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项目管理-管理流程及方法 版权信息
- ISBN：9787302518730
- 条形码：9787302518730 ; 978-7-302-51873-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
项目管理-管理流程及方法 本书特色
《项目管理：管理流程及方法》在阐述当代项目管理的思想和理念时，结合中国的管理智慧加以叙述。本书理论前沿、深入浅出、突出应用、配套课件。 下载课件、获取课件密码、各种资源包以及人工客服，请关注清华社官方微信服务号qhdxcbs_js，一站式帮您解决各种图书问题。
项目管理-管理流程及方法 内容简介
本书在阐述项目管理基本概念的基础上，以项目管理流程为主线，阐述项目管理流程10个主要环节，并对每个环节所涉及的管理理念、方法、技术和工具进行了详细叙述，全面介绍了项目管理的内容和方法。 全书共分11章，内容包括项目管理概述、项目经理的任命、项目管理的规划、项目团队的建设、项目活动的定义、项目进度计划的制订、项目任务的分配、项目资源计划的制订、项目计划的优化、项目实施的控制、项目收尾的管理。 本书可以作为高等院校项目管理课程的教材或教学参考书，也可以作为项目管理培训教材，还可以供致力于项目管理实践的人员参考。
项目管理-管理流程及方法 目录
第1章项目管理概述1
1.1项目及其特征1
1.1.1项目定义1
1.1.2项目特征2
1.1.3项目分类6
1.1.4项目生命周期11
1.1.5项目管理环境16
1.2项目实施主体17
1.2.1项目团队17
1.2.2项目团队生命周期22
1.3项目管理方法25
1.3.1项目管理的定义25
1.3.2项目管理的途径26
1.3.3项目管理的主要内容29
1.3.4项目管理的主要过程30
1.3.5项目管理的基本流程30
1.3.6项目管理的辅助工具32
思考题33
第2章项目经理的任命34
2.1项目经理的地位与角色34
2.1.1项目经理在组织结构中的地位34
2.1.2项目经理承担的角色37
2.1.3项目经理任命流程38
2.2项目经理的职责与权力40
2.2.1项目经理的主要职责40
2.2.2项目经理的主要权力43
2.3项目经理的能力要求45
2.3.1项目经理的胜任力模型45
2.3.2项目经理的计划与决策能力48[1]〖2〗[3]项目管理——管理流程及方法目录[3]2.3.3项目经理的组织与协调能力49
2.3.4项目经理的领导与管控能力51
2.3.5项目经理的沟通与交际能力53
2.3.6项目经理的基本素质55
2.3.7项目经理胜任力要求的变化57
思考题59
第3章项目管理的规划60
3.1项目管理规划概述60
3.1.1项目管理规划的含义60
3.1.2项目管理规划的编制61
3.2项目管理目标的确定63
3.2.1项目管理的基本目标63
3.2.2项目管理目标的优先顺序65
3.2.3项目管理目标的评价标准68
3.2.4项目管理目标的主要作用70
3.3项目章程的制定70
3.3.1项目章程的基本作用71
3.3.2项目章程的编制依据71
3.3.3项目章程的主要内容72
思考题76
第4章项目团队的建设78
4.1项目团队的组建原则和流程78
4.1.1项目团队的组建原则78
4.1.2项目团队的组建流程80
4.2项目团队绩效的提升83
4.2.1高效项目团队的主要特点84
4.2.2成功项目团队的关键要素84
4.3项目团队的激励88
4.3.1激励过程88
4.3.2激励机理89
思考题92
第5章项目活动的定义93
5.1项目活动定义概述93
5.1.1项目活动定义的依据93
5.1.2项目活动定义的工具与技术94
5.2项目工作分解结构95
5.2.1工作分解结构的基本概念96
5.2.2工作分解结构的分解原则96
5.2.3工作分解结构的分解方法99
5.2.4工作分解结构的创建过程101
5.2.5工作分解结构的主要作用103
5.2.6工作分解结构方法的拓展应用108
5.3项目活动定义的成果110
5.3.1项目活动清单110
5.3.2项目活动属性110
思考题112
第6章项目进度计划的制订113
6.1项目进度计划概述113
6.1.1项目进度计划的概念113
6.1.2项目进度计划的作用114
6.2项目进度计划的制订过程114
