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战略的逻辑 版权信息
- ISBN：9787509683194
- 条形码：9787509683194 ; 978-7-5096-8319-4
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
战略的逻辑 内容简介
本书认为, 在互联网时代, 战略对企业而言不是要不要的问题, 而是变得更重要了。学界业界对这个问题的疑惑主要在于对战略本质存在认识的误区。互联网只是一个工具, 尽管这个工具有点特殊, 也使得企业致胜的逻辑发生了很大改变, 工业时代形成的有些经验、逻辑可能不再适应互联网时代, 但*根本的东西并没有因此而改变。无论什么时代, 企业用什么方法, 更好满足消费者需求的本质没有改变, 企业生存与发展的这个根本的逻辑并没有改变, 改变的只是在这个根本逻辑下的具体的经营思路、竞争策略、方式方法等。
战略的逻辑 目录
导论 拥抱互联时代，走出战略焦虑
**章 重新理解战略
一、战略的前世今生
二、战略的本质与内涵
三、战略的精髓与生命力在于其背后的逻辑
四、战略的显著特点
五、战略的体系
第二章 互联网时代企业还需要战略吗
一、理解环境改变的内在机理
二、高度不确定的环境并非无规律可循
三、应对不确定环境的根本逻辑
四、战略在互联网时代具有更加突出的作用
第三章 互联网时代传统战略理论的局限与价值
一、波特五力模型简介
二、互联网对五种竞争作用力的影响
三、互联网环境下五力模型的挑战与局限
四、互联网时代五力模型的适用性与价值
五、对传统战略理论价值的思考
第四章 战略分析的逻辑
一、战略分析的基本内容
二、战略分析为什么极具挑战
三、S、W、O、T的相对性与SWOT的挑战
四、做好这道思考题
第五章 企业资源与战略的内在逻辑关系
一、资源与战略的关系框架
二、理论分析
三、案例分析
四、进一步讨论
五、结论与启示
第六章 战略决策的逻辑
一、战略决策的质量主要依赖价值理性而非工具理性
二、战略决策需要数据支持，但更要超越数据
三、战略决策要重视传承及在此基础上的创新
四、建立有利于发挥价值理性的决策机制
第七章 专业化战略的逻辑
一、专业化战略的理论逻辑
二、专业化战略的精神内涵与价值创造
三、互联网时代更加需要专业化思维
……
第八章 多元化战略的逻辑
第九章 平台战略的逻辑
第十章 蓝军战略的逻辑
第十一章 一体化战略的逻辑
第十二章 创新模式选择的逻辑
第十三章 竞争战略的逻辑
第十四章 战略执行的逻辑
第十五章 战略转型的路径依赖超越
案例
参考文献
**章 重新理解战略
一、战略的前世今生
二、战略的本质与内涵
三、战略的精髓与生命力在于其背后的逻辑
四、战略的显著特点
五、战略的体系
第二章 互联网时代企业还需要战略吗
一、理解环境改变的内在机理
二、高度不确定的环境并非无规律可循
三、应对不确定环境的根本逻辑
四、战略在互联网时代具有更加突出的作用
第三章 互联网时代传统战略理论的局限与价值
一、波特五力模型简介
二、互联网对五种竞争作用力的影响
三、互联网环境下五力模型的挑战与局限
四、互联网时代五力模型的适用性与价值
五、对传统战略理论价值的思考
第四章 战略分析的逻辑
一、战略分析的基本内容
二、战略分析为什么极具挑战
三、S、W、O、T的相对性与SWOT的挑战
四、做好这道思考题
第五章 企业资源与战略的内在逻辑关系
一、资源与战略的关系框架
二、理论分析
三、案例分析
四、进一步讨论
五、结论与启示
第六章 战略决策的逻辑
一、战略决策的质量主要依赖价值理性而非工具理性
二、战略决策需要数据支持，但更要超越数据
三、战略决策要重视传承及在此基础上的创新
四、建立有利于发挥价值理性的决策机制
第七章 专业化战略的逻辑
一、专业化战略的理论逻辑
二、专业化战略的精神内涵与价值创造
三、互联网时代更加需要专业化思维
……
第八章 多元化战略的逻辑
第九章 平台战略的逻辑
第十章 蓝军战略的逻辑
第十一章 一体化战略的逻辑
第十二章 创新模式选择的逻辑
第十三章 竞争战略的逻辑
第十四章 战略执行的逻辑
第十五章 战略转型的路径依赖超越
案例
参考文献
展开全部
战略的逻辑 节选
