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现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 版权信息
- ISBN：9787509222805
- 条形码：9787509222805 ; 978-7-5092-2280-5
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 本书特色
Competitive Advantage Series 更有趣、更富启发性、更多地让学生受益的新型教材 本教材遵循AACSB（国际商学院促进学会）2020版认证标准中的课程指导原则 ★每家企业的管理者都面临着各自不同的问题。 ★有时，同一产业内的企业做出相似的选择，实施的结果却大不相同。 ★还有的时候，一些企业看上去很相似，管理层所做出的选择却可能完全不同。 ★在这些多样化选择背后，企业管理者做出的分析和判断仍然存在可以理解的规律和模式。
现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 内容简介
★面向非管理学专业学生的企业管理教材，也适用于管理干部培训。 ★目标导向的学习，在企业管理的整体图景下掌握理论概念和分析技能。 ★强化现实性，分析当代企业管理者面临的真实挑战，并提供全球企业的优秀实践。 ★国际视野，将关键概念的分析置于全球竞争背景下。 ★全书分为六个部分，涵盖当代企业管理的基本主题，包括企业环境、管理与组织、市场营销、财务管理与国际企业管理等。 ★第三版增加了商业伦理与社会责任一章，新的管理主题如新零售、工业4.0，Web3.0等也进入教材。 ★企业案例全部做了更新，共有19个企业案例，82个管理专题，既考虑到制造业、服务业和数字化企业的平衡，也体现出国际企业与国内企业的代表。 ★囊括马斯克、张勇等众多知名企业家及京东、安克创新、阿里巴巴、Airbnb、SHEIN、华为、 微软、Outer户外沙发、九号平衡车、香港捷成、元气森林、招财号、 盒马鲜生、RPA财务机器人、 苏宁、中国人寿、 Shake Shack等全新企业案例。
现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 目录
第三版前言
**部分??企业环境与趋势
第1章??什么是企业
1.1 企业和企业家精神
1.2??企业环境
1.3 市场经济和经济指标
1.4 企业组织形式
第1章附录??中国现代企业：历史和今天
第2章??商业伦理与社会责任
2.1??利益相关人
2.2??商业伦理
2.3??社会责任
2.4??公司治理
第3章??全球化经营
3.1??全球市场上的中国企业
3.2??国际贸易的历史和观点
3.3??进入全球市场的战略
3.4??企业经营的全球环境
第4章??小企业、创业和特许经营
4.1??小企业的重要性
4.2??创业的时代
4.3??小企业的经营和管理
4.4??小企业的竞争力
4.5??特许经营
第二部分??管理、组织与人力资源
第5章??管理和领导
5.1??当代管理的挑战
5.2??计划与决策
5.3??资源、能力与核心竞争力
5.4??组织
5.5??领导
5.6??控制
5.7??有效的管理者
第6章??创建灵活的组织结构
6.1 组织工作
6.2??组织构建过程中的问题
6.3??职位间报告关系
6.4??委派和分权
6.5??组织结构的模式
6.6??组织变革
第7章??生产世界级的产品与服务
7.1 什么是运营管理？
7.2??运营规划与控制
7.3??质量改进
7.4??制造部门和服务部门的运营管理
7.5??工业4.0与现代制造业
7.6??供应链管理
第8章??员工激励与团队建设
8.1 为什么激励很重要？
8.2??激励的历史观点
8.3??激励的当代观点
8.4??主要的激励技术
8.5??组织中的沟通
8.6??团队和团队工作
第9章??发现并留住*好的员工