6.2.1项目活动工期的估算114
6.2.2项目活动顺序的安排116
6.2.3项目进度计划的表达116
6.2.4项目进度计划的层级121
6.3项目进度计划网络分析123
6.3.1项目进度计划网络分析的主要时间参数123
6.3.2双代号网络分析128
6.3.3单代号网络分析130
思考题131
第7章项目任务的分配134
7.1项目任务分配概述134
7.1.1项目任务分配的原则134
7.1.2项目任务分配的依据138
7.1.3项目任务分配的过程138
7.2责任分配矩阵的构建142
7.2.1责任分配矩阵的主要形式142
7.2.2责任分配矩阵的创建过程143
7.2.3责任分配矩阵的主要作用145
思考题146
第8章项目资源计划的制订147
8.1项目资源计划概述147
8.1.1项目资源计划的编制依据147
8.1.2项目资源计划的编制工具149
8.1.3项目资源计划的编制结果151
8.2项目的采购计划151
8.2.1项目采购分类152
8.2.2项目采购决策152
8.2.3项目采购方式156
8.2.4合同类型158
8.3项目的成本计划162
8.3.1项目成本计划的编制162
8.3.2项目成本估算163
8.3.3项目成本预算164
思考题165
第9章项目计划的优化166
9.1项目计划优化概述166
9.2项目资源与进度的优化167
9.2.1资源均衡的进度计划168
9.2.2资源受限的进度计划171
9.3项目成本与进度的优化174
9.3.1项目工期的压缩176
9.3.2进度—成本优化方法181
思考题183
第10章项目实施的控制185
10.1项目实施控制概述185
10.2项目范围控制186
10.3项目进度控制186
10.3.1项目进度控制依据187
10.3.2项目进度控制方法187
10.4项目成本控制189
10.4.1项目成本控制依据190
10.4.2项目成本控制方法191
10.5项目质量控制194
10.5.1项目质量控制过程194
10.5.2项目质量控制依据195
10.5.3项目质量控制方法196
10.6项目风险控制199
10.6.1项目风险的发生过程200
10.6.2项目风险的管理原则201
10.6.3项目风险的控制措施201
思考题202
第11章项目收尾的管理204
11.1项目收尾管理概述204
11.1.1项目合同收尾204
11.1.2项目行政收尾205
11.1.3项目合同收尾与项目行政收尾的关系205
11.2项目管理后评价205
11.2.1项目管理胜任力评价206
11.2.2项目管理成熟度评价210
11.2.3项目绩效评价214
11.2.4项目管理后评价的意义218
11.3项目成功要素分析218
思考题219
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项目管理-管理流程及方法 节选
第1章 项目管理概述“知彼知己，百战不殆”是《孙子兵法》中的名言，不但将军和元帅奉为圭臬，就是公司的经理和总裁也深信不疑。“知彼知己，百战不殆”的理念不但适用于竞争场合，如国家间的战争、企业间的商业竞争；也适用于需要合作的场合，如合作协商、合同谈判；还适用于非竞争场合，如项目的实施、企业运作等。 作为管理人员，不但要认识被管理的对象（知彼），而且要认识管理主体本身（知己），为实现管理目标奠定基础。作为项目经理，不但要认识项目（知彼），而且要认识项目团队（知己），从而为实现项目目标奠定基础。“知彼知己”只是必要条件，而不是充分条件，要高效地实现项目目标，还需要掌握必要的项目管理方法和工具（“战”的方法和技巧）。因此，在项目实施过程中，项目经理需要做3个方面的事情： 一是要“知彼”；二是要“知己”；三是会“百战”。“知彼”就是要了解项目特点、项目过程等；“知己”就是要了解项目经理的职责、职权和能力要求，了解项目团队；“百战”就是要掌握项目管理的流程、方法和工具。 1.1项目及其特征 根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目就必须了解项目： 项目是什么？项目有哪些特征？项目有哪些类型？项目生命周期有哪些阶段？项目有什么样的环境？等等。 1.1.1项目定义 什么是项目？虽然没有统一的定义，但不同的项目定义所反映的项目本质基本相同。下面是几个比较典型的项目定义。 