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跨国公司与对外直接投资
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跨国公司与对外直接投资

作者：任永菊
出版社：清华大学出版社出版时间：2019-02-01
开本： 其它 页数： 285
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跨国公司与对外直接投资 版权信息

跨国公司与对外直接投资 本书特色

《跨国公司与对外直接投资》以国际视角、前沿理论、实践经验贯穿全书，配套课件、习题和案例，方便教学。 下载课件、获取课件密码、各种资源包以及人工客服，请关注清华社官方微信服务号qhdxcbs_js，一站式帮您解决各种图书问题。

跨国公司与对外直接投资 内容简介

本书在介绍跨国公司与对外直接投资相关概念、特征以及基本知识的基础上，结合该领域1新发展，利用案例引导出相关内容，围绕跨国公司的组织结构、内部国际贸易和转移价格、技术转让、跨国并购、跨文化管理、对外直接投资理论、对外直接投资与经济发展、发展中国家跨国公司及其对外直接投资、金砖国家跨国公司对外直接投资、中国跨国公司及其对外直接投资等部分展开阐述；并利用相关知识剖析经典案例，进而给出思考题和练习题以供读者学习掌握使用。本书可以供本科生高年级、研究生低年级学习使用，还可以供相关人员研究使用。

跨国公司与对外直接投资 目录

第1章跨国公司概述1
1.1跨国公司的含义2
1.2跨国公司的类型3
1.3跨国公司的特征4
1.4跨国公司的形成与发展7
1.5案例分析: 法国耐克森公司成长路径15
本章小结19
思考题19
练习题19
第2章跨国公司对外直接投资简介21
2.1对外直接投资概述23
2.2对外直接投资的动机25
2.3对外直接投资的特征28
2.4对外直接投资的影响因素31
2.5案例分析: 德国汉高的国际化之路37
本章小结41
思考题41
练习题41
第3章跨国公司的组织结构43
3.1跨国公司的法律组织形态44
3.2跨国公司管理组织结构类型47
3.3跨国公司管理组织结构新发展54
3.4案例分析: 壳牌的组织变革59
本章小结61
思考题62
练习题62
第4章跨国公司的内部国际贸易和转移价格64
4.1跨国公司的内部国际贸易65
4.2跨国公司的转移价格70
4.3案例分析: 斯沃琪集团避税案76
本章小结79
思考题79
练习题80
〖1〗〖2〗〖3〗跨国公司与对外直接投资目录〖3〗第5章跨国公司的技术转让81
5.1技术转让概述82
5.2技术转让的方式88
5.3技术转让的定价与支付92
5.4技术转让的策略95
5.5技术转让的理论98
5.6案例分析: 空中客车对华技术转让101
本章小结104
思考题105
练习题105
第6章跨国公司的跨国并购107
6.1跨国并购概述108
6.2跨国并购的理论112
6.3跨国并购的影响119
6.4跨国并购的具体流程121
6.5案例分析: 英博天价收购雪津125
本章小结127
思考题127
练习题128
第7章跨国公司的跨文化管理129
7.1文化与跨文化130
7.2跨文化冲突135
7.3跨文化整合142
7.4案例分析: 沃尔玛进军日本148
本章小结150
思考题151
练习题151
第8章跨国公司的对外直接投资理论153
8.1垄断优势理论155
8.2产品生命周期理论158
8.3内部化理论160
8.4国际生产折中理论163
8.5小岛清的比较优势理论167
8.6对外直接投资理论的新发展169
8.7案例分析: 宝洁公司的跨国之道173
本章小结174
思考题176
练习题176
第9章跨国公司对外直接投资与经济发展178
9.1对外直接投资对世界经济的影响179
9.2对外直接投资对东道国经济的影响181
9.3对外直接投资对母国经济的影响186
9.4案例分析: 中联重科国际化的影响194
本章小结197
思考题198
练习题198
第10章发展中国家的跨国公司及其对外直接投资200
10.1发展中国家跨国公司发展历程203
10.2发展中国家跨国公司对外直接投资的特点209
10.3发展中国家跨国公司对外直接投资理论213
10.4发展中国家跨国公司对外直接投资的发展趋势215
10.5案例分析: 印度塔塔集团的海外扩张之路222
本章小结225
思考题225
练习题226
第11章金砖国家的跨国公司对外直接投资228
11.1金砖国家跨国公司对外直接投资概况230
11.2金砖国家跨国公司对外直接投资总体特点234
11.3金砖各国跨国公司对外直接投资特点238
11.4金砖国家跨国公司对外直接投资的发展趋势253
11.5案例分析: 阿里巴巴改变俄罗斯人的生活257
本章小结261
思考题261
练习题261
第12章中国跨国公司及其对外直接投资263
12.1中国跨国公司的发展阶段264
12.2中国跨国公司类型及其对外直接投资动机268
12.3中国跨国公司对外直接投资未来趋势及有待完善之处272
12.4案例分析: 中粮集团并购荷兰尼德拉274
本章小结277
思考题278
练习题278
参考文献280
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跨国公司与对外直接投资 节选

