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新书--项目管理基础(第五版)

作者：［英］约瑟芬·希格尼聂亚舫译

出版社：九州出版社出版时间：2022-02-01

开本： 32开 页数： 288

本类榜单：管理销量榜

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版权信息
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内容简介
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新书--项目管理基础(第五版) 版权信息

ISBN：9787522506838
条形码：9787522506838 ; 978-7-5225-0683-8
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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项目管理/目标管理

新书--项目管理基础(第五版) 本书特色

极简项目管理实战指南世界著名项目管理培训大师口碑力作，第五次修订版内容匹配《项目管理知识体系指南》 (PMBOK)新版，比教科书更简洁、更实用全球销量突破200000册人生中的每一项工作都是一个项目，基础步骤不出错，项目管理就成功了大半。

新书--项目管理基础(第五版) 内容简介

本书自初版上市以来，风靡全美，畅销20万册，帮助几代项目经理人迅速掌握项目管理的精髓。这次的修订版本对内容进行了全面升级，对项目管理的实操过程中出现的新问题进行重点阐释，因此更加实用，可以帮助你从头到尾规划与执行项目管理。本书提供的是一套快捷学习项目管理的方法，从项目管理*基本的四大限制条件（质量、成本、时间、范围）开始，然后规划方案、制定计划、完成项目，以step-by-step的方式，说透一名优秀的项目经理该如何运用各种方法解决问题，*终交出漂亮的成绩单。作者曾为美国管理协会主持过一门研讨课，名为“非项目经理的项目管理要点”，在非传统项目经理人、主题专家、发起人中引发巨大反响，学员包括销售经理、行政人员、营销策划以及采购主管等背景迥异的人群。本书内容虽然权威、专业，行文却深入浅出，每一章都含有生动的案例以及习题，方便读者迅速汲取知识，即使是非项目经理人也能轻松上手，大幅提升项目成功率。

