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心法 : 稻盛和夫的经营哲学 版权信息
- ISBN：9787222197480
- 条形码：9787222197480 ; 978-7-222-19748-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
心法 : 稻盛和夫的经营哲学 本书特色
本书从独特的视角，清晰地再现了稻盛和夫的经营哲学，深刻地剖析了阿米巴经营理念。无论是有志创业者，还是渴望汲取经验助己之力以取得更大成功的经营者，皆可从中得到有益之启发与可鉴之良方。可以说，每一个阅读过本书的读者，都能够受到深刻的启发，不但能学会管理之道，更能够学会经营之道，让他们更好地去对待自己的工作和事业。
心法 : 稻盛和夫的经营哲学 内容简介
《心法：稻盛和夫的经营哲学》从独特的视角，清晰地再现了稻盛和夫的经营哲学，深刻地剖析了阿米巴经营理念。无论是有志创业者，还是渴望汲取经验助己之力以取得更大成功的经营者，皆可从中得到有益之启发与可鉴之良方。可以说，每一个阅读过该书的读者，都能够受到深刻的启发，不但能学会管理之道，更能够学会经营之道，让他们更好地去对待自己的工作和事业。
心法 : 稻盛和夫的经营哲学 目录
**章 以心为本的经营——经营企业就是经营人心
1．和谐的氛围可以激发员工激情
2．与下属一起分享成果
3．用人格魅力凝聚人心
4．通过以身作则来影响下属
5．与员工进行心与心的交流
6．为人谦逊更易受到下属的爱戴
7．公正地对待每一个人
8．以德为本创建“和谐企业
第二章 阿米巴经营——全员主动参与经营
1．树立员工的主人翁思想
2．培养阿米巴式的领导人
3．时间的精确化管理
4．给员工更多的权力与责任
5．每一个员工都是合伙人
6．培养人才和企业一起成长
7．靠金钱留不住人才
8．实行高度透明的管理方式
第三章 意志式经营——付出不亚于任何人的努力
1．竭尽全力度过萧条时期
2．经营者要有强烈而长久的潜意识
3．意志力是企业成功的基础
4．以百米赛的速度带领企业向前冲
5．经营者的意志可以激发员工积极性
6．只有努力才能看到光明
……
第四章 共同经营——经营不能靠经营者单枪匹马
第五章 “利他”经营——敬天爱人，与人为善
第六章 高效益经营——销售*大化，成本*小化
1．和谐的氛围可以激发员工激情
2．与下属一起分享成果
3．用人格魅力凝聚人心
4．通过以身作则来影响下属
5．与员工进行心与心的交流
6．为人谦逊更易受到下属的爱戴
7．公正地对待每一个人
8．以德为本创建“和谐企业
第二章 阿米巴经营——全员主动参与经营
1．树立员工的主人翁思想
2．培养阿米巴式的领导人
3．时间的精确化管理
4．给员工更多的权力与责任
5．每一个员工都是合伙人
6．培养人才和企业一起成长
7．靠金钱留不住人才
8．实行高度透明的管理方式
第三章 意志式经营——付出不亚于任何人的努力
1．竭尽全力度过萧条时期
2．经营者要有强烈而长久的潜意识
3．意志力是企业成功的基础
4．以百米赛的速度带领企业向前冲
5．经营者的意志可以激发员工积极性
6．只有努力才能看到光明
……
第四章 共同经营——经营不能靠经营者单枪匹马
第五章 “利他”经营——敬天爱人，与人为善
第六章 高效益经营——销售*大化，成本*小化
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心法 : 稻盛和夫的经营哲学 节选