　　第3章　　跨国公司的组织结构【学习要点】　　1. 随着跨国公司对外扩张步伐的加快，在国外建立分子公司已经成为常态。但是分子公司之间的组织特性存在明显差异。　　2. 随着跨国公司发展战略的变化，跨国公司会选择采用与之相适应的不同的组织结构，因此组织结构必然出现新的发展趋势。　　【学习目标】　　1. 掌握跨国公司的三种法律组织形态及其各自的法律特征；掌握跨国公司五种*基本的组织结构类型，即职能式结构、事业部式结构、区域式结构、混合式结构和矩阵式结构。　　2. 熟悉跨国公司组织结构的*新发展。　　AB公司的信息系统安海斯布希公司（AnheuserBusch，简称“AB公司”），是美国第二大铝制啤酒罐制造厂，世界*大的啤酒酿造公司，总部位于美国密苏里州圣路易斯市，创建于1852年。AB公司的核心产业是啤酒行业，核心市场目前依然是美国啤酒市场，约占美国啤酒市场近50%的份额，拥有超过18 000名雇员。除美国市场之外，AB公司在欧洲、亚洲、拉丁美洲等都有投资，产品销往世界近100个国家和地区，多种产品品牌享誉全球，如百威（Budweiser）、博士（Busch）、米狮龙（Michelob）等。　　作为世界啤酒行业的领先企业，AB公司一直表现良好，特别是近年来，销售量、销售收入、利润等方面居于世界前茅。其成功关键离不开恰如其分的公司组织结构（图31）。*值得一提的是，AB公司高度重视信息化系统的应用: ①AB公司下属的14家全资啤酒厂（除2004年7月收购的哈尔滨啤酒公司之外）全部使用了ERP(企业资源计划)系统，其中13家使用的是功能强大的SAP(企业管理解决方案)系统。通过ERP系统将工厂内的生产、采购、运输、销售、维修，以及财务管理和分析等工作全部管理起来，不仅能提高工作效率，还能分析决策。②运用一整套信息系统进行销量跟踪、物流管理、经销商/零售商管理等。该系统建立在Web平台上，可以通过Internet方便地和经销商/零售商沟通，从而获得*为准确的市场信息。　　图31AB公司组织结构　　作为组织结构中的一部分，AB公司的信息系统是其达到有效管理协调的一种手段。而管理协调是任何一家跨国公司在发展过程中不可或缺的。因为“凡是进行大批量生产和大批量分配相结合并在产品流程中可以协调的那些工业，必然会产生现代的这种工商企业，因为管理协调的‘看得见的手’比亚当·斯密所谓的市场协调的‘看不见的手’更能有效地促进经济的发展，同时也更能增强资本家的竞争能力；现代工商企业的管理体制取代了市场机制而协调着货物从原料供应，经过生产和分配，直到*终消费的整个流程”。管理协调对于一个企业的生存与发展起着决定性作用，而相应的组织结构则是管理协调能否成功的前提。这是现代跨国公司生存之根源。　　资料来源: 江若尘.500大企业成长路径研究［M］.北京: 中国时代经济出版社,2011: 156158; ［美］小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命［M］.重武,译.王铁生,校.北京: 商务印书馆,2016; AnheuserBusch. Our U.S. Footprint: United States of Beer［EB］. https: //www.anheuserbusch.com/about/usa.html.　　〖1〗〖2〗〖3〗跨国公司与对外直接投资第3章跨国公司的组织结构〖3〗3.1跨国公司的法律组织形态　　企业法律组织形态是指法律规定的企业组织形式，它由企业的组织方式、法律资格等方面的内容构成。根据不同标准，企业法律组织形态有不同的分类。例如，根据投资主体的不同，将企业分为国有企业和非国有企业；根据承担的职能不同，将企业分为竞争性企业和非竞争性企业；根据是否独立享有权利、承担义务和责任，将企业分为法人企业和非法人企业。企业法律组织形态对该企业产生的影响主要包括: ①资金来源； ②利润分配和风险承担的主体与形式； ③资金运用与战略决策的主体和方式。企业的法律组织形态并不是一成不变的，在一定条件下，可以发生转化，如人员组成、财产构成或创办目的等来自企业内部的变化，或是由国家法律和经济政策的改变所引起的变化，如所有制的变化，以及某一国家或某一地区特定的商业和法律习惯的差异。　　对于跨国公司来说，其复杂的组织结构中主要存在三种法律形态: 母公司、子公司和分公司。本节主要阐述跨国公司这三种法律组织形态的概念和法律特征。　　3.1.1母公司及其组织特性〖*2〗1. 母公司概念母公司(parent company)是指通过拥有其他公司一定数量的股权或通过协议方式能够实际控制支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。判断是不是母公司，*基本的特征是看其是否参与子公司业务经营，而不仅仅是持有子公司的股份。　　