美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）认为项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。该定义中，“独特”是指一个项目所形成的产品或服务在某方面不同于其他的产品和服务，“临时性”是指每一个项目在时间上都有明确的起点和终点。 国际项目管理协会（International Project Management Association,IPMA）把项目定义为“在事先确定的要求和约束条件下，为实现约定的交付品所做的独特的、临时的、多种专业的、组织在一起的努力”。该定义指出完成交付品的活动是在约束条件下进行的，是独特的，是临时的。需要说明的是，虽然多数项目涉及多个专业，但并不是所有的项目都如此。[1]〖2〗[3]项目管理——管理流程及方法第1章项目管理概述[3]国际标准化组织（International Organization for Standardization,ISO）从项目过程的角度把项目定义为一组独特的过程，这些过程是由具有起止时间、相互协调和控制的、实现项目目标所必需的活动所组成的。ISO认为实现项目目标需要提供符合特定要求的交付物。该定义认为项目是由过程组成的，而过程是由活动组成的。 英国商务部的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）认为项目是“为了按照商业论证的约定交付业务产品而组建的一个临时组织”。从系统理论的角度把项目看作为了实现一个目标把人员、设备、材料及设施组织起来并加以管理的系统。认为项目是一系列独特而又相互关联的任务，应该系统地考虑才能有效利用资源。因此，其把项目定义为为了在规定的时间、成本和性能参数内实现特定的目标，由个人或团队进行的一组独特的、有明确的起点和终点的、相互协调的活动。 德国标准DIN69901直接根据项目的特征对项目进行定义，认为项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务： 具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织。该定义体现了项目的主要特征，其中，预定的目标是指根据某种技术规格制订的目标，时间限制条件是指有确定的开始和结束日期，财务、人力和其他限制条件是指对资源消耗的限制，专门的组织是指项目团队。 上述项目定义虽然文字表达有所不同，但实质是相同的，都反映了项目的基本特征： 项目是一项独一无二的任务，在一定的约束条件下（主要是指限定时间、限定资源），为实现特定的预期目标而进行的一系列相关工作的总称。但是，从这些定义中看不出，项目涉及多少人，有多大规模，需要多长时间来完成。因此，项目定义有3点需要进一步说明。 (1) 项目是由一系列活动组成的任务。项目侧重于实现某一产品、服务或成果的过程。尽管项目的结果可能是某种产品，但产品本身不等于项目。例如，一条高速公路的建设过程是项目，但建成后的高速公路本身不是项目，而是项目的结果，是一项设施。又如，开发一款新车的一系列研究设计和样车生产等活动是项目，而样车是该项目的结果，是一个产品。 (2) 项目定义不涉及项目规模的大小。项目可能很小，投资不超过万元；也可能很大，投资上万亿元；项目可能在一个组织机构内就可以完成，甚至只需一人就能完成；也可能需要多个，甚至上万个组织机构的几十万人的共同努力才能完成。例如，一个人的学位论文是由个人完成的，而美国的阿波罗登月项目在项目高峰时期，参加项目的组织机构有2万余家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万。 (3) 项目定义强调了时间限制，但没有定义时间的长短。有的项目在很短时间（如几天时间甚至几小时）内就可以完成，有的则需要很长时间（如几年甚至几十年）才能够完成。例如，一次郊游从策划到实施可能只用了一两天时间，而英法海底隧道项目从提出设想到*终完成将近200年。 1.1.2项目特征 一提起项目，人们就会想到古代的中国万里长城和埃及金字塔，就会想到近代的美国的阿波罗登月、巴西的伊泰普水电站、英法海底隧道、中国的三峡水电站……这种例子不胜枚举，但一般不会把产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等活动看作项目。