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互联网思维的企业 版权信息
- ISBN：9787115349309
- 条形码：9787115349309 ; 978-7-115-34930-9
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
互联网思维的企业 本书特色
《互联网思维的企业》指导企业跳出仅更新自家产品和服务的怪圈，在管理方式、组织结构和企业文化方面进行变革，建立具有互联网思维的企业。书中通过大量图示和示例阐述了互联式企业必需的基础元素(透明的互动和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化)，以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。*后，讨论板可方便你在工作时间和同事探讨如何增加企业的互联程度。 《互联网思维的企业》适合企业员工、管理层及商务人士参考阅读。
互联网思维的企业 内容简介
《互联网思维的企业》是dachis group集团svp、畅销书gamestorming作者戴夫?格雷又一力作， 用互联网思维决策企业运作，让企业更灵活、便捷， 用新的企业模式打造成功企业。
互联网思维的企业 目录
译者序
引言
致谢
序
**部分 为什么改变
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章 互联的客户
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章 服务型经济
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章 一切皆服务
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章 复杂的服务
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章 企业是怎么和客户疏远的
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章 结构必须变
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
第7章 颠覆市场格局的复杂度
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。
第二部分 互联式企业是什么
要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
第8章 会学习的互联式企业
我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。
第9章 互联式企业的目标
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标，并以之来驱动学习，则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。
第10章 互联式企业会吸取客户反馈
要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，*重要的反馈是来自客户的反馈。
第11章 互联式企业会不断实验
如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。
第三部分 互联式企业之道
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。
第12章 争论不休的复杂度
有趣的是，复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择，必须解决这些问题。
第13章 “团组化”的未来
互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。
第14章 团组的命运由自己把控
团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队，有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速，可以规模化，而且具备高容错性。
第15章 团组需要平台的支持
团组化的组织需要一个平台，把各个团组联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享学习成果，并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。
第16章 互联式企业如何学习
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多，所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持它们。
第17章 网络中的权力和控制
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。
第四部分 如何领导互联式企业
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。
第18章 用实验来做战略
一说到战略，人们通常会觉得是高层的事。不过，从某种意义上说，高层是*不能预测未来的人，因为他们对过去投入*多，而且长期留在企业的可能性*小。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。
第19章 领导互联式企业
互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。
第20章 管理互联式企业
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
第五部分 转型成互联式企业
任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。不过，在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。如果想转型成互联式企业，现在就应该行动了。
第21章 互联的风险
和步伐缓慢的对手相比，互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过，任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败，平台级别的失败以及目标的失败。
第22章 开启这段旅程
现在，互联式企业还只是少数，不是主流。不过，只要环境持续变化，不确定性持续保持，那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进，有四个办法：自然增长；从上至下，由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出**步。
参考文献
人名索引
讨论题
引言
致谢
序
**部分 为什么改变
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章 互联的客户
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章 服务型经济
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章 一切皆服务
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章 复杂的服务
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章 企业是怎么和客户疏远的
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章 结构必须变
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
第7章 颠覆市场格局的复杂度
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。
第二部分 互联式企业是什么
要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
第8章 会学习的互联式企业
我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。
第9章 互联式企业的目标
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标，并以之来驱动学习，则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。
第10章 互联式企业会吸取客户反馈
要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，*重要的反馈是来自客户的反馈。
第11章 互联式企业会不断实验
如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。
第三部分 互联式企业之道
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。
第12章 争论不休的复杂度
有趣的是，复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择，必须解决这些问题。
第13章 “团组化”的未来
互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。
第14章 团组的命运由自己把控
团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队，有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速，可以规模化，而且具备高容错性。
第15章 团组需要平台的支持
团组化的组织需要一个平台，把各个团组联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享学习成果，并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。
第16章 互联式企业如何学习
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多，所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持它们。
第17章 网络中的权力和控制
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。
第四部分 如何领导互联式企业
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。
第18章 用实验来做战略
一说到战略，人们通常会觉得是高层的事。不过，从某种意义上说，高层是*不能预测未来的人，因为他们对过去投入*多，而且长期留在企业的可能性*小。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。
第19章 领导互联式企业
互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。
第20章 管理互联式企业
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
第五部分 转型成互联式企业
任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。不过，在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。如果想转型成互联式企业，现在就应该行动了。
第21章 互联的风险
和步伐缓慢的对手相比，互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过，任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败，平台级别的失败以及目标的失败。
第22章 开启这段旅程
现在，互联式企业还只是少数，不是主流。不过，只要环境持续变化，不确定性持续保持，那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进，有四个办法：自然增长；从上至下，由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出**步。
参考文献
人名索引
讨论题
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互联网思维的企业 相关资料
“本书为企业在21世纪的进化勾勒出了一幅简单、清晰的路线图。”
——丹尼尔 平克 《全新思维》作者
“最值得阅读的经管图书。只要你想在当今超级互联的生态系统中占有一席之地，就应该读一读这本书。”
——peter vander auwera，环球银行金融电信协会创新主管
“这是一本杰作，作者把互联时代如何运作企业的复杂问题讲得清晰透彻，既引人入胜，又具有可操作性。如果你想让自己的企业更敏捷、更智能、更灵活，一定要看看这本书。 ”
——david armano，edelman digital常务副总裁
“对于积极寻找新技术、新机会的企业家、创业者和企业管理层来说，这是一本必读之书。”
——rachel happe，the community roundtable创始人兼总裁
“太出乎意料了！这么说吧，我认为这将是21世纪最重要的一本企业管理经典。”
——sean park，anthemis联合创始人、投资人
“作者很有见地，它的背后是一种胆识，这是一家企业在关键时刻所必需的。”
——richard saul wurman，ted大会创始人，80余本图书作者（包括information anxiety）
“本书是近几年来我看过的最好的一本关于组织学习的书。”
——marcia conner，sensifywork总裁，the new social learning合著者
互联网思维的企业 作者简介
戴夫·格雷（Dave Gray） Dachis Group集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O'Reilly）畅销了50000册，被翻译成14种语言。 托马斯·范德尔·沃尔（Thomas Vander Wal） InfoCloud Solutions公司总裁，该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员，参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词，并一直致力于大众分类学的研究。 Dachis Group简介 致力于为全球品牌设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系，业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务，是全球领先的社交类业务解决方案公司。
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