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华为项目管理法 版权信息
- ISBN：9787111452928
- 条形码：9787111452928 ; 978-7-111-45292-8
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
华为项目管理法 本书特色
《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
华为项目管理法 内容简介
华为为什么成为中国企业走出国际化的成功典范？
华为凭什么让思科、爱立信这些大公司感到害怕？
华为加快步伐向世界**企业迈进的根源在哪里？
华为项目管理告诉你答案！
华为项目管理法 目录
序
前言
第1章 项目分析
识别*根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作**个需要完成的步骤。
1. 弄清项目任务
2. 了解项目需求
3. 接受项目任务
4. 目标与任务展开
5. 执行单元细化法
6. 分目标与总目标对接
7. 列一份工作任务清单
第2章 项目组队
你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1. 明确项目团队结构
2. 估算项目团队规模
3. 挑选合适的成员
4. 跳出印象怪圈择人
5. 敢用有一技之长的人
6. 挑选尽职尽责的成员
7. 根据各自的特点进行组合
8. 增进成员之间的了解
第3章 项目分工
任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”。
1. 根据工作能力派发任务
2. 擅长什么，就让他干什么
3. 责任落实到每个人
4. 确保每个人都要有事做
5. 任务分工要均衡
6. 多设计一些集体性的任务
7. 考虑项目成员的想法
8. 明确岗位说明书
第4章 项目计划
凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。
1. 让成员为困难做准备
2. 给工作任务排序
3. 给工作任务设定时间限制
4. 重要的任务多留一些时间
5. 给关键任务安排整块时间
6. 完成任务所需资源的配置
7. 制订险防范计划
8. 制订沟通计划
第5章 项目作业流程
项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。
1. 界定项目作业流程
2. 去掉多余的流程
3. 重新设计作业流程
4. 确定流程的工作标准
5. 每个步骤都要走到位
6. 复杂的标准简单化
7. 创造有序的工作环境
第6章 项目领导
项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂如何定规矩，或者如何把规矩立起来。
1. 设计团队的制度与规则
2. 让成员理解制度和规则
3. 你自己要以身作则
4. 原则性问题不允许探讨
5. 团队内部不搞特殊化
6. 控制好自己的坏情绪
7. 是“做人”，不是“管人”
8. 锻造非凡的领导魅力
第7章 项目执行
当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。
1. 改掉成员拖延的习惯
2. 引导他们从小事做起
3. 执行中不忘指导成员
4. 纠正工作中的坏习惯
5. 要有节奏感地做事
6. 保证工作一次做到位
7. 琐事要集中起来处理
8. 指出错误，并说出原因
第8章 项目沟通
没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。
1. 明确地传达你的指令
2. 与项目成员平等交流
3. 和项目成员共享信息
4. 让项目成员敢说真话
5. 让项目成员把不满说出来
6. 否定项目成员建议的方法
7. 积极地给成员反馈信息
8. 让沉默的人也说说话
第9章 项目团队激励
一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。
1. 对项目成员说：我相信你
2. 让项目成员相信：我能行
3. 他想要什么，你就给什么
4. 给成员施加一点工作压力
5. 消除重复工作带来的倦怠
6. 不妨试试激将法
7. 刺激成员的攀比心
8. 让成员们自我激励
第10章 维持团队稳定
项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。
1. 在工作中要尊重成员
2. 关注成员的生活状态
3. 疏导成员的工作情绪
4. 创造良好的工作环境
5. 肯定项目成员的工作成果
6. 协调项目成员之间的冲突
7. 让项目成员看到“希望”
第11章 项目控制
结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。
1. 时刻关注工作进度
2. 用里程碑切分项目
3. 定期听取工作汇报
4. 发现问题要及时解决
5. 根据变化来调整计划
6. 不要让过程取代目标
7. 工作结果绝不打折扣
第12章 项目收尾
项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有一个完美的结局。
1. 评估项目结果
2. 提交项目成果
