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AI时代重新定义精益管理:企业如何实现爆发式增长 版权信息
- ISBN：9787115519474
- 条形码：9787115519474 ; 978-7-115-51947-4
- 装帧：平装-胶订
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
AI时代重新定义精益管理:企业如何实现爆发式增长 本书特色
随着“人工智能 ”潮流来袭，企业精益生产、智能生产显得尤为重要。如何融入人工智能实现精益生产，提升生产效益，赢得竞争优势，成为我国众多企业极为紧迫的时代课题。 在“人工智能 ”的时代潮流中，本书特对本土化的精益管理实践进行了阐释，基于“新益为”咨询与实践过程中的案例，提出方法、策略、方案等，通过精益意识、精益管理、精益运营、精益现场、精益质研、精益团队等板块，将精益的精髓运用到企业生产、管理、运营的各个环节，帮助更多企业解决市场竞争中存在的问题，并构建起高效、实战、系统化、模块化的方案。 《AI时代重新定义精益管理 企业如何实现爆发式增长》内容丰富，图文并茂，结构清晰，实用性和可操作性强，适合企业一线管理人员、企业经营者以及研究者阅读。
AI时代重新定义精益管理:企业如何实现爆发式增长 内容简介
随着“人工智能+”潮流来袭，企业精益生产、智能生产显得尤为重要。如何融入人工智能实现精益生产，提升生产效益，赢得竞争优势，成为我国众多企业极为紧迫的时代课题。 在“人工智能+”的时代潮流中，本书特对本土化的精益管理实践进行了阐释，基于“新益为”咨询与实践过程中的案例，提出方法、策略、方案等，通过精益意识、精益管理、精益运营、精益现场、精益质研、精益团队等板块，将精益的精髓运用到企业生产、管理、运营的各个环节，帮助更多企业解决市场竞争中存在的问题，并构建起高效、实战、系统化、模块化的方案。 《AI时代重新定义精益管理 企业如何实现爆发式增长》内容丰富，图文并茂，结构清晰，实用性和可操作性强，适合企业一线管理人员、企业经营者以及研究者阅读。
AI时代重新定义精益管理:企业如何实现爆发式增长 目录
第 1章
精益之道：精益的“快”与“精”
1.1 丰田精益模式的价值 / 2
1.1.1 丰田精益经营理念 2
图1-1 准时制生产的支持手段 3
1.1.2 持续改善与突破性改进 4
图1-2 持续改善的五大要素 5
1.2 精益生产：零浪费的生产方式 / 7
1.2.1 精益生产 7
图1-3 精益生产的广义理解 8
图1-4 推进式管理模式示意 9
图1-5 计划系统流程示意 9
1.2.2 精益思想 11
图1-6 精益思想的五项基本原则 11
1.2.3 从精益生产到精益思想 12
1.2.4 精益运营的客户价值 15
图1-7 精益运营的客户价值链 16
图1-8 客户价值链 17
1.3 从制造到智造的变革 / 18
1.3.1 企业发展所处阶段与运营需求 18
1.3.2 市场竞争与全球化挑战 20
1.3.3 性价比挑战 22
图1-9 系统消除浪费的精益变革体系 23
第 2章
精益意识：要变革生产先变革思维
2.1 意识变革与心态变革 / 25
2.1.1 革新的4大基本思维 25
2.1.2 意识变革 27
2.1.3 心态变革 28
2.2 精益改善的10大精神 / 30
2.2.1 观念改善：抛弃固有观念 30
2.2.2 思维改善：寻找改善对策 31
2.2.3 目标改善：以事实来说话 31
2.2.4 行动改善：懂得立即行动 32
2.2.5 精神改善：知错就改是勇气 33
2.2.6 投资改善：善于节约投资 34
2.2.7 问题改善：及时发现问题 36
2.2.8 逻辑改善：问5个为什么 36
2.2.9 团队改善：群策群力的魅力 37
2.2.10 改善永无止境 38
2.3 变化的意识与榜样的力量 / 39
2.3.1 变化就是唯一的不变 39
2.3.2 榜样就是员工的习惯 40
第3章
精益管理：从JIT到NLEAN精益管理
