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合同相对论:法律人的一千零一夜 版权信息
- ISBN：9787521626544
- 条形码：9787521626544 ; 978-7-5216-2654-4
- 装帧：80g胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
合同相对论:法律人的一千零一夜 本书特色
听君一席话，胜读十年书聆听29位高手高能量对话，一场又一场见识的洗礼 他们是，律师精英、大厂法总、跨界达人、斜杠青年，个个优秀！职场篇、合同篇、业务篇、技能篇，篇篇精彩！
合同相对论:法律人的一千零一夜 内容简介
本书是一部经典法律节目嘉宾对谈内容精华合集，分为合同篇、业务篇、技能篇、职场篇。内容主要为28位作者对知识产权、企业合规、投资并购、合同起草审查、争议解决策略、仲裁、舞弊调查处理，以及通用技能如思辨与逻辑、知识管理、团队建设、个人发展等议题，在各自的法律工作领域的经验和探讨。作者们将自身专业的法律知识、实务经验、对法律行业未来的展望等浓缩成文章，并叙述了自身对法律合同概念的理解和感悟，对优秀法律书籍的解读，等等。内容丰富，形式新颖。
合同相对论:法律人的一千零一夜 目录
职场篇
能言，更要善“战” 踢米尼（Timini）??004
律师如何考虑自己的发展？ 余朋铭??014
如何从新人带出“出圈”的法务部？ 吴 斐??039
法律人职业发展的那些事 胡佳彦??048
从业三十年“老法师”谈法务的道和术 樊翠华??058
史欣悦和Timini的对谈 史欣悦??070
法务与律师的自由切换
——法律人的基本专业素养 孙 颖??078
合同篇
合同全生命周期管理中的法律人 刘益冰??088
股权业务入门并不难
——公司类合同起草审查一席谈 贾 锐??102
IPO中无处不在的“合同们” 刘胤宏??110
数据合规与数据合规业务中的合同 傅 鹏??118
业务篇
商事仲裁的灵魂在哪里？ 李 昱??130
人工智能，能行吗？ 康积华??141
商业秘密保护的热点问题 邹 雯??151
这些年大厂风控岗教会我的那些事儿 黄娉婷??160
国际并购中的“惊”彩故事 张伟华??168
注册制背景下A股并购那些事 劳阿毛??178
特别返场之《劳阿毛并购新说》 劳阿毛??188
争议解决新发展
——危机管理 叶臻勇??203
婚姻家事这样的“传统”业务，到底香不香？ 张 静??212
逼死法务与合规官的N个瞬间 胡 静??225
企业员工舞弊风险的应对 喻 鑫??232
与中国入世一同成长 杨 晨??240
技能篇
法律人的知识管理与职业发展 程 阳??250
视频号打造律师个人IP，这事值得做吗？ 常 亮??262
法务、业务、商务三位一体的谈判架构 李雪松??270
谈律师的定位 陈 特??281
谈汉坤知识管理建设的心得 张 蕾??289
法律服务产品，究竟是怎么回事？ 姚俊倩??299
后 记 313
展开全部
合同相对论:法律人的一千零一夜 节选
