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精实创新:快思慢决的创新技术
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精实创新:快思慢决的创新技术

作者：[日]稻垣公夫
出版社：广东人民出版社出版时间：2017-03-01
开本： 其他 页数： 226
本类榜单：管理销量榜
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精实创新:快思慢决的创新技术 版权信息

  • ISBN：9787218130781
  • 条形码：9787218130781 ; 978-7-218-13078-1
  • 装帧：简裝本
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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精实创新:快思慢决的创新技术 本书特色

源于丰田，惠普导入，哈雷机车发扬光大的具有划时代意义的方法——“精益产品开发”。
让效率提高4倍、时间缩短一半的“精益产品开发”的入门书。
追求对手无法取代的优势，就从创新开始！

精实创新:快思慢决的创新技术 内容简介

“精实创新”这套体系是由密西根大学艾伦？沃德博士带领的团队参考丰田汽车的开发手法研发而成，根据导入企业的成果报告，其开发效率平均提升了四倍，开发时程几乎缩短了一半，并大幅降低了失败的风险。它颠覆了传统创新事事讲求速度的原则，而强调尽可能延迟“决策定案”的时间点。乍看之下，难免质疑这做法是否符合效率，然而就结果来看，确实提升了整体的开发效率！

精实创新:快思慢决的创新技术 目录

第Ⅰ部分 成功实现开发革新
序章
[第1章]社长的决断
产业重组还是维持发展—社长的选择
[第2章]没有海图的航海
如何让抵抗势力成为自己的同伴？
从生产革新中找办法
发现海图
年轻人减少“工作库存”的方法
[第3章]向开发革新启航
掌握开发革新关键之人的提案
**个难题—熟练掌握强大的工具
上司也需要培训
[第4章]开发流程革新
掌握多点开发这一开发革新的关键
示范项目开始之时
目标是在中国上海食品加工设备展示会参展
通过“现地现物”发现顾客价值
找出能够顺利实施的备选方案的方法
测试机能成功吗？令人紧张的批评会
[第5章]胜利的美酒
上海展示会——“审判日”
什么是主工程师制度
第Ⅱ部分 如何实际推进开发革新
[第6章]为什么现在需要开发革新
生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业
苹果体现出的开发革新的重要性
为什么之前的开发方法都不行了？
陆军退役的研究者发现了精益产品开发
如今刚开始正式普及
[第7章]精益产品开发的基本思考方法
基本在于四个要素与“LAMDA循环”
在海外大受欢迎的基础工具—A3报告书
用A3来共享开发上的知识
[第8章]精益产品开发的基础一：多点开发
如果不在构想设计上多下功夫，之后将会产生巨大的无用功
循序渐进的多点开发
将开发分为两个阶段思考
不要急着做决定，彻底消灭致命的返工
利用取舍曲线探索广阔的设计空间
◆专栏从“失败学”中吸取经验
注意设计参数的相互作用
整合各个学习循环
对备选方案进行筛选的整合活动
将产品规格逐渐详细化
关键在于用低成本来获得知识
终极目标是知识的再利用
不出现在开发流程图上的另一种流程
◆专栏*早的多点开发者是莱特兄弟
[第9章]精益产品开发的基础二：主工程师制度
丰田主工程师制度的优秀之处
为什么这项制度难以导入
主工程师候选人必不可少的资质是什么
丰田为什么有两名上司也不会出现管理混乱
[第10章]精益产品开发的基础三：项目管理的体制
将节奏导入产品开发之中
用一大一小两个体制来创造节奏
从铁路型计划到牵引型计划
创建负责任的专家团队
精益产品开发的可视化管理
让例会效率化的铁则
[第11章]导入精益产品开发
导入方式各不相同
以多点开发为核心的导入方式
第Ⅲ部分 精益产品开发的导入案例
[第12章]案例一：福特汽车部门的起死回生
濒临破产的福特导入精益产品开发
通过改革成为超越榜样的汽车制造商
[第13章]案例二：哈雷戴维森的成功经验
经营层被迫做出的决定
迟迟得不到进展的导入
导入后开发产品种类一口气增加了五倍
[第14章]案例三：PING如何摆脱高尔夫球杆危机
改变人事考核，转变设计师的意识
[第15章]案例四：特利丹·贝索斯，困难与改革的轨迹
将精益产品开发导入失去知识的公司
取回资深设计师的知识
如何发现新的事业机会
答案隐藏在取舍曲线之中
如何彻底消灭计划外的返工
结语
展开全部