3. 赞扬成员的工作成绩
4. 奖励表现优秀的成员
5. 指出项目工作中的不足
6. 对失败的成员也要鼓励
7. 总结经验，再出发
参考文献
后记
前言
第1章 项目分析
识别*根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作**个需要完成的步骤。
1. 弄清项目任务
2. 了解项目需求
3. 接受项目任务
4. 目标与任务展开
5. 执行单元细化法
6. 分目标与总目标对接
7. 列一份工作任务清单
第2章 项目组队
你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1. 明确项目团队结构
2. 估算项目团队规模
3. 挑选合适的成员
4. 跳出印象怪圈择人
5. 敢用有一技之长的人
6. 挑选尽职尽责的成员
7. 根据各自的特点进行组合
8. 增进成员之间的了解
第3章 项目分工
任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”。
1. 根据工作能力派发任务
2. 擅长什么，就让他干什么
3. 责任落实到每个人
4. 确保每个人都要有事做
5. 任务分工要均衡
6. 多设计一些集体性的任务
7. 考虑项目成员的想法
8. 明确岗位说明书
第4章 项目计划
凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。
1. 让成员为困难做准备
2. 给工作任务排序
3. 给工作任务设定时间限制
4. 重要的任务多留一些时间
5. 给关键任务安排整块时间
6. 完成任务所需资源的配置
7. 制订险防范计划
8. 制订沟通计划
第5章 项目作业流程
项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。
1. 界定项目作业流程
2. 去掉多余的流程
3. 重新设计作业流程
4. 确定流程的工作标准
5. 每个步骤都要走到位
6. 复杂的标准简单化
7. 创造有序的工作环境
第6章 项目领导
项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂如何定规矩，或者如何把规矩立起来。
1. 设计团队的制度与规则
2. 让成员理解制度和规则
3. 你自己要以身作则
4. 原则性问题不允许探讨
5. 团队内部不搞特殊化
6. 控制好自己的坏情绪
7. 是“做人”，不是“管人”
8. 锻造非凡的领导魅力
第7章 项目执行
当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。
1. 改掉成员拖延的习惯
2. 引导他们从小事做起
3. 执行中不忘指导成员
4. 纠正工作中的坏习惯
5. 要有节奏感地做事
6. 保证工作一次做到位
7. 琐事要集中起来处理
8. 指出错误，并说出原因
第8章 项目沟通
没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。
1. 明确地传达你的指令
2. 与项目成员平等交流
3. 和项目成员共享信息
4. 让项目成员敢说真话
5. 让项目成员把不满说出来
6. 否定项目成员建议的方法
7. 积极地给成员反馈信息
8. 让沉默的人也说说话
第9章 项目团队激励
一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。
1. 对项目成员说：我相信你
2. 让项目成员相信：我能行
3. 他想要什么，你就给什么
4. 给成员施加一点工作压力
5. 消除重复工作带来的倦怠
6. 不妨试试激将法
7. 刺激成员的攀比心
8. 让成员们自我激励
第10章 维持团队稳定
项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。
1. 在工作中要尊重成员
2. 关注成员的生活状态
3. 疏导成员的工作情绪
4. 创造良好的工作环境
5. 肯定项目成员的工作成果
6. 协调项目成员之间的冲突
7. 让项目成员看到“希望”
第11章 项目控制
结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。
1. 时刻关注工作进度
2. 用里程碑切分项目
3. 定期听取工作汇报
4. 发现问题要及时解决
5. 根据变化来调整计划
6. 不要让过程取代目标
7. 工作结果绝不打折扣
第12章 项目收尾
项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有一个完美的结局。
1. 评估项目结果
2. 提交项目成果
3. 赞扬成员的工作成绩
4. 奖励表现优秀的成员
5. 指出项目工作中的不足
6. 对失败的成员也要鼓励
7. 总结经验，再出发
参考文献
后记
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华为项目管理法 作者简介
孙科炎
华通咨询总经理，企业管理咨询师、人力资源管理专家，研究方向包括企业战略管理、人力资源管理和员工职业素质教育等，长期为企业提供战略管理、人力资源管理咨询以及团队职业素质、执行力培训等方面的咨询服务。
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