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经营方略 版权信息
- ISBN：9787508664828
- 条形码：9787508664828 ; 978-7-5086-6482-8
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
经营方略 本书特色
《经营方略》是一本珍贵的企业家经营手记，也是一本来自市场前沿的实战教案。原汁原味地记录了一位大型企业领军人物在国企脱困、市场化改革、联合重组、规范治理、做强做优、转型升级过程中的不懈努力和可贵探索，为企业管理者提供了更方便、更直接的参照。 《经营方略》清晰地勾勒出我国经济体制改革的时代脉络，以丰富的案例揭示了资本运营、联合重组、文化融合、国民共进的成功法则，以创新的理念破解了转型升级、集团管控、成长模式等企业难题，以冷静的分析详解了战略与管理、多元化与专业化、集权与分权等诸多迷思。
经营方略 内容简介
《经营方略》将中国改革开放的时代背景、行业结构调整的重大变迁、国企深化改革的历史脉络，蕴于丰富的企业案例，详解了宋志平独具特色的经营之道。 《经营方略》涵盖“战略与目标”“改革与发展”“创新与转型”、“治理与管控”“团队与组织”“文化与愿景”六大主题。270多篇短文组成的长镜头，跨越中国市场经济体制改革迄今为止的全过程，还原了一位大型企业领军人在国企脱困、市场化改革、规范治理、做强做优、转型升级等历史进程中的不懈探索。 《经营方略》中所呈现的央企市营、国民共进、整合优化、联合重组、发展混合所有制经济等一系列实证经验，以及包容性经营、供给侧改革、协同性创新、占领道德高地、以孔子为师等全新经营理念弥足珍贵，对于企业的改革创新、转型发展具有重要的现实指导价值。 《经营方略》是一部成功企业家的解题手记，一部以简驭繁的实战教案，一部可供学习复制的经营宝典。
经营方略 目录
序 /XV
**章 战略与目标
战略赢是大赢，战略输是大输 /003
战略是头等大事 /003
再优秀的管理也代替不了战略 /004
思想先行：今天要为明天想清楚 /005
企业领导的首要责任是眺望远方 /007
管理者不同于领导者 /008
从“有什么做什么”到“缺什么找什么” /010
战略是目标导向还是资源导向 /010
没有枪，没有炮，别人帮我们造 /011
变身巨无霸的一条捷径 /012
战略由目标倒推而来 /014
战略是一场取舍 /016
战略就是占领一个地方 /016
退出不占根本优势的领域 /017
生根大行业的意义 /018
战略要打特色牌 /019
三大竞争战略的融合 /021
把鸡蛋放在几个篮子里 /022
适度多元化战略 /022
组建业务联合舰队 /024
选择新业务的四个原则 /025
产业扩张的同心圆模式 /026
机遇来了—跳起来，抓住它 /028
失去机会是*大的失误 /028
兵贵神速 /029
机遇只留给有准备者 /031
“机”从“危”中来 /032
在经济严冬里寻找生机 /034
奇迹越不出规律的边界 /035
战略的“变”与“守” /035
二次创业中的战略思考 /037
市场开拓的三把钥匙 /039
“四位一体”对接新经济 /041
“求新求强”战略 /042
跨越式成长的动因 /044
“四结合”特色成长模式 /045
站在世界500强企业的起点上 /047
“新常态”下的战略抉择 /048
拿起“放大镜”，放下“望远镜” /048
整合优化：经济变局下的新活法 /050
企业要有复原力 /052
怎样提质增效、转型升级 /054
再造企业竞争新优势 /056
大企业战略应是国策 /057
锻造有国际竞争力的一流企业 /057
企业要做大做强做优 /059
大企业的五大使命 /060
大河有水小河满，大河无水小河干 /062
中国大企业的特色成长道路 /064
大企业合并是大势所趋 /065
让世界成为中国的工厂 /067
做好本土市场是国际化的基础 /067
国际化路线的“三级跳” /069
从出口导向到投资导向 /070
深耕“一带一路”大市场 /072
“走出去”要谋好篇、布好局 /074
建设合作共赢的经商文化 /075
第二章 改革与机制
生而忧则市 /081
国企改革没有回头路 /081
市场不相信眼泪 /082
“适者生存”法则锻造新型国企 /084
改革是倒逼下的选择 /086
此央企非彼央企 /087
在改革中实现再造和重生 /088
央企市营：“草根”涅槃记 /090
建立适应市场经济的企业制度 /090
做市场化改革的先行者 /091
什么是“央企市营” /093
股权多元化不是私有化 /094
按照市场规则开展企业经营 /096
混合之道：国民融合像一杯茶水 /097
混合所有制是把金钥匙 /097
混合所有制的目的是“国民共进” /099
不是与民争利，而是与民同利 /100
不应有“谁吃谁”的担心 /102