《心法：稻盛和夫的经营哲学》： 阿米巴经营的重点就是单位时间核算制度，因为单位时间的核算制度能够让市场需求的弹性清楚地反映出来，从而*大限度地发挥企业的潜能。 1959年正值京瓷创立的初期，其主要的项目就是生产制造电视机显像管的零部件。当时的京瓷是一个处在产业链*低端的小企业，根本没有资格和销售商讨价还价，所以想要获得更高的利润只能是尽可能地减少开支。然而对于稻盛和夫来说，不论京瓷再怎么节省就是发展不起来——微薄的利润让京瓷招不到经验丰富的工人，招不到优秀的研发和管理人才，更是无法更新企业的生产设备。就是在这样一种状态下，稻盛和夫开始仔细琢磨如何在不依靠设备的情况下让企业的效益得到提升。在经过一段时间的观察与思考之后，稻盛和夫找到了那个让京瓷腾飞的答案——充分挖掘员工身上的潜力，将所有员工的发展潜力转化为竞争力，毕竟企业是人的企业而不是机器的企业。 为了挖掘员工的潜力，稻盛和夫先是根据工作量的大小实施三班倒制度。但是这种机械式的强制性工作不但没有让员工的潜力得到开发，相反，还使得员工怨声载道。在这种情况下，稻盛和夫只能采取新的办法：告诉员工们企业的发展现状，如果我们的成绩提升不上去，那么我们就都有可能面临着失业，所以大家要加倍地努力！ 在企业的发展历史上，几乎所有的企业都认为将企业的重要信息毫无保留地告诉员工一定会造成信息外泄，从而影响企业的发展，因此企业的实际经营状况只有企业管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫却不这么看待，他认为只有让员工了解了企业的经营状况之后才能够彻底地激发员工的信心和责任心。所以，稻盛和夫开始努力地将京瓷的经营状况清晰地展示在员工面前。 将企业的经营状况展示给员工，这并不是一件非常容易的事情，关键就是找到所有人都能够理解的方式。当时，京瓷的主要经营模式就是按照客户的订单将客户所需要的零部件生产出来交给客户，因此京瓷的发展主要就是依靠客户的订单。在这种情况下，稻盛和夫认为提高京瓷业绩的关键就是以销售为主导，于是他立刻根据京瓷的实际需要组建了一支销售团队，同时稻盛和夫也开始尝试着将各个生产环节进行细分，以此来获取更多的利润。 在做出这一决定之后，稻盛和夫首先将单价、订单数量、订单金额等重要信息传达给每一个员工，然后又告诉大家与订单紧密相关的生产计划和利润目标。稻盛和夫的这种方式不是告诉员工“你生产了什么产品”，而是告诉员工“你们生产了价值多少钱的产品”。 可以说，稻盛和夫的这个经营策略为京瓷的发展带来了转折性的改变。此后，京瓷的企业规模不断扩大，有了很多生产基地和专门的工厂，而且这些基地与工厂之间还形成了非常好的良性竞争。在这种经营方式*开始的时候，稻盛和夫将每一个独立出去的部门称为阿米巴，并使用单位时间产值（用各个阿米巴的产值除以总时间）来评估阿米巴的效益。但是实际上这种评估方式并不公平。比如说，专门生产陶瓷的阿米巴使用廉价的原材料来生产陶瓷，而安装金属配件的阿米巴，由于金属配件的价格本来就很高，不需要特别努力就能够非常轻易地获取高产值，其单位时间的产值就比较高，这就导致了评估方式的不公平。 鉴于此，稻盛和夫开始使用新的核算方法——单位时间核算，即从产值中扣除所有成本之后再除以总时间作为新的阿米巴评估标准。结果，原本阿米巴之间的不公平核算被消除，阿米巴之间启动了公平竞争的模式。由京瓷企业自身特点所决定，稻盛和夫*先是在制造部门中开始使用单位时间核算制度。后来随着企业的不断扩大，1970年的时候稻盛和夫又先后在管理部门和销售部门实施单位时间核算制度。而管理部门没有将产值作为评估依据，稻盛和夫就将管理部门的单位时间核算看作是非赢利性的且能够考察企业支出费用和劳动时间的阿米巴。 ……
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