精实创新:快思慢决的创新技术 节选

第 6 章　为什么现在需要开发革新
生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业
　　丰田生产方式不仅适用于制造业，*近在海外甚至已经普及到医疗机构、银行、行政机关等服务行业。为什么TPS能够在全世界如此广泛的行业之中得到普及呢？答案很简单，因为TPS 强化了企业的竞争力。
　　TPS*早由丰田的原副社长大野耐一提出，并且于20世纪40年代末开始实行。到了20世纪70年代，TPS就已经进化得十分完善，并且直至今日仍在不断地进化之中。在任何人看来，日本都拥有世界范围内名列前茅的生产系统。因为丰田积极地将TPS 推广到与之相关的合作企业之中，所以TPS 首先在日本的汽车产业中得到了普及。另外，曾经在丰田主导TPS 实行的一部分人才在离开丰田之后成为管理顾问，又将TPS这一方法传播到了全世界的各个产业之中。
　　海外*早关注TPS的是汽车行业。GM重新启动自己在加利福尼亚的一家已经关闭了的工厂，与丰田成立了一家名为NUMMI的合资公司，然后派遣了很多年轻有为的员工直接向丰田学习TPS。福特汽车也通过当时的合作企业马自达学习了TPS。
　　后来，丰田在肯塔基州建立了工厂，又在美国各地开设了汽车组装工厂，开始向美国工厂的员工传授TPS。一部分掌握了TPS的人才在离开丰田之后或者进入美国其他的生产企业，或者成为管理顾问，因此TPS以“精益生产”的概念迅速在美国得到了普及。精益生产也以同样的方式在亚洲、欧洲以及澳大利亚等世界各地区及各国展开。
　　20世纪80年代以后，不只汽车产业，日本的许多产业都开始进行生产革新活动。导入生产革新的工厂都产生了库存急速减少、工作效率提高、工期缩短等显著的效果。位于工作现场的员工亲自参加改善活动，改变自己的职场环境，企业逐渐形成了深厚的企业文化，员工们的工作积极性也明显提高了。从这个意义来看，生产革新对绝大部分的企业来说都是提高竞争力的关键，是具有战略意义的活动。
尽管TPS现在经常被称为“精益生产”“生产革新”，但这一活动的重要战略意义一直都没有发生改变。*初精益生产的适用范围以汽车和电子产品等批量产品为中心，后来扩展到生产设备、航空仪器、建筑机械等制造业的几乎全部领域。*近在海外甚至已经扩展到了服务行业之中。
苹果体现出的开发革新的重要性
　　很多导入生产革新的企业，紧接着都要对产品开发过程进行革新。哈雷戴维森在20世纪80年代濒临破产，通过导入丰田生产方式起死回生，并且成为摩托车爱好者们心驰神往的著名品牌。
　　不过在2004年，哈雷戴维森发现，如果不能大幅提高开发生产率，企业将不得不进入低速发展路线。于是该企业大胆地导入了当时几乎不为人所知的精益产品开发，在保持原有开发人数的基础上，开发生产率却提高到了之前的六倍（在第三部分将对这一案例进行详细介绍）。不过，像哈雷戴维森这样凭借产品开发革新取得显著成果的企业，在全世界范围内都屈指可数。
　　为什么在导入了生产革新之后还必须要导入产品开发革新？虽然每个企业的情况都各不相同，但主要的原因可以分为以下三点。
　　**个原因就是像哈雷戴维森那样，作为发展战略的一环，必须大幅提高开发生产率。 像高级摩托车这样的嗜好品，只要拥有品牌影响力的企业连续不断地推出新产品，那么狂热的粉丝就会连续不断地购买。也就是说，新产品的推出速度直接关系到销售额的增长，所以企业必须提高自身开发的生产率，创建一个高效率的开发体制。
　　第二个原因是为了进军急速增长的新兴国家市场。如今，不仅大型跨国企业，就连中小型企业都对新兴国家市场垂涎三尺。以金砖国家为首的新兴国家不但拥有庞大的人口数量，市场规模也比发达国家扩展得更快，这里蕴含着巨大的商业机会。