国际上有时也把母公司称为控股公司(holding company)，并分为纯控股公司(pure holding company)和混合控股公司(mixed holding company)两类。纯控股公司设立的目的只是掌握子公司的股票(份)或其他有价证券，其本身不再从事任何业务活动。混合控股公司，或叫控股营业公司(holdingoperating company)，除了掌握子公司的股份之外，本身也经营其他业务活动。目前，母公司主要是指这类混合控股公司。例如，AT&T公司、通用汽车公司等就是既控制许多子公司，又经营自身的通信、工业生产及其他业务的公司。　　2. 母公司组织特征　　母公司的法律特征是: ①母公司实际控制子公司的经营管理权。母公司以参股或非股权安排行使对子公司的控制。参股方式是指通过拥有子公司一定比例的股权来获得股东会的多数表决权，进而获得对公司重大事务的决策权，达到控制公司的目的。非股权安排是指通过各种协议达到实际控制的目的。②母公司对子公司承担有限责任。母公司对子公司承担的责任通常以其出资额为限；母公司对子公司的债务不承担责任，这是由于母公司与子公司在法律上是相互独立的法人。母公司与子公司的关系实质上是股东与公司的关系，很多国家既对二者之间的一般关系做了规定，也对母公司与子公司之间的特殊关系作出了特殊规定，进行特殊的法律管制。　　3.1.2子公司及其组织特性〖*2〗1. 子公司概念子公司(subsidiary)是指一定比例的股份被另一家公司拥有或通过协议的方式受到另一公司实际控制、支配的公司。母公司与子公司之间存在的“所有权”关系，实质上是母公司对其经济上的实际控制和参与决策权。　　目前，各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照美国《模范商业公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90%已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本法律则规定，如果某公司拥有另一公司50%以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司；与此相对应，一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。　　母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。母公司通过控制众多的子公司、孙公司而成为庞大的公司集团。母公司只要通过较少的资本就可以利用子公司的资本购买别的公司，组建起金字塔形的公司集团模式。　　2. 子公司组织特征　　从法律上来讲，子公司具有不同于母公司的法律特征: ①子公司具有独立法人资格。法律上，子公司是独立法人，拥有独立的公司名称和章程，拥有独立的财产并自负盈亏，可以公开发行股票以及独立借贷，可以以自己的名义从事各种经济、民事活动；独立承担公司行为所带来的一切后果及责任。子公司在东道国注册登记后被视为当地公司，须受东道国法律管辖和保护，不受母国政府的外交保护。②子公司在经济上和业务上被母公司实际控制。母公司居于控制和支配地位，子公司处于从属地位。母公司对子公司的实际控制表现为，母公司能够决定和控制子公司董事会组成，其重要决策要经过母公司的同意。子公司的财务状况和经营成果要纳入母公司编制的合并会计报表之中。③母公司对子公司进行实际控制或是基于支配性协议等非股权安排。在现代国际商业活动中，母公司的控制手段已经不再局限于股权的控制，非股权安排越来越多。某些国家的公司法都承认非股权安排，非股权安排被称为子公司。张继康.跨国公司与直接投资［M］.上海: 复旦大学出版社,2004: 14.　　3.1.3分公司及其组织特性〖*2〗1. 分公司概念分公司(branch)是总公司的分支机构。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至世界各地，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是分公司。分公司是与总公司相对应的一个概念，是总公司的一个部分，在法律上和经济上都不具有独立性。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似，但分公司的法律地位与子公司完全不同。　　2. 分公司组织特征　　从法律角度来看，分公司与母公司、子公司具有非常明显不同的特征: ①分公司没有法人资格。分公司不具有法人资格，因此不能独立承担责任，其一切行为后果及责任由总公司负责。分公司由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称和章程。②分公司没有独立的财产。分公司的所有资产均属于总公司，其本身也作为总公司的资产列入总公司的资产负债表中，总公司对其承担无限责任。③分公司没有独立的公司名称和章程。分公司与总公司同为一个法律实体。