能言，更要善“战” 踢米尼（Timini） 提到法务部的权威，不同公司可谓千差万别。以我的观察，确实有少数“说一不二”的法务部，也有一些毫无存在感的“小透明”。但更多的法务部像一个过了40岁的中年人：想攻，依然有望开疆拓土；欲守，也可勉强颐养天年。对每个法务也是一样：安守本分，或许能做到及格，无功无过。而想要有影响力，则必须不怕冲突，能言善“战”。 一、法务部的权威从何而来？ 从旁观者的角度看，有些公司的法务部地位天然比较高。法务求职时，当然愿意去这样的公司，明明是支持部门、成本中心，愣是活成了甲方的模样。然而新人很少仔细想过，这种地位从何而来。 **，与公司性质有关。 我自己在美国公司、合资公司与欧洲公司都工作过。以我自己和对身边朋友的观察（这种观察可能是不准确的，更可能是一种刻板印象），总的来说，美国公司的法务部普遍具有天然的权威。这种天然可能是基因上的： 首先，美国属于强监管国家。无论是违反FCPA（美国反海外腐败法）、反垄断法律还是合同违约、侵权，都可能使得公司遭受高额损失甚至灭顶之灾。一个不慎，不仅公司受影响，个人的责任往往也很大。正是因为风险过高，所以越是高层决策者越是利益相关者，越有动力守法合规。 其次，美国律师“无所不能”的形象深入人心。看美剧的朋友一定没少看到美国律师如何在法庭上翻云覆雨，这里面虽然有夸张的成分，但也不得不承认，美国律师的整体专业程度、解决问题的能力是经过检验的。美国社会对律师的评价也随之递延到公司内部的律师、法务，因而公司内的其他员工也好，管理层也好，看待公司内部的律师、法务也会戴着同样的滤镜。总部有了这样的传统，开枝散叶到各地子公司、分公司，这种影响多多少少也会潜移默化地自我演进。 所以在美国公司，法务出具的意见，很少有被直接无视的。我在美国公司工作时，法务总监时不时跟总裁争得面红耳赤，而结果往往是总裁气呼呼地妥协——这在别的公司是难以想象的。可别认为这是因为法务总监级别够高，相对来说，这更是一种文化。我当时虽然是入职不久的年轻法务，但业务部门的同事甚至是总监，都极其谦逊客气地跑到我办公室里探讨合同条款。 相比之下，欧洲公司的法务部会相对“温厚”些。风险要管控，合规要做，底线要有，但业务也要做。这样的文化下，公司对法律意见的把握上就比较灵活，既不会像美国公司那么高度厌恶风险，也不会像一些国内企业一样激进冒险。但也正因如此，欧洲公司的决策往往会更缓慢，法务部如果有心推动变革也会更费力气。 再往另外一端滑过去，国内的很多企业，尤其是新兴的企业，相对来说会更偏业务。风险尤其是法律风险再高，都高不过眼前的生存风险。“宁可战死，不能饿死”可能是很多掌舵人的想法。在这样的公司，法务想要发挥风控的作用，不做“小透明”，当然没有天然的权威可以指望，只能充分发挥沟通、说服的力量，逐步建立信任与影响力。 第二，与公司成长经历有关。 每次说到法律人的声音不被听到，很多法律人都会私下“不怀好意”地说：你且让他犯个错。这话说起来似乎有点职业道德的顾虑，但确实反映了现实。为什么很多小、微型公司没有法务，也不用律师，什么合同都敢签，什么章都敢盖？那是因为它们没吃过亏。 我有一个做工厂的朋友，业务做得很好，前几年在上海郊区买了别墅，意气风发。我偶尔跟他聊天，觉得他的业务模式存在较大法律风险，建议他找个法务或律师把把关，但他一直不以为意：“这么多年我都过来了，不也挺好？” 直到有一天出事了。某个晚上，他太太辗转联系我，六神无主地请我推荐一位刑事律师。仔细一问，原来他以非常明显的方式侵犯了合作方的知识产权，被刑事立案且被羁押了。几位热心朋友来回奔走，费了很大工夫，也赔了不少钱，*后总算使他免了牢狱之灾。在那之后，他很老实乖巧地找了个年轻法务，事事听听法务的意见。偶尔对年轻法务出具的意见不放心，还会找我确认一下。 而我熟悉的另外一家大公司更是如此。这家公司进入中国市场好些年，一直顺风顺水，法务部也就两三人。后来在一个项目中，管理层不顾法务提示的重大风险签了一个合同，没多久被诉，赔了两三个亿。