　　然而，要想占领新兴国家市场，那就必须开发出适合当地市场需求的产品。这就使得生产企业需要开发的产品种类增加，如果只通过增加开发人员的方法来应对，那么不仅会增加企业的运营成本，还会导致开发组织变得庞大而难以管理。因此，通过产品开发革新，让开发部门能够在人员不变的基础上将开发生产率提高到原来的两倍甚至四倍，就成了企业发展战略中的关键。
　　必须导入开发革新的第三个原因是为了促进产品开发的革新。一般来说，产品种类和销售额是成正比的，但苹果却用完全相反的做法实现了惊人的发展并且获得了极高的利润率。苹果面向全世界市场只推出了一款iPhone机型，但却获得了压倒性的支持率，一瞬间就占据了极高的市场份额。与此同时，苹果公司的销售利润率还维持在30%的惊人水准。因为包括iPhone在内的苹果产品全都具有极高的革新性，而且产品工艺非常简洁。要想提高产品的魅力，革新必不可少，如果能够在产品开发的过程中引发革新，那就能够切实地提高企业的竞争力。
综上所述，已经成功导入生产革新的企业，接下来迫切需要的就是提高产品开发生产率和革新性的方法。而这种方法就是产品开发革新。
为什么之前的开发方法都不行了？
　　为了应对提高产品开发生产率和缩短开发周期的需求，20世纪90 年代有人提出了一个名为阶段目标管理（Phase gate）的科学管理方法，并导入许多企业之中，却出现了许多企业开发效率降低的情况。
　　为什么阶段目标管理法不好用？导入这一方法的企业严格按照阶段目标管理法，将开发流程非常详细地分为几百个阶段，同时还在开发团队之外单独成立一个项目管理团队。这个团队负责制订详细的开发计划，并对开发团队进行监管，保证开发团队严格按照标准流程进行工作。
　　除此之外，企业还会定期举办阶段目标检查会，在检查会上对项目的进展情况以及各项指标进行检查与讨论，决定是否要进入下一阶段。有的企业在检查会开始几周前就让所有的开发者都专心制作会议资料，甚至出现开发被迫中止这种本末倒置的情况。
　　结果，原本用来对开发进行严格管理的阶段目标管理法，反而给开发者增加了许多无谓的负担，导致开发者实际用于开发业务的时间只有20%。而且即便进行了如此严格的审查和管理，但开发还是不能按照计划顺利进行，工期大幅拖延、开发预算超标、目标规格难以达成、品质存在问题等情况都没有得到任何改善。
　　*终，原本为了提高产品开发效率而导入的科学的管理方法，反而成为导致产品开发生产率低下的元凶，真是让人哭笑不得。
许多通过生产革新取得显著成果的企业，却因为找不到产品开发的革新方法而陷入困境。但丰田却成功地实现了产品开发革新。海外从20世纪90年代起就对丰田的产品开发方法进行研究并尝试将其体系化，并命名为“精益产品开发”。接下来就让我们回顾一下精益产品开发的发展过程。
陆军退役的研究者发现了精益产品开发
　　20世纪90年代，一名美国学者在丰田的产品开发方法之中发现了一个之前从未被人注意到的重要特征。这个人就是艾伦·沃德，他在大学毕业之后先进入美国陆军服役，然后进入麻省理工学院（MIT）的人工智能研究所研究机械自动化设计。取得博士学位后，他进入密歇根大学机械学科成为一名助理教授。
　　正好在那个时候，密歇根大学成立了一个研究日本汽车产业的组织，很多研究者都开始对日本汽车生产企业进行研究。畅销书《丰田之路》的作者杰弗里·莱克博士就是密歇根大学IE 学科的教授。沃德博士在麻省理工学院时就设计出了多点开发的机械设计自动化方法，然后充满期待地开始寻找是否有实际采用了这种方法的企业。后来他在一本书中看到日本的汽车生产企业采用了类似的开发方法。