3.1 什么是NLEAN精益管理 / 42
图3-1 NLEAN的视觉设计 43
图3-2 NLEAN精益管理系统包含的内容 44
3.2 NLEAN精益管理之运营载体 / 44
3.2.1 运营载体3大板块 44
图3-3 JIT达成目标的手段 45
图3-4 NLEAN精益管理系统的3大板块 46
图3-5 NLEAN精益管理系统运营载体关系 52
3.2.2 运营载体与供应链协调 53
图3-6 供应链与价值链形成协作共同体 54
图3-7 供应链环节紧密关系 55
图3-8 供应链全面协调改善 56
3.3 NLEAN精益管理的系统架构 / 57
3.3.1 抓住NLEAN精益管理系统主线 57
图3-9 NLEAN精益管理系统架构主线 57
3.3.2 NLEAN精益管理系统体现的7个层面 59
图3-10 NLEAN精益管理思想的价值追求 59
3.3.3 NLEAN精益管理系统的“ 3高 ”与“ 5化 ” 65
图3-11 “3高”与“5化” 65
3.3.4 NLEAN精益管理系统的方针与理念 69
图3-12 NLEAN精益管理系统的方针与理念 70
3.4 NLEAN精益管理的价值体系 / 73
3.4.1 价值共有中心 73
3.4.2 知识创造中心 75
3.4.3 成果创造中心 76
3.5 NLEAN精益管理的目标体系 / 77
3.5.1 经营性目标管理与运营 77
3.5.2 效率目标管理与运营 80
3.5.3 研发及工程目标管理与运营 81
3.5.4 改善文化和组织建设目标管理与运营 84
3.6 NLEAN精益管理中的四阶四维推进 / 85
3.6.1 NLEAN精益管理之四阶 85
图3-13 NLEAN精益管理模式的推进阶段 86
3.6.2 NLEAN精益管理之四维 86
图3-14 NLEAN精益管理的四个维度 87
3.7 NLEAN精益管理推进6步法 / 91
图3-15 NLEAN精益管理的推进步骤 91
3.7.1 改善文化突破 91
3.7.2 基础管理提升 92
3.7.3 JIT精益革新 92
3.7.4 六西格玛质量革新 92
3.7.5 目标绩效与经营革新 93
3.7.6 经营战略与领导力培养 93
3.8 NLEAN精益管理5年推进计划 / 94
第4章
精益运营：从管理基础到管理改善
4.1 精益运营的管理基础架构 / 97
4.1.1 分层管理基础：从基层现场到中层现场 97
图4-1 员工分层模型 97
4.1.2 日常管理：如何完成日常任务 98
图4-2 现场日常管理内容 98
4.1.3 工作关系：上下沟通与协作 100
图4-3 上下级沟通与协作处理 102
4.1.4 改善工具：工具撬动效率 103
图4-4 基础运营改善工具 103
4.1.5 专业技能：专业化与系统化 107
4.1.6 组织绩效：从个人能力到企业目标 109
4.2 精益运营之组织运营 / 110
4.2.1 平台运营，以平台提升效率 110
图4-5 运营平台的搭建内容 110
4.2.2 教育培训，持续精进 111
图4-6 教育培训的内容 112
4.2.3 主题活动，提升竞争 113
图4-7 主题活动的内容 113
图4-8 精益运营如何建立标准 114
4.2.4 标准建立，培养认同 114
4.2.5 精益宣传，凝聚团队 116
4.3 精益运营中的管理改善 / 116
图4-9 管理改善的步骤 117
4.3.1 提案改善 117
图4-10 提案改善的3个阶段 117
4.3.2 QCC课题改善 118
4.3.3 数据平台改善 119
4.3.4 员工合理化建议 119
4.3.5 小组活动改善 120
图4-11 PDCA原理 121
4.4 精益运营中的NLEAN评价 / 123
4.4.1 NLEAN评价体系10大维度 123
图4-12 NLEAN评价体系的维度 124
图4-13 管理层对精益理解的5个阶段 124
图4-14 计划、共识与调整的5个阶段 125
图4-15 危机与重视行动的5个阶段 125
4.4.2 NLEAN评价体系5等级 135