《战略的逻辑》：尽管在战略决策前，企业都会对外部环境进行尽可能的充分分析，但总体上，企业对环境仍是知之甚少的，甚至是“无知的”。在互联网时代，跨界竞争、行业洗牌、生态崛起等成为常态，会有越来越多的产业被颠覆或重塑，任何产业都存在着极大的不确定性。在这样的背景下，尽管决策科学的方法、理论、模型等取得长足进步，但相对于高度不确定的环境，这些似乎仍显得微不足道。科学方法的发展对战略决策的帮助仍相当有限，对绝大多数战略决策问题并不能给出确切的答案，企业总体的困惑与焦虑可能仍是有增无减。格力在朱江洪时代是个只造空调的专业化企业，并将其做到了业内绝对领导地位，为了进一步拓展发展空间，到底该向何处去？董明珠时代的格力，逐步向多元化战略转型，总体上饱受质疑与诟病。在一些问题上还出现重大分歧，如向新能源汽车领域的发展方面，管理层提出的方案直接被股东大会否决。孰是孰非，决策科学并不能给出答案。随着美的的强势崛起与超越，格力在空调产业的龙头地位遭到强有力的冲击，它该如何应对，决策科学本身同样无能为力。那么，为什么今天如此发达的决策科学，在战略决策领域仍难以大展身手呢？这与战略决策的性质有关，它主要思考的是企业发展的思路、理念、模式、定位等方向性问题，这些是很难在工具理性或科学理性下进行精确衡量、计算与预测的，更多的是一种价值方面的选择、判断或追求，没有对错之分。科学理性发挥自己的力量是在事实判断领域，在逻辑上，事实判断与价值判断之间有一道鸿沟，判断的标准不同，科学性发挥自己的力量是在事实判断领域，而在意义与价值方面，科学性是无能为力的（刘擎，2021），这也是战略决策往往不能依赖科学、工具的原因所在。在高度不确定的环境下，一项重大的战略决策，决策的效果如何，到底能否达到预期的目标，决策者有时心里也是没底的，更谈不上精确的计算。各类决策模型能提供的帮助也是相当有限的，要设定战略决策的模型或方程是很困难的。影响战略决策的因素或变量非常复杂，各类变量间的关系已远不是简单的线性关系，更不可能是严格的函数关系。传统的约束条件也难以确定，它本身也受很多因素的影响，很难客观描述。在这样的情况下，一个企业到底有什么优势、劣势、机会、威胁，有什么核心知识与能力，到底走向哪里等这些问题，都无法做出客观的计量与描述，大大超出了事实判断的范畴。一场疫情，对经济造成了巨大威胁，但就是有企业将其当机会应用；一个核心能力，大多数企业家看到的是优势，但就是有企业看到了其背后的陷阱。对这些现象的认识，已远无法基于事实本身，往往依赖企业家的洞察与判断，甚至依赖企业家的精神与价值观。如果从工具理性的角度看，格力可能不应该集全部资源在空调产业里厮杀，华为*初也许根本就不应该进军电信产业。格力创立时，空调行业强手林立，从决策角度如何预测后来的辉煌，甚至，按现在所谓的赛道理论，空调这个赛道本身就不行，没有前途，什么决策理论与科学似乎都不支持这个决策。华为进入电信设备产业，同样是跨国公司的天下，这个领域技术含量、门槛都相当高，如果从工具理性的角度，华为根本不具备进军的条件，按任何决策模型，恐怕都不能做出任正非那样的选择。这两个企业做出的都是不符合工具理性的选择，都有一定的偶然性，有点“冒冒失失”“感情用事”的意味。但如果没有当年他们的这种“冲动”，今天很多优秀的企业也许就不存在。他们既然做出了选择，就有坚持不懈做专、做优的决心与精神。朱江洪一直将做好空调作为自己的价值承诺，任正非没想到所选行业这么难。但既然选择了，就有为国家做强一个产业的情怀。正如任正非所说，他当时如果选择了做豆腐，估计也会成为豆腐大王。除偶然性外，一些重大的战略决策往往还有一定的被动性。乔布斯将NeXT电脑公司转型为软件公司、任正非决定出售荣耀等，都不是事先的运筹帷幄，或多或少都有一定的被动性。正如吴晓波（2017）指出的，大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。要强调的是，企业家的很多战略决策确实源于环境变化后的不得已，有很大的被动性。但有价值与理想追求的企业家，不会消极地、应付式地被动选择，而是会在被动中积极地、创造性地做出战略决策。一个企业是否处于被动之中不重要，重要的是能否积极地、创造性地应对被动或危机。……
战略的逻辑 作者简介
徐礼伯，南京审计大学商学院教授、硕士生导师，南京大学管理学博士、理论经济学博士后，江苏省“333工程”中青年学术技术带头人培养对象。主要从事战略与产业领域的研究。主持国家社会科学基金、教育部人文社科研究等项目多项，在《中国工业经济》、《江海学刊》、《江苏社会科学》等期刊发表论文50多篇。
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