国民融合是大势所趋 /104
央企的实力+民企的活力=企业的竞争力 /105
混合之路：新物种创造新优势 /107
中国建材集团的混合之路 /107
宜控则控，宜参则参 /108
混改要建立市场化机制 /110
关键要让所有者到位 /111
混合之术：找到各方*大公约数 /112
混合要顺势而为 /112
变革就要端出“牛肉” /114
“三优先”与“三目标” /115
混合的“十六字”口诀 /117
“正三七”和“倒三七”的股权设计 /118
寻找优秀的职业经理人 /119
职业经理人制度破解改革难题 /119
选择什么样的职业经理人 /121
吸纳优秀的民营企业家 /122
引才、育才、用才的“三个一”策略 /123
职业经理人的管理与转化 /125
建立中长期激励机制 /126
国企再改革是质的飞跃 /128
国企改革：从哪改，改什么 /128
国有经济和国有企业的关系 /129
“改出去”与“改回来” /131
混合所有制企业要脱下“黄马褂” /132
管好两类公司 /133
顶层设计与基层首创并重 /135
国企改革的两个层面 /135
稳妥推进改革的“*后一公里” /136
建立容错机制 /137
改革是个细致活 /139
积极尝试优先股 /141
员工持股重在引入机制 /142
要尊重和爱护企业家 /143
国企老总不好当 /143
优秀的国企领导人也是企业家 /144
企业家是改革的原动力 /146
充分发挥企业家作用 /147
第三章 创新与转型
去产能是供给侧结构性改革的硬仗 /151
需求侧的故事演变为供给侧的故事 /151
打好八招“组合拳” /152
区域整合是行业自我救赎的机会 /155
关工厂也是发展生产力 /156
加大淘汰落后产能力度 /158
错峰生产应当常态化 /159
大企业是过剩产能的终结者 /161
联合重组是市场经济的高级方式 /161
发挥“无形之手”的作用 /163
行业重组需要法律保障 /164
联合重组不应被视为垄断 /166
从拉豪合并看强强联合 /168
联合重组是一门高超的经营艺术 /169
有中国特色的并购 /169
联合重组的五原则与“三部曲” /170
不能“包打天下”，而是“三分天下” /172
从利润出发是前提 /174
只收会下蛋的“老母鸡” /175
要有与人分利的思想 /177
收人先收心 /179
中国建材凭啥入选哈佛案例 /180
重组模式可以复制 /182
让我们一起走出“丛林” /183
覆巢之下，焉有完卵？ /183
广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理 /184
从量本利到价本利 /186
杜绝比勇斗狠的坏竞争 /187
做好市场竞合的“四化” /188
提升市场议价能力，掌握自身命运 /190
坚持协同性创新 /192
合二为一的智慧 /192
大企业要搭建开放性创新平台 /193
解决创新的两难问题 /195
从1到N同样重要 /197
集成创新：把做面包的技术用在蒸馒头上 /198
主动“+互联网” /199
发现新的价值创造方式 /201
创新模式的选择不是单一的 /203
创新驱动锻造竞争内核 /204
以全面创新推动持续发展 /204
核心技术是“核中核” /206
用重组方式进行技术创新 /207
创新力决定竞争力 /208
产学研联合创新 /210
科研院所转制的“第三种模式” /211
牢牢掌控技术制高点 /213
转型是一场继承和发展 /214
从“两个大力”到“三条曲线” /214
科研院所要进军“四大” /216
向制造服务业转型 /218
该是告别“秦砖汉瓦”的时候了 /219
创业之道 /221
创新创业时代的来临 /221
战略之道、君子之道与成功之道 /223
创业需要智商、情商、胆商 /224
第四章 治理与管控
治理是更高级的管理 /229
从管理到治理 /229
跳出“人治”的思维 /230
强化治理才能基业长青 /232
治理时代需要什么样的管理团队 /234
塑造价值型企业 /235
赢利是企业的基本责任 /235
留住客户、员工、投资者的信心 /237
“掌门人”应该是“经济人” /238
把我的真心放在你的手心 /240
上市妙不可言又苦不堪言 /241
市值是上市公司效益的**指标 /243
伟大的公司需要伟大的董事会 /245
董事会的本质是什么 /245
董事会：仪式型—开放型—积极进步型 /246
解决政企分开的“一把刀” /248
确保公司的独立性 /249
建立合规绩效学习型董事会 /251
充分发挥外部董事作用 /253
做好董事长是一门艺术 /255
积极的董事长=班长+战略家+老师 /255
如何开好董事会 /256
董事长和总经理：一个看路一个拉车 /258
做“双料董事长”的那五年 /260
“三匹马”拉好“一驾车” /262
企业是企业家的孩子 /263
风险可控可承受 /265