管理层被总部全部换掉不说，法务部在短短几年从两三人发展到了三四十人。听说他们招人都挑有经验的、贵的招，用外部律师也预算非常充足。当然更重要的是，法务部在公司地位非常高，对很多事项都具有一票否决权。 “不经打击老天真”，那些经历过创伤的公司，会更明白法务的重要性。 第三，与法务部领导风格有关。 为了方便，我将法务部的领导统称为“法总”吧。如果将法总风格粗暴地分类，分为两类是讲得通的：一类是进取型法总，一类是温和型法总。 进取型法总有很多特点，比如关注团队成长，关注自身影响力，关注法务部在公司的话语权，积极参加法律共同体的活动，愿意为团队和部门发展去争取预算、资源、机会。这样的法总带领的法务部，方方面面都容易出成绩。这些成绩公司内部能看到，同行也能看到。实际上，在公司内部，团队领导能力是否超群、是否有进取心，众人都看在眼里，也在无形中影响着这个部门的地位。 温和型法总可能比进取型法总比例更高一些。毕竟在很多人眼中，特别追求个人成就、有雄心壮志的法律人很多选择了做律师（这当然也是刻板印象）。选择做法务的人，有一部分选择的是相对安逸、可预期的工作方式。在此我没有批评温和型法总的意思，因为在不同类型的公司、公司不同的发展阶段，对法务部的需求和期待也不同。打比方说，某些百年大公司的法务团队人员众多、分工明确，这样法务部的法总完全有理由采取保守的策略，维持不出错就是职业的成功。 与进取型法总相比，温和型法总带领的法务部影响力会相对平稳或弱一些。有家公司原本有一位特别敬业优秀的法总，法务部在公司也很受尊敬。后来这位法总离开，又来了一位临近退休的法总，原本要做的几个变革项目随之搁置，法务对业务的主动关心也减少了，没多久法务部就逐渐退隐到一个“半透明”的位置，完全失去了鼎盛时期的话语权。 二、法务个人怎样建立自己的权威？ 一名法总可以有不同风格，一名普通法务当然也可以有不同风格：温雅敦厚，没问题；能言善辩，也没问题。关注专业能力，很好；关注人际关系，也没错。 但在我看来，无论是哪种风格的法务，一定不能害怕冲突，有时候还要主动选择冲突（confrontation）[1]。因为无论在哪种类型的公司做法务，冲突都是免不了的，这是法务这份工作的天然属性。下面重点说说法务与业务的冲突。 我自己将法务与业务的冲突分为三种： 1.管与不管的冲突 说起来有意思，有些事法务想过问，业务大门一关：“这事不需要法务插手，我们自己能搞定。”比如，有些业务为了追求快速成交，希望合同不经过法务，闭眼直接签署对方提供的版本。 又有些事，法务不想过问，业务硬塞过来：“不行不行，你帮我把把关我才放心。”比如一些低风险的合同，比如某些需要甩锅的时候。 对于**种情况，只要天不塌，我一般不拿热脸贴冷屁股。重要的是提醒业务：“如果你需要我们，随时联系。如果你觉得业务部门自行决策合适，务必确保遵守公司的所有流程。”——这是非常必要的documentation[2]的过程，不能省。当然，如果真的事关重大，那不用害怕得罪人，该插手的就插手，对方硬捂着就找更高层级的管理者提示风险。当然，这个更要记得留下书面证据。 第二种情况，如果我判断出不了乱子，要么推回去，要么花费少量时间处理一下。推回去的时候有很多理由：根据政策规定，小额合同无须法务处理；法务部人手不足，我们不提供翻译服务；目前手头排了几个重要的合同，你这个合同能等多久？如果你察觉到对方完全是拖法务下水的意图，那么用下面这一招。 2.裁与不裁的冲突 虽然业务部门有时对法务唯恐避之不及，但在多数人眼中，法务还是比较权威、中立的岗位。