新书--项目管理基础(第五版) 目录

第五版前言??/??ⅰ

第 1 章项目管理概述??/??1

第 2 章项目经理的角色??/??31

第 3 章项目规划??/??41

第 4 章将干系人管理纳入项目规划过程??/??57

第 5 章制定项目的使命、愿景及目标??/??73

第 6 章确定项目风险及沟通计划??/??87

第 7 章利用工作分解结构规划项目??/??105

第 8 章项目工作时程??/??129

第 9 章制定一个可行的时程??/??143

第 10 章项目控制及评估??/??165

第 11 章变更控制过程??/??181

第 12 章利用挣值分析控制项目??/??199

第 13 章管理项目团队??/??219

第 14 章作为领导者的项目经理??/??235

第 15 章项目收尾??/??251

第 16 章如何在你的公司有效实施项目管理??/??265

练习参考答案??/??273

展开全部

新书--项目管理基础(第五版) 节选

第1章项目管理概述所以，不就是项目管理吗，值得大动干戈写一本书？本书1997 年出版**版以来，项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的会员数量已经从几千人，增加到 2015 年的将近 46.2 万人。可能有人不是很清楚，所以还是解释一下：PMI 是项目管理者的专业组织，了解更多信息可浏览 PMI 官网 www.pmi.org。除了提供多种会员服务之外，PMI 的一个主要目标是提升项目管理的专业度。为实现这一目标，PMI 建立了“项目管理专业人士”（Project Management Professional，PMP®）资格认证体系，要获得这一认证，必须具备工作经验（大约 5000 个小时），并通过一个在线考试，考试教材是《项目管理知识体系指南》（ Project Management Body of Knowledge ，PMBOK® 指南）。为何要专为项目管理成立一个专业协会？项目管理不就是一般管理的一个变种吗？这种说法也对也不对。两者有许多相似之处，但是也存在差异，而且差异之大，足以将项目管理当作一个有别于一般管理的学科。其中一个差别是，项目的日程比一般管理者处理的大多数活动都要更加密集。另外，项目团队的成员常常不是直接向项目经理汇报，而是向*一般的管理者报告。所以，什么是项目管理，项目又是什么呢？ PMI 将项目定义为“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力”。这意味着项目是一次性的，如果重复就不能称作项目。项目应该有确切的起点与终点（时间，time）、预算（成本，cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。我之所以说“项目应该有……”，是因为很少有项目严格符合这一理想化的定义。后面的章节中，上述四个约束条件将被简称为 PCTS（质量、成本、时间、范围）目标。已故的质量管理学大师约瑟夫·朱兰（J. M. Juran）博士，同样将项目定义为“待解决的问题”。我很喜欢这个定义，因为它时刻提醒着我每个项目都是要为公司解决某些问题。不过，必须要指出的是，“问题”这个词常常是贬义的，可项目不仅解决“负面”问题，也解决“正面”问题。例如，开发新产品也是一个问题，不过是一个正面的问题，而环境清理项目则是处理负面问题。项目失败目前关于项目管理成功率的研究，结果不尽相同。斯坦迪什集团（Standish Group）发布的《混沌》（ Chaos ）报告称，软件开发项目的成功率是 29%，52% 未完全达成目标，19% 失败。需要指出的是，该报告规定的成功标准已“与时俱进”，也就是在预算内按时完成，而且结果达标。2011 年以后发布的报告显示，软件开发成功率基本保持不变。报告还强调称，相比大型项目，小型项目的成功率更高。IT 研究及咨询公司高德纳（Gartner）*近发布的报告也得出类似的结论，即大型项目（即预算超过 100 万美元的项目）的失败率较高，在 28% 上下浮动。 *有说服力的还是 PMI *近发布的数据。PMI 一直持续观测项目、项目集及项目组合管理的状态。他们 2015 年发布的研究《职业脉搏调查》显示了一些积极的趋势，但是，项目成功率依然持平，自 2012 年以来，成功率一直保持在 64% 的水平。那么如何才能提高成功率呢？ PMI 的建议是回归基本，他们归纳了三个基础领域： ●文化，即建立一套项目管理的理念。 ● 人才，即专注于人才管理、持续培训以及正式知识的迁移。 ●过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。基于 28 年的项目管理、*佳实践识别、项目咨询及培训的经验，我的看法是“万变不离其宗”。再怎么事先规划都不够，无论大项目还是小项目，无论是软件项目，还是研发项目，或者行政管理项目，成功的项目都有赖于良好的规划。太多项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开枪，再瞄准”的方法。许多组织则没有留给项目经理充足的规划时间，甚至完全不给规划时间，结果通常是花费更多时间和努力来修正错误、安抚不满意的干系人以及退出死胡同，简单来说就是规划不足导致项目失败。 PMI 的调查报告称：“组织应重温项目管理的基础，并*终回归基本。”我无比同意这一说法。广大读者们，你们必须打好基础，理解本书阐述的这些基本知识，才能在推进并管理项目时获得进步与成功。什么是项目管理 PMBOK® 指南对项目管理的定义是：“在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合47 个项目管理过程，它们依逻辑可归入 5 个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。” 新的 PMBOK® 指南增加了五个新的项目管理过程，即： ● 规划范围管理 ● 规划时程管理 ● 规划成本管理 ● 规划干系人管理 ● 控制干系人管理这一修改意在强调项目团队在管理之前务必进行规划。为了强调让项目干系人适当参与关键决策和活动的重要性，所以在原本九个知识领域的基础上，又新增了“项目干系人管理”，“规划干系人管理”和“控制干系人管理”就是该知识领域下的两个项目管理过程。项目要求即前述 PCTS 目标。本章后面部分将阐述启动、规划等过程，本书的大部分内容都将解释如何完成这些过程。 PMBOK® 指南若明确指出“项目经理应促成规划”就更好了。欠缺经验的项目经理常犯的一个错误是，替整个团队制定规划，这样制定出的规划不仅不能获得认同，还常常漏洞百出。项目经理不可能面面俱到，比如他们对任务所需时间的估计可能错误，一旦项目启动就会纰漏不断。项目管理的**条准则就是：真正做事的人务必参与规划。项目经理的角色应该是“赋能者”，也就是帮助团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必需的稀缺资源，为他们屏蔽外力干扰。项目经理首先应是一个名副其实的“领导者”，不应是一个“皇帝”。目力所及，我认为万斯·帕卡德（Vance Packard）给“领导”所下的定义堪称*佳。他在《金字塔攀登者》（ The Pyramid Climbers ，）一书中写道：“领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事。”这里的关键词是“心甘情愿”，独裁者也能指使他人做事，狱警能监督犯人干活，可是，领导者是让人心甘情愿做事，这中间差别很大。项目工作的规划、排时程以及控制属于管理或行政的部分。但是，如果没有领导力，项目只能达成*低要求。有了领导力之后，就能达成更多要求。我在第 14 章深入阐述了运用项目领导力的技术。不止排时程关于项目管理，有一个很常见的误解，也就是项目管理只是排定时程。微软*新财报显示，其项目管理软件 Microsoft Project 的销售数量极为可观，可是项目失败率依然高企。毫无疑问，排时程是管理项目的一个重要工具，但是远不及明晰项目目标或做好工作分解结构（work breakdown structure，WBS）来得重要，创建 WBS 需识别所有待完成的工作（第 7 章将讨论 WBS）。事实上，没有好的项目管理，一份详细的时程表，只不过是一份准确记录项目失败的回忆录罢了！关于时程软件，我还想再多说几句。你选择哪个软件并不重要，因为每个软件都有各自的优缺点。可是，目前常见的做法是，把一个软件丢给相关人员后，就指望他们能无师自通，学会如何使用。这绝对是行不通的。时程软件的特点是，大多数人不能靠自学掌握其微妙之处。他们还要做分内的常规工作，自学时间不多，而且也不是每个人都擅长自学。你不可能让一个毫无经验的新人，不经培训就去工厂操作一台复杂的机器，因为你知道后果肯定是搞坏设备，或者新人伤到自己。软件也是同理。

新书--项目管理基础(第五版) 作者简介

约瑟芬·希格尼，QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案。其客户包括百事可乐、联邦快递、威瑞森、默克药厂、哈佛商学院、美国军方等。曾任美国管理协会（American Management Association）*佳项目管理的全球实务领导人（Global ractice Leader）。

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