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中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集 版权信息
- ISBN：9787503255663
- 条形码：9787503255663 ; 978-7-5032-5566-3
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集 本书特色
白长虹主编的《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》是我国第二本MTA教学案例集，由12个MTA优秀教学案例组成。这些教学案例均由一线的MTA教学团队进行实地调研和访谈获得的**手资料编撰而成，由全国MTA教育指导委员会征集、评选并收录成书。 本书所有的案例均取自旅游行业企业，反映了我国旅游行业企业在发展过程中取得的成绩和遇到的实际问题，具有针对性和现实意义。案例涉及的主要内容包括品牌战略选择、旅游业态创新、旅游与社区关系、企业文化建设、营销策划、企业改制和信息化转型等热点问题。 本书所有的案例均按照MTA的教学要求编写，具有一定的深度和统一的体例。同时，每个案例均配有使用说明，对案例教学提供了参考性建议。 本书适合于MTA教学使用，也可供旅游行业企业管理人员参考阅读。
中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集 内容简介
《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》是我国第二本MTA教学案例集，由12个MTA优秀教学案例组成。这些教学案例均由一线的MTA教学团队进行实地调研和访谈获得的**手资料编撰而成，由全国MTA教育指导委员会征集、评选并收录成书。 《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》所有的案例均取自旅游行业企业，反映了我国旅游行业企业在发展过程中取得的成绩和遇到的实际问题，具有针对性和现实意义。案例涉及的主要内容包括品牌战略选择、旅游业态创新、旅游与社区关系、企业文化建设、营销策划、企业改制和信息化转型等热点问题。《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》所有的案例均按照MTA的教学要求编写，具有一定的深度和统一的体例。同时，每个案例均配有使用说明，对案例教学提供了参考性建议。《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》适合于MTA教学使用，也可供旅游行业企业管理人员参考阅读。
中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集 目录
迈向蓝海：广州H酒店演唱会市场的开拓
“小厨房”战略：A酒店集团的服务运营系统优化
周村古商城的“景区托管”之路
如何选择酒店管理公司
喜林苑：酒店与文化的融合
晋商巨擘的复兴——乔家大院的旅游发展之路
世界级文化旅游目的地的理想与现实——武汉楚河汉街旅游吸引力解读
“好客山东”：源自两千年前孔子的邀请
西双版纳傣族园社区参与景区利益分配机制演进案例分析
成都梦幻岛主题公园战略定位的选择与启示
携程服务联络中心的精益管理研究
优悦会——洲际集团酒店的会员管理之道
“小厨房”战略：A酒店集团的服务运营系统优化
周村古商城的“景区托管”之路
如何选择酒店管理公司
喜林苑：酒店与文化的融合
晋商巨擘的复兴——乔家大院的旅游发展之路
世界级文化旅游目的地的理想与现实——武汉楚河汉街旅游吸引力解读
“好客山东”：源自两千年前孔子的邀请
西双版纳傣族园社区参与景区利益分配机制演进案例分析
成都梦幻岛主题公园战略定位的选择与启示
携程服务联络中心的精益管理研究
优悦会——洲际集团酒店的会员管理之道
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中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集 节选
《中国第二届MTA教学案例评选优秀案例集》： （二）成长的烦恼 但自从营业规模扩大以来，特别是2011年年初第8家和第9家分店归入集团公司之后，交到戴民手里的财务报表就逐步失去了以往的光彩，有时候甚至让戴民感到看这些数字会有些难受，面对董事们的质询时也不如以往自信和从容。集团引以为豪的餐饮经营出现了问题，餐饮营业收入的增长出现放缓的趋势，成本费用不断上升，顾客对服务质量和菜肴质量的投诉也增多了。特别令人头疼的是：公司还得面对越来越多的来自政府环境部门的压力，主要原因是各分店厨房生产产生了大量的食品垃圾和噪声并排放油烟气体，多份措辞严厉的《整改通知书》已经由各分店转到集团总部，放在了戴民的办公桌上。 面对多种问题同时出现，戴民和同事们发现这不是简单的单一经营或管理的问题，需要借助外力进行系统研究与诊断。2012年3月，他们聘请了浙江某高校的餐饮业管理研究所的专家，组成了3人专家组，前来协助诊断问题。在专家组的帮助下，集团在顾客中做了一次调查，并同以前的营业数据及财务数据进行比较。经过仔细分析，确定了以下几个主要问题：**，菜肴制作成本居高不下，使餐饮菜肴综合毛利率从以往的49%降至45%；第二，制作质量徘徊不前；第三，各分店管理费用，特别是人员费用率偏高；第四，服务交付的速度和可靠性较差，包括服务等待时间过长、顾客等菜上桌的时间不公平、对于客户追加的订单或特殊要求不能给予及时响应、服务缺位等；第五，餐饮生产过程中的垃圾、污水、废气和噪声较多，环境污染较大，成为城市环境治理的重点对象。 （三）“小厨房”战略 面对上述问题，专家组向戴民陈述了他们的主要观点：在企业规模扩大而产品品种不减少的情况下，工序众多的分店大厨房运作变得更加复杂，相应的管理费用大幅增加，给餐饮成本带来巨大压力。随着企业规模的扩大，此时需要更精确的采购计划及生产管理。运营的复杂性给公司的管理层及员工带来了挑战，原有流程已经很难应对这种运营模式的转变，所以建议改变集团的整体餐饮运作流程。但集团高层的不少人是公司的元老，都是从*早的餐饮经营中摸爬滚打出来，对餐饮经营极负自信的资深业者，认为公司原有的“自给自足”的大厨房生产系统能够带来高质量，不同意专家组的建议。戴民为此承受了很大的压力，他召开了多次高管协调会议，并多次组织到外地餐饮企业的学习考察活动，征询和参考了其他数十名业内专家的意见和建议，终于取得了较为一致的意见：集团需要对餐饮运作的整体系统进行全面调整，主要按照中央厨房的生产模式来改造整个餐饮后台生产流程，其重点是对各分店厨房的生产环节进行精益化，缩小其规模，实施所谓“小厨房”战略。相应地，各分店的餐饮服务流程也需要开展针对服务问题的流程优化。 ……
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