为什么上述工程被看作“项目”，而产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等其他的活动不是项目呢? 项目的定义是由对现实中的项目进行概括总结而成的，要想了解现实中哪些是项目，哪些不是项目，就需要了解项目有哪些特征。下面以三峡工程为例，看一看项目具有哪些特征。 三峡工程，又称三峡大坝或三峡水电站，位于湖北省宜昌市长江上游不远处的三斗坪，是一个除了发电以外还具有航运、养殖、防洪、供水等功能的综合水利枢纽工程。在长江三峡建造大坝的设想可追溯至1919年。孙中山先生在1919年出版的《建国方略》一书中认为长江“自宜昌以上……当以水闸堰其水，使舟得溯流以行，而又可资其水利”。20世纪40年代中期，国民政府与美国垦务局签约，准备利用美国资金在长江三峡建设水电站，但因内战而未能实施。毛泽东在1956年发表的《水调歌头·游泳》词中用“更立西江石壁，截断巫山云雨，高峡出平湖”的词句表示出建设三峡工程的设想，并指定由当时国务院总理周恩来督办。1983年水利电力部提交了工程可行性研究报告，并着手进行前期准备。1984年国务院批准了这份可行性研究报告，但由于存在移民搬迁、泥沙淤积、国防安全等问题，遭到许多政协委员的强烈反对。为此，国务院又召集400多位专业人士，分14个专题对三峡工程进行全面重新论证。1992年三峡水电站获得中国全国人民代表大会批准建设，标志着三峡工程正式进入建设期。在全国人民代表大会通过兴建三峡工程的议案后，1993年，国务院设立了三峡工程建设委员会，为工程的*高决策机构，由国务院总理兼任委员会主任。1993年9月27日，中国长江三峡工程开发总公司成立，作为三峡工程的业主单位。1994年12月14日举行了开工典礼，宣告三峡工程正式开工。 三峡水电站的总体建设方案是“一级开发，一次建成，分期蓄水，陆续移民”。工程共分三期进行，总计约需17年。一期工程从1993年初开始至1997年底完工，目标是实现大江截流。二期工程从大江截流后的1998年开始至2003年11月首批4台机组全部并网发电，主要任务是在大江河段浇筑土石围堰，开工建设泄洪坝段、左岸大坝、左岸电厂和永久船闸。三期工程从2002年11月6日实现导流明渠截流后开始至2009年全部工程完工，主要任务是加高右岸的土石围堰，并在其保护下修建右岸大坝、右岸电站和地下电站、电源电站，同时继续安装左岸电站，将临时船闸改建为泄沙通道。全部完工后的三峡水电站，坝高185米，蓄水高175米，水库长600余公里，安装32台单机容量为70万千瓦的水电机组，是全世界*大的（装机容量）水力发电站。整个工程的土石方挖填量约1.34亿立方米，混凝土浇筑量约2 800万立方米，耗用钢材59.3万吨。 整个项目的预测静态总投资为900亿元人民币（1993年5月末价格），其中工程投资500亿元，移民安置400亿元；预测的动态总投资将为2 039亿元，实际总投资约1 800亿元。主要资金来源为三峡工程建设基金（电费附加费）。1994年起，葛洲坝水电站的利润也被直接转为三峡建设资金。2002年成立中国长江电力股份有限公司（中国长江三峡工程开发总公司的子公司之一），掌管葛洲坝和三峡的所有发电资产。该公司2003年在上海证券交易所公开发行股票上市，其募集的资金和此后获得的发电利润也成为三峡建设资金的重要来源。此外，中国长江三峡工程开发总公司（注： 2009年9月27日更名为中国长江三峡集团公司）还发行了数期国内债券募集资金。 三峡工程在建设中全面实行项目法人负责制、招标投标制、建设工程监理制、合同管理制等制度，以确保工程质量。为了实现竞争，还把主要建设项目拆成单项进行招标。三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位和主要监理单位都是水利部长江水利委员会。主要施工单位有中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等。机组设备主要由德国伏伊特（VOITH）公司、美国通用电气（GE）公司、德国西门子（SIEMENS）公司组成的VGS联营体和法国阿尔斯通（ALSTOM）公司、瑞士ABB公司组成的ALSTOM联营体提供。三峡水电站的输变电系统由中国国家电网公司负责建设和管理。 由三峡水电站所涉及的活动可以看出，项目具有5大特征： 特定的目标、一次性任务、有限的时间、阶段渐进性、不确定因素。 1. 特定的目标 每个项目都具有确定的目标。