图4-16 NLEAN评价体系5等级 135
4.4.3 NLEAN评价流程 136
第5章
精益现场：低成本促成高效益的秘诀
5.1 一周一标杆管理与促进 / 139
5.1.1 什么是一周一标杆 139
5.1.2 一周一标杆推进模型 140
图5-1 一周一标杆推进模型图 140
5.1.3 一周一标杆推进流程 141
5.1.4 一周一标杆年度推进计划设定与实施 143
图5-2 一周一标杆推进阶段示意 143
5.2 6S管理策略及技巧 / 144
5.2.1 6S管理推进模型 144
5.2.2 6S管理目视化要素 147
图5-3 6S管理工厂目视化10要素 147
5.2.3 6S管理推进5步法 149
图5-4 6S推行委员会构成 151
5.2.4 6S管理信息执行系统 156
图5-5 传统6S管理中信息传递和执行流程 157
图5-6 NLEAN精益管理中现场云处理流程 157
5.3 KTPM管理落地实施 / 158
5.3.1 从TPM到KTPM 158
5.3.2 KTPM管理推进模型 159
图5-7 KTPM管理模式 159
5.3.3 KTPM管理推进5步法 163
5.3.4 KTPM管理信息化系统 167
图5-8 KTPM管理中的信息化工具 168
5.4 单元生产方式 / 169
5.4.1 什么是单元生产方式 169
图5-9 传统生产与单元生产中员工的变化对比 171
5.4.2 单元生产与SCM 171
5.4.3 单元生产推进规划策略 172
5.4.4 安全建设推进模型 174
图5-10 精益管理安全建设推进模型 174
第6章
精益质研：流程再造打磨完美品质
6.1 精益研发：让成本不断下降 / 180
6.1.1 从成本浪费谈起 180
图6-1 企业内主要的成本浪费及对策 180
6.1.2 研发思想变革 182
图6-2 建立精益研发指标体系 183
图6-3 规范和优化研发流程及活动 184
6.1.3 精益研发的变革方向 185
图6-4 精益研发变革方向 185
图6-5 竞争半径扩大的策略 186
6.2 精益质量管控策略 / 189
6.2.1 精益质量的流程管控 189
图6-6 精益质量的流程管控模型 189
图6-7 现场品质改善的内容 192
6.2.2 管控推进框架 193
图6-8 精益质量管理框架推进的支柱 194
6.2.3 管控的短期计划与长期计划 197
6.3 精益研发之标准化管理 / 201
6.3.1 标准化管理的实施步骤 201
图6-9 时间观测的方法 202
图6-10 某生产线的工序能力表 204
图6-11 某标准作业组合票 206
图6-12 标准作业票 207
6.3.2 标准化管理的实施条件 208
6.3.3 标准作业和作业标准的区分 209
6.3.4 标准化管理的实施计划 210
图6-13 标准化过程中设立领导机构 210
第7章
精益团队：组织到文化系统的方法论
7.1 多能工的时代 / 213
7.1.1 什么是多能工 213
图7-1 U形生产线 213
7.1.2 培养多能工的4个步骤 214
图7-2 培养多能工的步骤 214
图7-3 某制造企业选定多能工的流程 215
7.2 五星班组养成策略 / 218
7.2.1 五星班组的价值 218
图7-4 五星班组 218
7.2.2 五星班组运营框架 220
图7-5 五星班组运营支柱 220
7.2.3 五星班组推进步骤及计划 226
7.3 企业精益学院构建方法 / 232
7.3.1 如何构建3级培训体系 232
7.3.2 如何构建人才培养体系 233
图7-6 构建人才培养体系模型 233
7.3.3 企业精益学院推进6步走 235
图7-7 企业精益学院推进步骤 235
第8章
精益经营：质量/成本/效率/安全同频共振
8.1 阶段目标管理策略 / 243
8.1.1 绩效改善 243
8.1.2 绩效考核 245
图8-1 绩效考核的步骤 246
8.1.3 战略目标管理 247
图8-2 企业战略目标体系 247
