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五部组合论.(全五册) 版权信息
- ISBN：9787516428191
- 条形码：9787516428191 ; 978-7-5164-2819-1
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
五部组合论.(全五册) 本书特色
适读人群 ：大众1.《五步组合论》作者宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业 [ 中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司、中国化工集团有限公司和中国中化控股有限责任公司]。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。 2.《五步组合论》时间跨度超过30 年，其内容大都是作者与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。 3.《五步组合论》采用精装的形式、烫金的工艺、套盒的包装，并附赠铜制书签，是限量珍藏版，可收藏，可赠送友人。
五部组合论.(全五册) 内容简介
作为中国改革开放四十年进程中成长起来的优秀企业家一员，中化集团原董 事长宁高宁先后执掌华润、中粮、中化、中国化工四家千亿级央企，并取得辉煌的业绩，为做强做优做大国有企业、培育具有全球竞争力的世界一流企业进行了深入的实践探索。 早在 2005 年，宁高宁就提出，“我一直觉得遗憾的是中国企业界的读者目前都在读外国作者、外国公司的书”，希望自己的工作和探索能够形成一些深入的观察和思考，为中国企业特别是国有企业的进步取得一些经验。 在 35 年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了 140 余万字、近 500 篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。这一管理体系历经近20年的不断发展，在华润、中粮、中化和中国化工四家大型企业集团得以充分实践。 早在2000 年，时任华润创业董事长的宁高宁结合十年来自身对企业的管理 经验，提出企业管理没有*好的方法，管理的艺术在于许多因素的不同组合与协调，强调了组合的概念。在后续工作中，企业管理的重点要素逐渐突出，组合论也日渐完善，2002年形成“五步组合论”雏形。 2004年，宁高宁同志任中粮集团董事长。在2005年上任之初的集团经理人年会上，宁高宁首次在中粮提到“五步组合论”的管理思维，并阐述了其具体内容，涵盖“选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价”五个部分。 以“五步组合论”的管理逻辑为基础，中粮集团结合自身实际情况进行广泛而长久的实践，取得了长足发展。在宁高宁任职的11年间，中粮集团从一个 500 多亿元资产、400多亿元营收的贸易企业，发展成为总资产超过4500亿元、营业收入超过4000亿元的大型粮油食品企业，全产业链布局初具雏形。 2016年，宁高宁辞别中粮，带着“五步组合论”的管理逻辑来到中化集团。“五步组合论”被广泛应用在中化集团的经营管理之中，以“五步组合论”为核心理论，具有中化特色的企业经营管理模式正在逐渐成熟与完善，而“五步组合论”的理论也随着其应用范围的增加而逐渐丰富和充实。 2018年6月，宁高宁兼任中国化工集团有限公司党委书记、董事长。身兼中化集团和中国化工董事长职务于一身的宁高宁，肩负着打造有国际竞争力的可持续发展的综合性化工企业集团、推动我国化工行业迈向世界一流的重任。“五步组合论”这一具有中国特色的企业经营管理之道，在两化合作的过程中得到了丰富的实践。 《宁高宁管理笔记：五步组合论》在企业管理出版社首次公开出版，这套书的时间跨度有30年，其内容大都是与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。今天回头看，这些实践都被市场和时间检验过，也是相对成功的，这是其珍贵之处。
五部组合论.(全五册) 目录
《五步组合论：选经理人》
《五步组合论：组建团队》
《五步组合论：发展战略》
《五步组合论：形成市场竞争力》
《五步组合论：价值创造与评价》
展开全部
五部组合论.(全五册) 节选
五步组合论 我们的三百多名经理人，都受过很好的教育，有很多工作经历，我希望大家能用结构式的、逻辑式的思维考虑问题。如果我们把自身已具备的信息结构化、系统化，我们的团队会更强，因为你们会创造出更强的能力。 中粮集团的健康发展面临艰巨的挑战 团队和领导力是目前中粮集团比较急迫的问题，为什么？ 从企业的特点分析，中粮集团能做好的概率并不高。 **，中粮集团是国有企业，资产并不大，比中国石油、中国石化、中国电信小几十倍；国家政策项的业务也在慢慢减少；经营的业务相对比较散。 第二，中粮集团是外贸企业，从人的思维到运营系统比较熟悉的就是贸易部分，然而贸易是过去经济环境和过去中国经济体制造成的商业模式，体制变了这种模式就没有了。 第三，中粮集团是转型中的企业，转型是非常困难、非常危险的一件事，很多很大的企业在转型的惊险一跳中，失败的例子很多。 第四，从竞争环境、投资环境来讲，世界资源配置不愿给多元化企业。 第五，中粮集团是并购整合的企业，从屯河、深宝恒、华润酒精、生化，到*近的中谷，不管什么形式两个企业合在一起了，并购失败把企业拖垮的例子也很多。 今天面临的五个问题，每个都会给我们的工作带来非常深远、非常广的影响，而不是临时性的。 中粮集团一定能健康发展 面对这些长期影响的问题，我们怎么解决？凭什么说我们能解决这些问题？因为很多国际理论家都把这些问题放弃了！ 但是中粮集团一定能够健康发展，为什么如此肯定呢？ **，相信中粮集团的经理人有足够的悟性和智慧，能找到一种科学的方法解决我们的问题。从战略、预算、流程、6S 体系，我们正在解题的过程中，大家的向心力很强。我曾经跟韦尔奇探讨过多元化企业怎么搞，他认为多元化是通用电气成长的根本原因，这说明是有科学的解决方法。 第二，对我们很重要的是相信团队的使命感，相信大环境带给我们的机遇。大环境不仅是经济环境，还包括社会环境，我们期望和等待着我国的体制和机制不断进步，在机制和体制改变的同时，中粮集团的基础也在不断进步，所以有信心用科学的方法解决问题。希望将来集团有一种学校的感觉，每个人都能习惯性地用系统、逻辑的科学思维来面对问题、解决问题。 为什么讲五步组合论 我们很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。MBA 的课程没有给你讲企业到底怎么回事，你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。 大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。 所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。 **步，选经理人 对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，*核心的**步应该是选经理人。扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人*重要。要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，对大家要有很清楚的导向性，而不是下达一个文件就行了。 第二步，组建团队 经理人上任后，面临的**项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO 都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行的？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。 作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变的，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，*大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。 我简单地列了以下几条。 经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好*重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。 要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。 团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。 真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。 把每个员工都调动起来，让他们在*好的待遇、*好的环境中工作，是领导人需具备的基本素质。 要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。 对好经理人有太多的要求，但*核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。中粮集团的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。 第三步，发展战略 战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。 第四步，形成市场竞争力 战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。 第五步，价值创造与评价 选经理人，组建团队，制定战略，形成市场竞争力，*终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价、股东价值的评价、员工价值的评价、客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、传媒的评价等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。 在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见，我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后，我们团队的能力能够一起提高。 （2006 年4 月）
五部组合论.(全五册) 作者简介
宁高宁 政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度*具影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国*具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲*佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区*佳公司董事”等。 曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止唯一一位掌舵过4家全球500强企业的中国企业家。 35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。
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