9.1 人力资源管理
9.2??人力资源规划
9.3??招聘、挑选和入职培训
9.4??薪酬和福利
9.5??培训和发展
9.6??绩效评估
9.7??人力资源管理的法律问题
第三部分??市场营销
第10章??通过有效的营销建立客户关系
10.1??什么是营销
10.2??营销战略
10.3??营销计划
10.4??购买者的行为类型
10.5??客户关系管理
第11章??产品与服务的开发和定价
11.1 产品的分类
11.2??产品开发和产品组合
11.3??产品生命周期
11.4??品牌、包装和标识
11.5??产品定价
11.6??定价战略
第12章??高效率的产品分销：批发、零售与分销
12.1 分销渠道
12.2??营销中介：批发
12.3??营销中介：零售
12.4??物流管理
第13章??整合营销传播与促销
13.1??什么是整合营销传播
13.2??广告
13.3??人员销售
13.4??销售促销
13.5??公共关系
13.6??规划促销行动
第13章附录??社交媒体营销
13A.1??社交媒体的重要性
13A.2??通过社交媒体实现企业目标
13A.3??社交媒体营销计划
第四部分??信息管理
第14章??信息的收集和使用
14.1??信息管理与企业经营
14.2??利用企业研究获得信息
14.3??企业环境中的信息基础架构
14.4??信息技术给企业带来的挑战
第15章??企业的会计信息
15.1??会计信息的重要性
15.2??会计过程
15.3??资产负债表
15.4??利润表
15.5??现金流量表
15.6??财务报表分析
第五部分??财务管理与投资
第16章??货币、银行和信贷
16.1??什么是货币
16.2??中央银行
16.3??金融机构提供的服务
16.4??有效的信用管理
第17章??财务管理
17.1??什么是财务管理？
17.2??财务计划和控制——财务管理的具体职能
17.3??短期债务融资
17.4??权益融资
17.5??长期债务融资
第18章??证券与投资市场
18.1??证券市场
18.2??如何投资有价证券
18.3??传统投资选择
18.4??高风险的投资
第六部分??国际环境下的企业管理
第19章??跨国企业管理
19.1??跨国企业的定义、特征和演变
19.2??跨国企业的战略挑战
19.3??跨国企业的组织挑战
19.4??跨国企业跨文化沟通的挑战
19.5??国际人力资源管理的挑战
案例目录
第1章 马斯克：企业家改变世界
第2章 京东将企业能力与抗疫需求相结合
第3章 安克创新：用VOC帮助理解海外用户需求
第4章 哲学教授发明手机气囊支架PopSockets
第5章 张勇领导阿里巴巴实现新目标
第6章 Airbnb的组织结构
第7章 SHEIN：灵活的分布式生产
第8章 华为的员工激励
第9章 微软改变绩效评估方法
第10章 Outer户外沙发：做极致单品
第11章 九号平衡车：智能短交通产品的设计
第12章 香港捷成：百年洋行
第13章 元气森林：争夺流量与陈列
第13章附录 招财号的社交媒体尝试
第14章 盒马鲜生的信息管理
第15章 RPA财务机器人
第16章 行长向记者解释货币政策
第17章 苏宁争取缓解财务困境
第18章 中国人寿的投资组合
第19章 Shake Shack的国际化
专题目录
第1章
一撕得：传统产品满足新的市场需求
企业家将技术创造的机会转变为市场价值
馒头风波
竞争环境推动企业变革
机会成本
看不见的手
中等收入陷阱
改革公司注册资本登记制度
第2章
企业的目的
竞争性评价与员工不伦理行为
河内KOTO餐厅
社会责任投资（SRI）
ESG披露
第3章
集装箱船只短缺与豆腐涨价
伊万里瓷和17世纪贸易战
微笑曲线与价值分布
水货引导国际市场选择
中央情报局网站的商业用途
福耀美国工厂罢工事件
第4章
大芬油画村
从新生活方式中找到创业机会
在Wish平台上经营跨境零售业务
第5章
SWOT分析法
可口可乐公司历史上*从容的决策
李荣融领导中央企业实行大变革