8.2 经营目标管理 / 249
8.2.1 经营系统评价标准 249
8.2.2 共同目标设定策略 252
图8-3 共同目标的设定与传递流程 253
8.2.3 经营目标分析与测定 255
图8-4 看板管理效果 257
8.3 目标管理计划及实现 / 259
8.3.1 目标管理计划设定策略 259
8.3.2 目标管理计划实施考核 261
精益之道：精益的“快”与“精”
1.1 丰田精益模式的价值 / 2
1.1.1 丰田精益经营理念 2
图1-1 准时制生产的支持手段 3
1.1.2 持续改善与突破性改进 4
图1-2 持续改善的五大要素 5
1.2 精益生产：零浪费的生产方式 / 7
1.2.1 精益生产 7
图1-3 精益生产的广义理解 8
图1-4 推进式管理模式示意 9
图1-5 计划系统流程示意 9
1.2.2 精益思想 11
图1-6 精益思想的五项基本原则 11
1.2.3 从精益生产到精益思想 12
1.2.4 精益运营的客户价值 15
图1-7 精益运营的客户价值链 16
图1-8 客户价值链 17
1.3 从制造到智造的变革 / 18
1.3.1 企业发展所处阶段与运营需求 18
1.3.2 市场竞争与全球化挑战 20
1.3.3 性价比挑战 22
图1-9 系统消除浪费的精益变革体系 23
第 2章
精益意识：要变革生产先变革思维
2.1 意识变革与心态变革 / 25
2.1.1 革新的4大基本思维 25
2.1.2 意识变革 27
2.1.3 心态变革 28
2.2 精益改善的10大精神 / 30
2.2.1 观念改善：抛弃固有观念 30
2.2.2 思维改善：寻找改善对策 31
2.2.3 目标改善：以事实来说话 31
2.2.4 行动改善：懂得立即行动 32
2.2.5 精神改善：知错就改是勇气 33
2.2.6 投资改善：善于节约投资 34
2.2.7 问题改善：及时发现问题 36
2.2.8 逻辑改善：问5个为什么 36
2.2.9 团队改善：群策群力的魅力 37
2.2.10 改善永无止境 38
2.3 变化的意识与榜样的力量 / 39
2.3.1 变化就是唯一的不变 39
2.3.2 榜样就是员工的习惯 40
第3章
精益管理：从JIT到NLEAN精益管理
3.1 什么是NLEAN精益管理 / 42
图3-1 NLEAN的视觉设计 43
图3-2 NLEAN精益管理系统包含的内容 44
3.2 NLEAN精益管理之运营载体 / 44
3.2.1 运营载体3大板块 44
图3-3 JIT达成目标的手段 45
图3-4 NLEAN精益管理系统的3大板块 46
图3-5 NLEAN精益管理系统运营载体关系 52
3.2.2 运营载体与供应链协调 53
图3-6 供应链与价值链形成协作共同体 54
图3-7 供应链环节紧密关系 55
图3-8 供应链全面协调改善 56
3.3 NLEAN精益管理的系统架构 / 57
3.3.1 抓住NLEAN精益管理系统主线 57
图3-9 NLEAN精益管理系统架构主线 57
3.3.2 NLEAN精益管理系统体现的7个层面 59
图3-10 NLEAN精益管理思想的价值追求 59
3.3.3 NLEAN精益管理系统的“ 3高 ”与“ 5化 ” 65
图3-11 “3高”与“5化” 65
3.3.4 NLEAN精益管理系统的方针与理念 69
图3-12 NLEAN精益管理系统的方针与理念 70
3.4 NLEAN精益管理的价值体系 / 73
3.4.1 价值共有中心 73
3.4.2 知识创造中心 75
3.4.3 成果创造中心 76
3.5 NLEAN精益管理的目标体系 / 77
3.5.1 经营性目标管理与运营 77
3.5.2 效率目标管理与运营 80
3.5.3 研发及工程目标管理与运营 81
3.5.4 改善文化和组织建设目标管理与运营 84
3.6 NLEAN精益管理中的四阶四维推进 / 85
3.6.1 NLEAN精益管理之四阶 85
图3-13 NLEAN精益管理模式的推进阶段 86
3.6.2 NLEAN精益管理之四维 86