　　沃德博士与莱克博士说了这件事，两人立刻前往日本进行实地调查。他们访问了日本多家汽车生产企业，并对相应企业的产品开发方法进行了调查，结果发现在日本只有一家企业实际采用了多点开发的方法。那就是丰田。
　　沃德博士为了对丰田的产品开发做更深层次的研究，派遣莱克教授的学生德沃德·索贝克前往丰田市，在丰田的开发部门参观学习了六个月，对丰田的开发方法进行了非常详细的考察。沃德博士自己也来到日本，对丰田及其合作企业进行考察。
　　*终，沃德博士发现了之前的研究者们都没有发现的重要因素，成功地分析出丰田与其他企业在设计方法上的根本性区别。沃德博士之所以有此发现，除了因为他本身就是机械设计方法论的专家，还有一个重要原因就是他在博士课程中研究的就是多点开发这一方法。
　　后来沃德教授辞去密歇根大学的工作，自己成立了一家公司，将在丰田学到的精益产品开发方法应用于自己企业的同时，他还以管理顾问的身份将这一方法推广给其他公司。尽管遭到GM 等大型企业的拒绝，但哈雷戴维森、惠普以及美国德尔福公司都表示出浓厚的兴趣。于是沃德教授就对这些企业进行指导。精益产品开发也逐渐以沃德博士为中心发展起来。
但是，2004年却发生了一场悲剧。沃德博士在驾驶自己的私人飞机起飞后不久便遭遇雷雨，飞机不幸坠毁，机上人员全部遇难。因为这次事故，之前全凭沃德博士饱满的热情与丰富的经验才逐渐得以推广的精益产品开发顿时陷入停滞的状态。沃德博士关于精益产品开发的知识被整理成一本理论著作，于博士死后的2007年在美国出版，名为《Lean Product andProcess Development 》。
如今刚开始正式普及
　　沃德博士死后，精益产品开发由他的学生们继续普及和推广。迈克尔·肯尼迪（Michael Kennedy）就是其中之一。曾经身为TI导弹部门开发者的肯尼迪，在一次产品开发共同研究组合的活动中与沃德博士相识，两人一见如故。
　　肯尼迪从TI 离职后与沃德博士一起从事管理顾问工作，因此掌握了多点开发的方法，后来他创作了两本入门书籍向世人普及精益产品开发的方法（书名见参考文献）。
　　如今在美国和欧洲每年都会举办一次关于精益产品开发的成果发布会，精益产品开发正在呈现出扩大推广的势头。当然，与精益生产相比，精益产品开发还只是影响力非常有限的方法，这也是无可争议的事实。
　　根据MIT的调查，2010年全世界导入精益产品开发的企业只有一百一十家。虽然其他的调查结果显示*多有两百家企业导入了这一方法，但与全世界几万家企业都导入了的精益生产相比，这也是一个几乎可以忽略不计的数字。在吸引企业导入这个问题上，精益产品开发还有很长的路要走。

精实创新:快思慢决的创新技术 作者简介

稻垣公夫，1951年出生，东京大学工学部毕业，随后获得密歇根大学工程学院取得工程与运筹学研究生学位。后入职日本电气（NEC）制造管理部，历任部长、NEC美国副社长。曾担任捷普集团日本分公司董事长兼社长等职务，现任Globaling株式会社董事长、Goal System Consulting株式会社顾问、INX株式会社顾问。因接触到《目标（THE GOAL）》（艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）著）而对制约理论（Theory of constraints，TOC）产生出浓厚的兴趣，成为将其实质性导入日本的人。2010年成立Globaling株式会社，主要为制造业提供精益产品开发和经营战略的管理顾问服务。
主要著作有《TOC革命》（日本能率协会经管中心）、《EMS战略》（钻石社）。翻译作品有《丰田模式》《丰田产品开发系统》。

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