设立在东道国的分公司被视为“外国公司”，不受当地法律保护，而是受母国的外交保护。它从东道国撤出时，不能出售资产，不能转让股份，也不能与其他公司合并。　　延伸阅读　　设立分子公司的原因市场竞争日趋激烈，跨国公司总在考虑如何达到经济效益的*大化，并由此选择有利于公司经营的组织形式。世界各国对子公司和分公司在税收待遇等方面有着许多不同的规定，这就为企业或跨国公司设立附属企业的组织形式提供了选择空间，所以就出现了在不同国家和地区分别设立子公司或分公司的现象。　　1. 设立子公司的原因　　子公司在东道国仅承担有限的债务责任(有时需要母公司担保)。子公司向母公司报告企业成果只限于生产经营活动方面，而分公司则要向总公司报告全面情况。子公司的所得税计征独立进行。子公司是独立法人，子公司可享受东道国给其居民公司提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，而分公司由于是作为企业的组成部分之一派驻国外，东道国大多不愿为其提供更多的优惠。东道国税率低于母国时，子公司的累积利润可得到递延纳税的好处。子公司利润汇回母公司要比分公司灵活。这有利于母公司的投资所得、资本利得留在子公司，或者可选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益。许多国家对子公司向母公司支付的股息规定减征或免征预提所得税。　　2. 设立分公司的原因　　分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单。分公司承担的成本费用可能要比子公司少。分公司利润由总公司合并纳税。由于分公司不是独立法人，在经营初期出现亏损时，其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担。分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提所得税。分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。　　综上所述，子公司和分公司的税收利益存在较大差异，公司在选择组织形式时应细心比较、统筹考虑、正确筹划。一般说来，如果组建的公司一开始就可盈利，设立子公司就更为有利。在子公司盈利的情况下，可享受到当地政府提供的各种税收优惠和其他经营优惠。如果组建的公司在经营初期可能发生亏损，那么组建分公司就更为有利，可减轻总公司的税收负担。　　3.2跨国公司管理组织结构类型　　组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，用于表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。　　对于现代跨国公司来讲，已经形成五种基本的组织结构类型，即职能式结构、事业部式结构、区域式结构、混合式结构以及矩阵式结构。　　3.2.1职能式结构　　在职能式结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。简单的职能式结构中，一般由公司总裁直接负责包括研发部、图32简单的职能式结构生产部、财务部以及市场部等各个部门在内的相关管理（图32）。　　1. 职能式结构的特点　　当外界环境稳定，技术相对成熟，而又不需太多的跨职能部门间的依存时，职能式结构是*有效的组织结构类型。组织目标在于提升内部效率和技术专门化程度，企业规模可以是小型的，也可以是中型的。公司主要通过纵向层级来实现控制和协调，并不需要太多的横向协调。在公司中，员工被安排去完成各自职能部门的工作目标。计划和预算依据职能来制订，并且可以反映各个部门的资源耗用成本。正式的权力和影响来自职能部门的高层管理者。　　2. 职能式结构的优势　　职能式结构的优势是有助于形成职能部门的规模经济。规模经济原意是指扩大生产规模引起经济效益增加的现象，职能部门的规模经济是指组合在一起的员工可以共享某些设施和条件，从而节约成本、减少投入。例如，只准备一套设备，而不是为每条产品线都提供独立的设备，就会减少重复建设和浪费。职能式结构鼓励员工技能的进一步提高。在组织内部，员工被安置从事一系列的职能活动。对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，职能式结构是一种*佳模式。　　3. 职能式结构的劣势　　职能式结构的劣势在于，对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门协调。如果环境发生变化或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向层级超载现象，决策堆积，高层管理者不能快速作出反应。而且，在职能式结构中，由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。　　