所以，当两个部门对某事产生争执，尤其是发生利益冲突的时候，法务经常莫名其妙地被拉去做裁判。记得有一次，我被一名采购同事拉到一个漫长的会上，原本以为是谈供应商质量问题，听了两三个小时才明白，原来是采购部门和使用部门在“争地盘”。采购部门认为自己有权决定使用哪家供应商，使用部门认为自己了解每家供应商的具体表现，所以应该自己来决定。等我弄明白这是一摊浑水的时候，我非常清楚地表明了三层意思： **，这事没有法律问题，法务部不负责裁断； 第二，非问我意见，我建议各位按照公司现有的采购流程来做； 第三，如果采购流程解决不了问题，或者各位认为流程本身有问题，可以请两个部门的共同主管来裁决。 对，就是正确的废话。 总之，对于这种试图将法务作为武器四处扫射的，或者拉法务背锅的，先擦亮眼睛弄明白对方的真实意图，然后亮明态度：你俩爱打打，别拉我下水。如果真的涉及法律评判，也尽量不要给出一边倒的意见，而是各打五十大板，指出各自的问题：“你们谁也别在这扮好人。”不要害怕得罪人，此时讨人嫌是为了之后不被继续拉来垫背。 3.要不要“打” 我一直提醒自己和团队伙伴，法务不要轻易说“不”，因为经验证明，多数问题都是有解决方案的，而且很多时候不止一个解决方案。 然而在有些大是大非上，法务必须坚定，该投否决票的时候就投否决票。不要害怕得罪人，不要害怕承担丢订单的指控，甚至也不要害怕丢工作。还记得前面说过那家赔了两三个亿的公司吗，法务明明给了强烈的反对意见，业务还是坚持要冒着极大的风险继续，*后损失惨重。如果在这个过程中，法务没有坚持自己的原则，那就不仅是丢工作的事，更是长久的职业耻辱。 以上说的几种冲突情形，我们都是被逼无奈。但有时候，主动“开打”也是一种选择。 有一次我刚就一个案件发表了自己的看法，一位业务同事立刻回邮件，指责我的法律意见站不住脚。这位同事自己平时自学法律，所以总要寻找练手的机会。我理解他邮件里说的点，也知道他在哪个环节搞混了，于是客气地给他回邮件解释。没想到他主动升级争端，再次给我写了一封言辞激烈的邮件，还抄送了好些人，包括他的老板。我一看，这有点太欺负人了吧？于是我认认真真跟他掰扯了一下，指出他理解上的错误，顺便指出，这已经不是他**次无视法务的意见了。要记得，在公司，只有法务部才有立场（in the position）来发表法律意见。能对我们的法律意见发表评论的，只有专业人员。他不是爱抄送吗，我于是将我老板也抄送了。 我的回邮相当于将局部战争上升到了全面战争。我老板看到邮件之后，当然支持我的做法，还主动问我是否需要找他的老板谈谈。我谢绝了老板的好意：这是一场我主动参与、升级的战争，我必须自己结束它。 偶尔“开火”或扩大“战火”，不是为了赢，而是为了生存。只有通过“打”，才可能确立基本边界，才可能对外释放信号：我们不是软面团，想捏就捏。没错，我们支持我们的业务部门，但我们不宠坏他们。我们不仅有专业知识，更有态度、有尊严、有骄傲。 三、四处开火，你怎么敢？ 有人可能会问，法务在公司又不是利润中心，谁给你的勇气那么“刚”？ **，有个强大的老板。 从前面也看出来了，我有老板“撑腰”。我一直比较幸运，当然也可能是择业时的偏好：我的历任老板都非常powerful（有力量的强势），还非常“护短”。 印象很深的是，数年前我们新招了一位法务同事，业务啥的都还可以，就是沟通技能比较弱，说话横冲直撞。为此很多内部客户抱怨较多，我也没少跟着收拾烂摊子。后来不知道这位同事怎么得罪了一位高管，这位高管可能知道找我没用，直接一状告到我老板那儿去了。这位高管的大意是：你们法务部新招的这位能力不行，我建议不要让他通过试用期了。