。货箱直接从工厂运抵各个门店，货物直接被摆上货架。整个过程省掉了几周时间，对于本来对时间就很敏感的时装界来说，意义重大。由于使用了条形码，因此完全可以由系统调整空运数量。如果碰巧新英格兰特别冷，而得克萨斯又特别热，运往美国南方的短袖衬衫就会增多，而运往北方的则会减少。分类包装和在生产工厂贴价格标签所产生的成本在亚洲远比在美国的分销中心更便宜，这是因为亚洲的工人工资更低、生产流程更简化
在平的世界中竞争 作者简介
冯国经，利丰集团主席，国际商会主席；曾任香港贸易发展局和香港机场管理局主席，拥有哈佛大学博士学位。
冯国纶，利丰集团董事总经理；曾任香港总商会和香港出口商会主席，拥有哈佛大学商学院企业管理硕士学位。
耶尔曼·杰瑞·温德，斯坦福大学博士，沃顿商学院营销学教授，企业行为、营销战略等方面的专家。著有《超常思维的力量》（The P0wer 0f lmp0Ssib|e Think|ng、等书。
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