3.2.2事业部式结构〖*2〗1. 事业部式结构的特点事业部式结构的显著特点在于，基于组织产出划分部门，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等职能部门，以增强部门内协调，鼓励灵活性和变革，因此能够适应环境的变化。此外，事业部式结构实行决策分权，而不像职能式结构总是将决策集中在高层。　　事业部式结构又可细分为产品事业部结构和多事业部结构。产品事业部结构(product division structure)是指总公司设置研究与开发(R&D)、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，职能部门为事业部提供所需的支持性服务。多事业部结构(multidivision structure)是指总公司下设多个事业部，各事业部又设立各自的职能部门，用来提供研究、设计、采购、销售等支持性服务，各事业部自行生产产品，自行采购和销售。InfoTech公司的事业部式结构如图33所示。　　图33InfoTech公司的事业部式结构　　资料来源: 达夫特.组织理论与设计精要［M］.李维安，译.北京: 机械工业出版社，1999: 10.　　这种结构模式在获得跨部门协调方面效果极佳。当环境不确定，技术又是非例行的，需要部门间相互依存，目标是外部有效性和适应性时，事业部式结构是适合的组织模式。该结构也适合将大型公司划分为一些较小的、自主经营的组织，以便实现更佳的控制与协调。在这些大公司内部，这种较小的组织有时称为分部、事业部或战略经营单位。如时代华纳公司就是典型的事业部式结构，它主要经营的事业部有华纳音乐、华纳兄弟、时代公司等电影、电视制作商，还包括一系列杂志出版商和图书出版商。　　2. 事业部式结构的优势　　事业部式结构的优势主要表现于: 各分部拥有决策权力；具有适应不同产品、地区和顾客的能力；产品责任清晰，各个环节紧密联系，容易令顾客满意；对不稳定环境的快速适应以及灵活的部门协调能力，使组织能够自我快速调整，对市场的变化作出迅捷的反应。　　3. 事业部式结构的劣势　　事业部式结构也不是只有优势，它也有劣势，主要表现于: ①使组织失去了规模经济，如10名工程师可能被分派到5个事业部。②会导致产品线之间相互分立，难以协调。正如强生公司所说: “我们必须不断提醒自己: 我们在为同一个公司工作。因此组织需要不断强调跨事业部的协调与职能的专业化。”③使组织失去深度竞争和技术专门化能力。事业部式结构中，技术人员被分派到不同事业部之中分头进行研发，每个部门都在重复进行相关研究，自然会削弱技术专业化的研发能力。④产品线之间整合与标准化的难度增加。　　事业部式组织结构特点见表31。表31事业部式组织结构特点关 联 背 景内 部 系 统结构: 事业部式　　环境: 中度到高度的不确定性、变化性　　技术: 非例行，部门间较高的相互依存性　　战略目标: 外部效益、适应、顾客满意经营目标: 强调产品线　　计划和预算: 基于成本和收益的利润中心　　正式权力: 产品经理优势劣势适应不稳定环境下的快速变化　　清晰的产品责任和紧密的联系环节，令顾客满意　　跨职能的高度协调　　使各分部适应不同的产品、地区和顾客　　在产品较多的大公司中效果*好　　决策分权失去了职能部门内部的规模经济　　导致产品线之间缺乏协调　　失去了深度竞争和技术专门化　　产品线间的整合与标准化变得困难资料来源: Duncan R.What is the right organization structure?Decision tree analysis provides the answer［J］.Organizational Dynamics， 1979， 7(3): 5980.3.2.3区域式结构　　区域式结构是基于用户或顾客对结构进行整合，以满足不同国家、不同地区的消费需求。每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。区域式结构的优劣势与事业部式结构的优劣势相似。组织能够适应各自地区的特殊需求，员工按照区域性目标而非国家性目标来分派。强调区域内的协调，而不是跨地区协调或与全国总部的关系。　　例如，苹果公司在20世纪80年代的区域式结构，反映了当时苹果公司的区域性扩展特点，以便于向全世界的用户生产和配送苹果电脑。这种结构将苹果公司的管理者和员工集中在专门的区域性消费者和销售目标上（图34）。　　图34苹果公司在20世纪80年代的区域式结构　　资料来源: MARKOFF J.John Sculleys biggest test［N］.New York Times，19890226.　　3.2.4混合式结构　　混合式结构不再强调以单纯的职能、事业部或区域的形式存在，而是同时强调两种特征，如产品和职能或产品和区域。