这位高管级别很高，按理说我老板有理由对他客客气气的。但我老板直接怼回去了：我不会对你的下属指手画脚，请你也别对我的人说三道四。请记住，唯一有资格评价法务部任何一个人表现的只有我！ 现在讲起这段，我依然很“上头”。有这样的老板，你自然有底气去坚持原则，自然不怕冲突。我记得没多久，有一位业务同事给法务部发邮件要求我们翻译一份合同。我电话里跟他解释了，翻译不是我们的工作，这事完全可以交给外部机构去做。这同事不声不响，直接写邮件一状告到我老板那儿去了。当然，告状者往往偷偷摸摸，这封邮件没有抄送给我。我知道这件事是因为我老板回邮件了，并且抄送了我。他的回复跟我电话里说的一样：“翻译不是法务部的工作，你们自己找翻译机构翻去。” 碰到这样的老板，即使常年不加工资，你也觉得工作安心对不对？我自己是受益者，深知老板的态度会在多大程度上影响团队的信心。所以，我也一直努力将这传统延续下去，做团队的坚强后盾。 有一次，一位业务同事请我审核一份合同。我一看就起了疑问：这合同标的并不太大，平时都是我同事看的，今天怎么来找我了？再一翻，这合同明显有法务看过的痕迹。于是我问这位同事：“这份合同我同事是不是看过？”他有点不好意思地承认了，但也话语一转：“我觉得他对合同第八条的看法可能有点不到位，所以找您再确认一下。”别的我不知道，这把戏我可太熟悉了：一处闯关过不去，就换一处，幻想着哪边网孔大就漏过去了。我看了一眼条款，我同事给的意见是站得住脚的，于是我跟他说：“我想起来了，这份合同我同事跟我讨论过，他给的意见就是我当初的意见。” 用这样的方式，不仅减少、避免了重复工作，更是用行动向外界证明：整个法务部是一股绳，不要试图寻找我们的弱点反复冲击。这也是对团队成员的一种承诺：你放心大胆去做，我给你兜着。 第二，取得本地管理层的信任。 有部门老板的支持，这是树立了经线，还不能成网。只有本地管理层也坚定“挺”你，才算纬线也到位了，你才有了一个真正的防护网。但不是每个法务都有机会与本地管理层亲密相处的，怎么才能取得他们的信任呢？我的心得是，抓住“关键时刻”。 回想起我与多位CEO的相处，每次都是因为一些“关键时刻”而很快建立了宝贵的信任。 **位CEO非常强势，爱憎分明。如果你是他喜欢的人，他会对你各种支持；如果你是他不喜欢的人，你在公司寸步难行。据说有一次他带几位总监参加谈判，有一位穿着牛仔裤到了现场，直接被他当场赶走了。 那会儿我刚到公司，听说了他的雷霆作风，但还没机会领教。突然有一天，我被一个电话叫到一个会议室。他正在和多位高管开一个会议，其中有一个法律问题需要我的意见。说实话，我真的很讨厌这种“埋伏战”，但这几乎也是法务工作的常态。我的基本方法就是给个方向性意见，但具体细节等我回头写下来给你。这次也不例外，我三言两语说了自己的看法，然后补充说：“具体的赔偿金额，我需要回去做一些调研，看看类似案例以往是怎么判的。” 回到办公室，我连夜做了调查，并且将研究结果做成了一个清晰的表格，说明在不同场景下可能出现的法律后果。 第二天，一群人再次与这位CEO开会。当我投影出自己的表格时，我能清楚地看到他脸上罕见的笑意。他接着问了几个问题，也都是我提前准备过的，看得出他对我的回答很满意。 经过这一件小事，我非常荣幸地进了他的“白名单”。我时不时被拉过去开一些不明所以的会议，会议上各种争论，但只要我给了法律意见基本上就是“end of discussion”[3]，因为他都会毫不犹豫地“采信”。后来他离开公司，我还时不时地接到他私人的法律问题咨询。 