图3-14 NLEAN精益管理的四个维度 87
3.7 NLEAN精益管理推进6步法 / 91
图3-15 NLEAN精益管理的推进步骤 91
3.7.1 改善文化突破 91
3.7.2 基础管理提升 92
3.7.3 JIT精益革新 92
3.7.4 六西格玛质量革新 92
3.7.5 目标绩效与经营革新 93
3.7.6 经营战略与领导力培养 93
3.8 NLEAN精益管理5年推进计划 / 94
第4章
精益运营：从管理基础到管理改善
4.1 精益运营的管理基础架构 / 97
4.1.1 分层管理基础：从基层现场到中层现场 97
图4-1 员工分层模型 97
4.1.2 日常管理：如何完成日常任务 98
图4-2 现场日常管理内容 98
4.1.3 工作关系：上下沟通与协作 100
图4-3 上下级沟通与协作处理 102
4.1.4 改善工具：工具撬动效率 103
图4-4 基础运营改善工具 103
4.1.5 专业技能：专业化与系统化 107
4.1.6 组织绩效：从个人能力到企业目标 109
4.2 精益运营之组织运营 / 110
4.2.1 平台运营，以平台提升效率 110
图4-5 运营平台的搭建内容 110
4.2.2 教育培训，持续精进 111
图4-6 教育培训的内容 112
4.2.3 主题活动，提升竞争 113
图4-7 主题活动的内容 113
图4-8 精益运营如何建立标准 114
4.2.4 标准建立，培养认同 114
4.2.5 精益宣传，凝聚团队 116
4.3 精益运营中的管理改善 / 116
图4-9 管理改善的步骤 117
4.3.1 提案改善 117
图4-10 提案改善的3个阶段 117
4.3.2 QCC课题改善 118
4.3.3 数据平台改善 119
4.3.4 员工合理化建议 119
4.3.5 小组活动改善 120
图4-11 PDCA原理 121
4.4 精益运营中的NLEAN评价 / 123
4.4.1 NLEAN评价体系10大维度 123
图4-12 NLEAN评价体系的维度 124
图4-13 管理层对精益理解的5个阶段 124
图4-14 计划、共识与调整的5个阶段 125
图4-15 危机与重视行动的5个阶段 125
4.4.2 NLEAN评价体系5等级 135
图4-16 NLEAN评价体系5等级 135
4.4.3 NLEAN评价流程 136
第5章
精益现场：低成本促成高效益的秘诀
5.1 一周一标杆管理与促进 / 139
5.1.1 什么是一周一标杆 139
5.1.2 一周一标杆推进模型 140
图5-1 一周一标杆推进模型图 140
5.1.3 一周一标杆推进流程 141
5.1.4 一周一标杆年度推进计划设定与实施 143
图5-2 一周一标杆推进阶段示意 143
5.2 6S管理策略及技巧 / 144
5.2.1 6S管理推进模型 144
5.2.2 6S管理目视化要素 147
图5-3 6S管理工厂目视化10要素 147
5.2.3 6S管理推进5步法 149
图5-4 6S推行委员会构成 151
5.2.4 6S管理信息执行系统 156
图5-5 传统6S管理中信息传递和执行流程 157
图5-6 NLEAN精益管理中现场云处理流程 157
5.3 KTPM管理落地实施 / 158
5.3.1 从TPM到KTPM 158
5.3.2 KTPM管理推进模型 159
图5-7 KTPM管理模式 159
5.3.3 KTPM管理推进5步法 163
5.3.4 KTPM管理信息化系统 167
图5-8 KTPM管理中的信息化工具 168
5.4 单元生产方式 / 169
5.4.1 什么是单元生产方式 169
图5-9 传统生产与单元生产中员工的变化对比 171
5.4.2 单元生产与SCM 171
5.4.3 单元生产推进规划策略 172
5.4.4 安全建设推进模型 174
图5-10 精益管理安全建设推进模型 174
第6章
精益质研：流程再造打磨完美品质
6.1 精益研发：让成本不断下降 / 180
6.1.1 从成本浪费谈起 180
图6-1 企业内主要的成本浪费及对策 180