做企业为什么会失败 /265
时时提防大企业病 /267
正确规避和应对风险 /268
用制度来“治未病” /270
花好投资这笔钱 /271
决策要见人见物 /272
管控之道 /274
提高企业免疫力靠管控 /274
集权好还是分权好 /275
母子公司各司其职 /277
国有控股管理公司管什么？ /278
“格子化”：巧克力盒子里的管控哲学 /280
搞管理靠工法 /282
管理制胜的法宝 /282
“五集中”必不可少 /283
从原理出发，用数字说话 /285
囤积库存要不得 /286
点石成金的辅导员制 /287
对标优化：变“相马”为“赛马” /289
好企业应是“六星企业” /290
“增节降”工作法：生于危机的撒手锏 /292
质量和信誉是永远的追求 /293
质量永远在路上 /293
像爱护生命一样爱护质量信誉 /295
像办商场一样办企业 /297
为什么偏偏是“龙牌” /298
管理的秘诀是持之以恒 /300
管理是永恒的主题 /300
厘清ABC，厂长不难当 /301
练得内功拿下云 /302
“早细精实”抓管理 /304
管理提升只有起点，没有终点 /305
第五章 团队与组织
以人为中心 /311
人是*宝贵的财富 /311
企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人 /312
管理的目的不是控制而是发挥 /314
小型涨落是进化过程 /315
点燃员工心中之火 /317
企业应是乐生的平台 /317
企业蒸蒸日上的关键 /318
以厂为家 /320
企业崛起要靠敬业精神 /321
怎样才是真正关爱员工 /323
下岗大潮中的艰难抉择 /324
优秀的团队必是一流的乐队 /326
打造高质量的团队 /326
多谈“我们”而不总是“我” /327
企业需要“五有干部” /329
做企业要精心 /331
六种能力至关重要 /332
建设优秀的总部队伍 /334
领导力是一种特质 /335
领导力可以复制吗 /335
企业领导的四个角色 /337
领导者必经的修炼 /338
当领导需要哪些特质 /339
看问题的三个方法 /341
关键时刻做好“四个选择” /342
识人·选人·用人 /344
知人善用是企业成功的关键 /344
寻找企业“痴迷者” /345
优秀的人才从哪里来 /346
人才创造企业，企业造就人才 /348
想招“金凤凰”，先栽“梧桐树” /349
青青子衿 /351
青春是人生的给予 /351
用人要趁早 /352
做称职的接班人 /353
像办学校一样办企业 /355
管理是教育 /355
MBA、EMBA是必修课 /356
企业需要“西点军校”式的商学院 /358
学习型组织建设永不过时 /359
建立学习型组织 /359
开会是重要的沟通方式 /360
超越自我，突破极限 /362
心智模式不改变，难有大发展 /363
把问题放到系统中思考 /364
学习是一种人生态度 /365
把时间用在学习上，把心思用在工作上 /365
何妨多点儿“书呆子”精神 /367
读书：一场与智者的对话 /368
第六章 文化与愿景
文化定江山 /373
文化竞争的*后一场决赛 /373
让文化成为一种信念 /374
不接纳企业文化的人，再有才也不能用 /376
建立共同愿景 /377
文化是学不会偷不走的 /378
建设独具特色的企业文化 /378
企业文化实用** /380
解决文化融合这道难题 /381
提防坏文化的侵蚀 /383
讲好企业故事 /384
大企业靠文化和制度影响人 /386
以先进的文化指引心灵 /386
确立企业的价值观 /387
传承“和”文化 /389
以优秀文化提升软实力 /390
发扬伟大的上市精神 /391
做企业需要包容 /393
包容是必需的经营哲学 /393
做企业的三重境界：利己—互利—利他 /394
在企业里开展幸福教育 /396
企业家应有的心态 /397
企业领导要能吃亏 /399
学会接受拒绝，学会坦诚待人 /400
站在道德高地上做企业 /401
做优秀的企业公民 /401
大企业要做履责先锋 /403
坚守企业道德高地 /404
打造阳光企业 /406
市场需要领袖企业 /408
蓝天是企业的**责任 /409
企业应遵循的价值排序 /409
为消除雾霾而努力 /411
节能环保要抓“3+1” /412
东方思想也能做出世界级企业 /414
东西方管理思想应兼容并蓄 /414
好好补上国学这一课 /415
以孔子为师 /417
半部《论语》做企业 /418
企业家是国家英雄 /420
培养世界级企业家 /420
企业家首先应是思想家 /422
弘扬企业家精神 /423
一生做好一件事 /424
企业家时代大有可为 /426
永远面向正前方 /427
忙的蜜蜂没有悲哀的时间 /427
常怀四种“心” /428
我们总要向前再迈一步 /430
做一颗平凡的铺路石 /431