第二位CEO温文尔雅，待人客气，与**位风格迥异。但这样的风格往往是慢热型的，需要更长的时间去彼此了解，信任的建立也更需要时间。 因为一个项目，我们一起出差了大半个月。在这期间我们天天一起吃饭，聊了很多话题，算是了解了对方的习性。然而真正的关键时刻却是在谈判桌上：商务部分一一敲定，轮到法律条款谈判了。因为我全程观摩，提前做了功课，又不知不觉和对方法务建立了良好的关系，原以为*艰难的法律条款谈判竟然进行得非常顺利，用了原定时间的三分之一就敲定了合同。之后我和这位CEO再次吃饭的时候，他毫不掩饰对项目进度和我的表现的满意。也正是这次项目之后，他会主动要求业务的同事在各种场景下让法务提前参与。 所以说，与本地管理层建立良好的关系，建立强韧的信任，靠的不是漂亮话或刷脸，而是要知道哪些是关键时刻，在关键时刻怎样“强准备”，打好一场场硬仗。 总而言之，法务部的权威与影响力，虽然有基因因素、历史因素，更与每个法总、法务自身的性格、工作方式相关。想要不断增强法务部的影响力，一定不能害怕冲突，甚至有时候要主动选择“开战”。而不怕冲突的底气，一部分来自法总的强力支持，还有一部分则是通过关键时刻赢得本地管理层的深度信任。 合同洞见 我认为法务朋友也许花了太多时间在合同文本上。 之前我简单调研过，很多法务超过60%的时间花在合同处理上。把这么多的时间花在合同上面到底有没有价值？有没有比合同更重要的事？花在合同上的时间有多少是花在了“重新发明车轮”上？合同做到完美，真的就能避免合同纠纷了吗？ 图书推荐 《被讨厌的勇气》，岸见一郎、古贺史健著。 校稿人：段超男 [1]??以不躲闪的方式直接应对质疑、挑衅或冲突。 [2]??某种“黑话”，以留下档案的方式保存证据。 [3]??讨论到此为止，有种一锤定音的意思。
合同相对论:法律人的一千零一夜 作者简介
主编： 法天使-中国合同库创始人 常金光 某德国集团公司亚太区法总、《四步说服法》作者 踢米尼（Timini） 序言作者： 米其林中国区总法律顾问 王艳丽（Emi） 作者简介（以直播时间排序）： 新则创始人 余朋铭 “债主帮”创始合伙人 刘益冰 资深仲裁专家 李昱 兰台律师事务所高级合伙人、劳动法专家 程阳 阿里巴巴智能合同负责人 康积华 己任律师事务所管理合伙人 邹雯 北京嘉善律师事务所执行主任 常亮 可口可乐十年法务 黄娉婷 南钢股份总裁助理兼法务总经理 吴斐 律职创始人、法盟联合创始人、罗英人才总经理 胡佳彦 国际商务谈判专家、《逆势谈判》作者、极北光管理合伙人 李雪松 跨境并购专家、联合能源副总裁 张伟华 浙江一墨（北京）律师事务所主任、“海坛特哥”公众号创办人 陈特 华泰联合证券董事总经理、《劳阿毛说并购》作者 劳阿毛 君合律师事务所合伙人 叶臻勇 “中国第一代法总”、史丹利百得亚洲区法总 樊翠华 君合律师事务所合伙人、“令人心动的offer”导师 史欣悦 炜衡律师事务所全国婚姻家事法律专业委员会主任、《婚姻家事律师养成手册》作者 张静 汉坤律师事务所合伙人、知识管理部负责人 张蕾 国浩律师（北京）事务所合伙人 胡静 北京市隆安律师事务所高级合伙人、重庆市十佳律师 贾锐 北京市竞天公诚律师事务所合伙人 喻鑫 北京金诚同达律师事务所管理合伙人 刘胤宏 北京德恒（苏州）律师事务所高级合伙人 孙颖 海问律师事务所合伙人 傅鹏 法律服务产品专家、LegalMVP社群发起人 姚俊倩 北京金诚同达律师事务所主任 杨晨
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