当组织拥有多个产品或市场时，有些职能对每种产品和市场都重要，将被分权成为自我经营的单位；同时，有些职能也被集权，集中控制在总部。后者相对稳定，需要规模经济和深度专门化。　　例如，美国太阳石油公司采用混合式结构，每个产品副总裁同时管理该产品的营销以及销售，从而提高了协调性及市场灵活性。每个产品副总裁也都由计划、供应和生产部门对其负责。所有提炼厂由设备副总裁统管，有助于协调各精炼厂为共同燃料、润滑剂和化学产品等事业部提供产品，从而获得规模经济。其他为整个组织服务从而获得规模经济的部门主要包括人力资源部、技术部、财务部、资源与战略部等。如图35所示。　　图35美国太阳石油公司的混合式结构　　资料来源: 王嫱.跨国公司组织结构［M］.上海: 上海财经大学出版社，2010: 1.　　1. 混合式结构的特征　　混合式结构一般应用于与事业部式结构相同的环境背景，但前者趋向于在不确定的环境中应用，以提高产品事业部的创新性和外部有效性。技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。公司的目标是不断创新，令顾客满意，获得与职能部门相关的效率。　　2. 混合式结构的优势　　混合式结构的主要优势在于，使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现职能部门内部的效率。这类结构使产品事业部和组织在目标上保持一致。产品的组合实现了事业部内部的有效协调，而集中的职能部门实现了跨事业部的协调。　　3. 混合式结构的劣势　　混合式结构的一个劣势是管理费用的增加。组织需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。因此组织必须控制总部人员规模，以限制管理费用，并减少官僚主义，提升事业部的灵活性。　　此外，混合式结构容易造成公司和事业部人员之间的冲突和相互的不理解。一般地，总部的职能部门对事业部的活动没有职权，因而事业部经理可能会抱怨总部的干预，同时总部的管理者可能会抱怨事业部自行其是。　　混合式结构组织特点见表32。表32混合式结构组织特点关 联 背 景内 部 系 统结构: 混合式　　环境: 中度到高度的不确定性、变化性　　规模: 大　　技术: 非例行，职能间存在一定的依存　　战略目标: 外部效益、适应性、顾客满意经营目标: 强调产品线和某些职能　　计划和预算: 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功　　正式权力: 产品经理，取决于职能经理协作的责任优势劣势使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率　　公司和事业部目标更好的一致性效果　　获得产品线内和产品线之间的协调可能使管理费用增长　　导致事业部和公司部门间的冲突资料来源: 王嫱.跨国公司组织结构［M］.上海: 上海财经大学出版社，2010: 1.3.2.5矩阵式结构　　矩阵式是另外一种注重多元效果的结构(图36)。当环境既要求专业技术知识，又要求每条产品线能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构，它能够有力地实现部门间的横向联系。它的独特之处在于，能够让事业部式结构和职能式结构(横向和纵向)同时实现。　　图36矩阵式结构的双重职权结构　　资料来源: 达夫特.组织理论与设计精要［M］.李维安，译.北京: 机械工业出版社，1999: 10.　　1. 矩阵式结构的条件　　条件一: 产品线之间存在共享稀缺资源的压力。组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线，便于组织在不同产品上共同灵活地使用人员和设备。例如，工程师以兼任的形式被指派为多种产品或项目服务。　　条件二: 环境对组织的多种能力同时存在要求。例如，对技术的质量(职能式结构)和快速产品更新(事业部式结构)的要求。组织必须能够达到职能和产品之间双重职权的平衡。　　条件三: 组织面临复杂和不确定的环境，因此需要纵向和横向两方面都有大量的协　　……

跨国公司与对外直接投资 作者简介

任永菊，1968年4月生于天津，祖籍河北省。南开大学经济学博士，复旦大学理论经济学博士后，天津商业大学教授。十余年来，一直致力于跨国公司地区总部相关研究，至今已经出版相关个人学术专著三部，即《论跨国公司地区总部的区位选择》《跨国银行地区总部的区位选择：理论、实证与应用》和《跨国公司地区总部集聚给我们带来了什么——基于正反两方面的思考》，2019年4月将出版又一本专著《大集聚：跨国公司地区总部在中国》。获天津市哲学社会科学优秀成果奖二等奖和三等奖各1项，其他奖项若干项；主持以及参与各类省部级以上项目若干项；公开发表论文近50篇。

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