第6章
5种改进委派效果的方法
大教堂和集市（The Cathedral and the Bazaar）
华为建立面向行业的军团
第7章
迪尔公司的安全手套
提前期的利润贡献
青啤的“洋沙子”
航空业的收入管理
亚马逊用机器人提升安全性
菜鸟网络智能合单
第8章
小企业特别需要激励
Google的数字化激励机制
永辉超市的一线合伙人
办公协作软件
第9章
职场界的TripAdvisor
AI人才争夺
McJob，麦当劳的烦恼
如何让求职申请吸引人
P6、T3还是16-17？“大厂”的职级
字节跳动：在市区上班和就近上班
第10章
文艺片的营销
价值主张的表达：宝洁公司挽救纺必适
定位
运用GIS帮助选址
顾客净推荐值NPS
第11章
创业团队产品经理谈App测试
产品经理
哪家手机品牌忠诚度*高
忘掉价格，记住价值
第12章
沃尔玛发挥门店优势
GDS：民航机票的全球分销系统
新零售
带板陈列和带板运输
中欧班列
第13章
广告投资回报（ROI）
顾问式销售
消费者客户资料的来源
今天中午的辣椒酱突然不香了
麦当劳促销行动的难题
第13章附录
社交媒体上的公益筹款
Airbnb在社交媒体上管理用户生成内容
增长黑客
为什么美国互联网企业没有运营岗？
第14章
数据驱动新门店选址
Brave浏览器的用户价值主张
物联网的两面
在家上班一族的办公环境
第15章
税收常识
会计准则
第16章
复利
财政政策的作用
外汇储备
催收的是非
第17章
提高营运资本效率
拼多多发行零利率可转换债
第18章
创业板市场
市盈率
第19章
沃尔玛全球商铺与京东合作
海外派遣员工的补贴和回流安置
展开全部
现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 节选
SHEIN：灵活的分布式生产 SHEIN是总部位于南京的跨境女性时尚电商，在全球220个国家和地区开展业务，以美国、欧洲和中东为主要市场。据市场调研公司Euromonitor数据，SHEIN已经是世界上*大的纯线上时尚电商公司。 在生产上，SHEIN的基本需求是小批量、多批次。早期跨境电商的货源通常来自广州十三行服装批发市场。十三行市场的模式是大批量、低价格，不能适应SHEIN的需求。其结果就是备货困难，要么过剩积压，要么断货，影响SHEIN的用户体验。 2014年，创始人许仰天不得不专程到广州研究组建独立供应链。针对自身需求和市场上的产能供给，SHEIN在供应链设计上做了一些改进。首先是建立设计师团队，形成快速的产品设计能力。SHEIN的销售追踪系统可以将各类服装零售网站的产品都抓下来，总结当前流行的颜色和价格变化，包括哪些图案更受欢迎。 在流行情报系统和设计辅助系统的帮助下，SHEIN将设计师的工作简化，可以实现远高于Zara设计师的工作效率。为了加快生产速度和保证质量，SHEIN设立打样中心，将服装打版的工作保留在自己手上而不是交给工厂承担，这样做也减轻了工厂的成本负担。 多批次、小批量柔性生产在服装行业中并不是新概念，行业内称为小单快返。由于柔性生产带来的成本增加无法解决，多数生产企业退出了这一市场。SHEIN一次订单只有100件，市场上没有企业愿意接单。SHEIN就同意工厂适当增加批量，而自己承担库存风险。加工利润低，就设法向工厂提供其他激励，比如SHEIN在市场上享有从不拖欠货款的声誉。 SHEIN借鉴了Zara的生产组织方式，大量采用外部协作生产。它利用碎片化的供应商产能，实现零散产业的集中化。为了提高沟通效率，SHEIN招募供应商的要求是距离广州两小时车程以内。这些数量众多的中小企业形成了分布式生产能力，可以每天接受订单，SHEIN也由此获得了生产能力缓冲系统。 SHEIN的目标是将用户在App界面上的所有动作与ERP系统以及终端工厂联系起来。工厂可以看到海外用户在软件上做什么，有多少人在浏览产品或将商品加入购物车。这些实时采集的数据反映到工厂，变成订单加工指令和材料补货指令，采用与Uber平台类似的智能派单和抢单机制。