项目的结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务，通常采用时间(或工期)、成本和技术性能(或绩效)要求来定义。时间（或工期）指活动是否符合进度表和*终期限的要求，成本指资源支出的费用及其与项目预算比较的结果，技术性能(或绩效)是指对项目产出所规定的说明和要求(如飞行器的速度和射程、消费者对一种新产品的需求)以及与目标相比怎么样。例如，三峡工程的目标是在17年内，投资2 039亿元，建设一座185米高的大坝及其相关的发电、通航等设施。值得注意的是，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化。当项目目标发生实质性变动时，它就不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是特定的。 2. 一次性任务 每一个项目都是唯一的（或独一无二的），因为它需要做一些与以前不一样的事情。例如，三峡工程是世界上独一无二的，既不是利用已有的设计图纸进行施工，也不是模仿某个工程进行设计施工，而是完全根据三峡工程的具体情况和预定的目标进行设计施工建设的。在“常规的”项目中，如房屋的建造，即使*终可交付物相同，但因为地点和时间点的不同，建造同样的一栋房屋也具有许多独特的地方。因此，项目是个一次性的任务，永远不会被完全一样地重复一遍。例如，由于三峡水电站所在的地理位置，该工程不可能重复。即使拆掉在原地重建，但时间点不同，项目环境不同，如法律、劳动力市场、材料供应市场、公共服务等都发生了变化，使重建成为另外一个项目，而不是重复原来的项目。因此，项目具有一次性或单件性。但值得注意的是，整体的一次性并不否定局部的重复性。例如，在许多采用模块化设计项目中，有些模块是重复的；在土建项目中，有些工序是重复的。 项目的一次性是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以日常运营中的工作基本上是重复进行的常规作业；而项目通常是一次性的工作，每个项目都独具特色，所以项目中存在较多创新性、一次性的工作或活动。 3. 有限的时间 项目是在有限的时间内完成的活动。换句话说，项目是一项有时限的活动，这一时限表现为项目生命周期。人员、材料以及设备被组织起来去实现一个目标，通常是在一个安排好的时间范围内；一旦目标实现，组织就被解散或者被重新配置起来开始为另一个新目标工作。例如，为了三峡水电站的建设，专门成立了中国长江三峡工程开发总公司，其主要任务是完成三峡大坝的建设；项目完工后，该公司的主要任务转变为电厂的运行维护。 项目的时限性也是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作是持续性的活动，只要该活动能够带来利润，就一直持续下去；而项目是一项有时限的活动，一旦实现了项目预定目标，活动就结束。 4. 阶段渐进性 一般把从提出项目概念至项目目标实现的过程（项目生命周期）分为若干个前后接续的项目阶段，依次实施，逐渐实现项目目标。为了便于管理和控制项目风险，每个项目阶段都有预期的可交付成果（一种可见的、能够验证的工作结果或产出物)，每个阶段末都进行评审： 一是评价本阶段的绩效；二是决定是否要继续。例如，一个工程建设项目通常划分成可行性研究阶段、勘察设计阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。可行性研究阶段的可交付成果是项目可行性研究报告，根据可行性研究报告的结果决定是否要继续；勘察设计阶段的可交付成果是项目设计方案，根据设计结果进行施工；工程施工阶段的可交付成果是完成的工程设施和项目竣工验收报告，根据竣工验收报告决定是否投入使用。将一个项目分解成若干个前后接续的项目阶段进行依次实施说明项目具有渐进性。 ……
项目管理-管理流程及方法 作者简介
叶苏东，北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师；先后获得华中科技大学工学学士学位、英国雷丁大学建筑管理及工程研究专业硕士学位、新加坡南洋理工大学建筑管理与技术博士学位；主要从事项目管理、PPP模式、项目融资、工程风险管理等方面的教学与科研工作；着有《项目融资》《PPP模式理论与应用》等着作。
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