跋 /435
展开全部
经营方略 节选
拿起“放大镜”，放下“望远镜” 从2011年开始，中国经济发展进入新的历史阶段，*直观的变化就是GDP增幅从两位数变成一位数。2014年，在系统分析中国经济新变化的基础上，中央做出“新常态”的战略判断，为我们正确认识和把握经济规律、制定企业战略提供了指南。什么是“新常态”？中国经济发展条件和环境发生重大转变，谓之“新”；这些新变化将长期存在，成为中国经济发展的大逻辑，谓之“常态”。所以中央要求我们“保持战略上的平常心态”，不要一看到经济增幅下降就慌了神。 对经济“新常态”的理解可分为三点：**，速度—从高速增长转入中高速增长。“十三五”期间，中国经济将以6.5%左右的速度增长，既不会失速，也不会回到过去的高速增长时代。事实上，由于潜在增长率下降、资源环境压力加大，中国经济既“做不到”也“受不了”从前的两位数增长了。第二，结构—经济结构不断升级。从经济增长结构来看，投资、消费和进出口这“三驾马车”的比重将有所变化，投资比重减弱，鼓励消费，稳定进出口；从行业结构调整来看，行业和企业将大力推进转型升级。第三，动力—从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。 从制造业来看，当前面临的问题突出表现为：**，产能过剩。经济增速降低，带来的*直接影响就是投资增速放缓。现在，虽然经济的“火车头”慢下来了，但基础原材料行业和各大制造业还在按高速发展的目标制定自己的发展模式，“车身”速度没有慢下来。于是，一方面需求的上升空间有限，另一方面产能严重过剩，新增产能不断涌现，无序恶性竞争加剧，多种因素叠加使得企业压力倍增。第二，环境的压力。我国环境承载能力现已达到或接近上限，企业必须积极推动产业变革，实现绿色低碳循环发展。第三，新技术带来的紧迫感。面对新一轮的工业革命和产业革命，“中国制造”急需向“中国创造” “中国智造”转变。 从国企来看，改革开放以来尤其是近十余年，国企在产业规模、技术创新、市场化改革、国际化等方面取得了突出成绩。“新常态”下，国企也进入了爬坡过坎、滚石上山的阶段。**，发展速度放缓。国企业务主要集中在自然垄断、特殊行业、重化工业和传统贸易等产业领域，这些领域受宏观经济影响较大。第二，市场竞争日趋激烈。在全球一体化的大背景下，国企面临的国内外竞争形势严峻，可谓“前有堵截，后有追兵”。第三，改革要啃硬骨头。改革是系统工程，是利益格局的重新调整，要审慎处理好方方面面的关系。改革既要奔着问题去，又要有序有效；既不能操之过急，也不能消极等待；既不能做激进派，也不能做落后派，只能做促进派。做到这些，殊为不易。 应该看到，进入“新常态”，是中国经济30多年高速发展的必然结果，是客观经济规律作用的体现。尽管当前经济下行压力加大，但我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期的判断没有改变，我国经济发展总体向好的基本面没有改变。我们应把心放平，主动适应经济形势，切实转变增长方式，理智进行战略调整，练就一套生存发展的新本领。这套新本领就是转型升级的本领、持续创新的本领、做强做优的本领。 “新常态”是检验企业的战略定力、经营能力、管理水平、改革成效的一块试金石。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；“新常态”下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力，向转型要发展。 ……
经营方略 作者简介
宋志平，管理工程博士，现任中国建筑材料集团有限公司董事长，中国企业改革与发展研究会会长，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。党的十五大和十八大代表，获评“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”、“《财富》（中文版）杂志2013年度中国商人”等殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团与国药集团两家央企的董事长，并带领两家企业跻身世界500强企业行列，为我国企业改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验，被誉为“中国的稻盛和夫”。他开创并成功实践的“央企市营”、“整合优化”等企业与行业发展模式，“格子化”管控、“八大工法”“六星企业”等集团管理模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获国家企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。
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