发出订单的同时，SHEIN操作平台还可以自动计算备货数量等。不仅为加工厂减少了人力成本，还优化了生产流程。 有媒体报道，SHEIN工厂后台操作甚至包括对工厂员工打卡的要求。工人要扫描二维码记录每日工作进度，反映出SHEIN对工厂订单执行的控制深度。在供应商KPI考核方面，排在*前面的是急采发货及时率，之后是备货发货及时率，说明加工速度是**位的要求。 Tech Buzz分析师马睿说，凭借供应链软件的帮助，SHEIN可以将打样到生产的流程缩短至*快7天，比Zara节约7天时间。有媒体列出了工厂接到订单后具体的时间安排，如面料制作1天，裁剪、车缝和收尾3天，二次工艺（绣花和印花）1天。订单数量则可以低至100件，而Zara的*低数量是300～500件。 凭借数字化整合的生产设计，SHEIN上架新产品速度远远超过竞争对手。2020年，SHEIN上线新产品15万，每月超过1万件，2个月相当于Zara一年。到了2021年，经常可以做到每天2000款新品。 华为的员工激励 华为是中国*著名的高技术企业之一。作为一家拥有19.5万名员工、研发人员占55%、产业竞争高度激烈的全球运营企业，华为公司的效能直接取决于员工的激励水平。 华为在中国企业界的一项重要声誉来自它的薪酬，在国企和民企薪酬普遍低于外企的年代，华为员工实现了与外企接近的收入水平。20世纪90年代，华为开始采用市场领导者薪酬战略。当市场工资只有1000元时，华为同类员工的工资水平却可以达到5000元，吸引优秀员工加入公司。在奖金分配上，华为向高绩效者倾斜，优秀员工和一般员工的奖金差距在4～6倍，并强制规定大部门要有5%的人员奖金为零。 2000年之后，华为加薪幅度下降，公司采用虚拟员工持股计划作为主要激励机制。员工持股计划的好处是将员工变成公司持股人，与公司共担风险，共享收益，引导员工将公司利益与个人收入联系起来。员工可以自由退出持股，但只能将持股出售给工会。虚拟股离职即失效，减少了员工队伍的流动，员工离职后回收的股份则可以用来发放给新员工。 2008年金融危机爆发，华为经营前景不明。一些老员工要求退出持股，兑现股权。当年12月，华为发起饱和配股，配股价格为4.04元，年利率6%。工龄1年以上的员工都可以参与，按不同级别设置上限。级别代表员工的知识贡献，对应着员工允许持股的数量，让股份发挥鼓励员工创造知识贡献的作用。由于老员工大多已经达到持有上限，本次配股主要吸引新员工。配股计划非常成功，不仅新员工积极购买，还成为公司吸引外部技术人才的一项驱动因素。 由于华为的发展速度超出了所有人包括激励设计者的预期，老员工持有大量股份，从公司股份升值中获益特别多。部分老员工工作热情衰退，让新员工产生不满情绪，出现了激励不足的情况。 2013年开始，华为采用5年期TUP激励计划。不再需要员工购买，而是根据绩效评定结果发放股份，5年后强制到期，员工的收益是分红和资产增值。华为希望这项计划让老员工和新员工都可以获得激励。新员工可以快速获得股份，而老员工通常职级较高，股份数量本来已经不少，仍然可以获得较高水平的激励。这一年，华为员工持股比例达到一半以上。 2014年，华为提出要平衡员工的长期激励和短期激励。优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3∶1，避免股票收益集中到老员工手中。华为主要采用每年增发股份的方法减少老员工手中的持股比例。2019年，华为遭遇美国政府打压，当年华为增发股份达到32%。 当然，华为也有许多负向激励措施，有些措施甚至在员工离职后仍然产生影响。2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，通过输入姓名和身份证号码，可以查询是不是华为开除的员工。
现代企业管理:激励、绩效与价值创造(第三版) 作者简介
吴何，多年从事管理教学与培训工作，著译有《说谎者的扑克牌》《德鲁克论管理》《战略管理》等。
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