6.1.2 研发思想变革 182
图6-2 建立精益研发指标体系 183
图6-3 规范和优化研发流程及活动 184
6.1.3 精益研发的变革方向 185
图6-4 精益研发变革方向 185
图6-5 竞争半径扩大的策略 186
6.2 精益质量管控策略 / 189
6.2.1 精益质量的流程管控 189
图6-6 精益质量的流程管控模型 189
图6-7 现场品质改善的内容 192
6.2.2 管控推进框架 193
图6-8 精益质量管理框架推进的支柱 194
6.2.3 管控的短期计划与长期计划 197
6.3 精益研发之标准化管理 / 201
6.3.1 标准化管理的实施步骤 201
图6-9 时间观测的方法 202
图6-10 某生产线的工序能力表 204
图6-11 某标准作业组合票 206
图6-12 标准作业票 207
6.3.2 标准化管理的实施条件 208
6.3.3 标准作业和作业标准的区分 209
6.3.4 标准化管理的实施计划 210
图6-13 标准化过程中设立领导机构 210
第7章
精益团队：组织到文化系统的方法论
7.1 多能工的时代 / 213
7.1.1 什么是多能工 213
图7-1 U形生产线 213
7.1.2 培养多能工的4个步骤 214
图7-2 培养多能工的步骤 214
图7-3 某制造企业选定多能工的流程 215
7.2 五星班组养成策略 / 218
7.2.1 五星班组的价值 218
图7-4 五星班组 218
7.2.2 五星班组运营框架 220
图7-5 五星班组运营支柱 220
7.2.3 五星班组推进步骤及计划 226
7.3 企业精益学院构建方法 / 232
7.3.1 如何构建3级培训体系 232
7.3.2 如何构建人才培养体系 233
图7-6 构建人才培养体系模型 233
7.3.3 企业精益学院推进6步走 235
图7-7 企业精益学院推进步骤 235
第8章
精益经营：质量/成本/效率/安全同频共振
8.1 阶段目标管理策略 / 243
8.1.1 绩效改善 243
8.1.2 绩效考核 245
图8-1 绩效考核的步骤 246
8.1.3 战略目标管理 247
图8-2 企业战略目标体系 247
8.2 经营目标管理 / 249
8.2.1 经营系统评价标准 249
8.2.2 共同目标设定策略 252
图8-3 共同目标的设定与传递流程 253
8.2.3 经营目标分析与测定 255
图8-4 看板管理效果 257
8.3 目标管理计划及实现 / 259
8.3.1 目标管理计划设定策略 259
8.3.2 目标管理计划实施考核 261
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AI时代重新定义精益管理:企业如何实现爆发式增长 作者简介
李科 新益为顾问联合创始人、董事，精益管理顾问，精益生产俱乐部发起人，广东冠辉科技集团常年管理顾问，联合国劳工组织企业可持续发展项目咨询师，重庆市企业联合会 / 重庆企业家协会理事。擅长带领中基层干部及员工进行生产革新，在TPM、班组建设、精益TPM等方面能够娴熟地运用理论解决实际问题；擅长对各种制造型企业进行系统有效的精益生产改善，协助企业进行系统性的改造，建立全面设备预防保全体系。 王润五 精益顾问，工程师，教授，万向集团精益生产负责人，集团副总经理，集团内部培训师，万向职业技术学院教授，国内某大型上市公司总经理，精通通用BIQS、东风ASES、佛吉亚体系，曾获浙江省企业管理现代化创新成果二等奖。 肖明涛 新益为顾问合伙人、董事、技术总监，精益生产俱乐部负责人，六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt），重庆市企业联合会、重庆企业家协会理事。 张林 新益为创始人，匠创精益学院创始人，精益生产俱乐部秘书，中国设备管理学会全面生产维护委员会委员，有丰富的现场管理经验和生产管理经验，特别在生产班组如何实践6S全员持续改善与可视化管理、定置管理、TPM小组课题改善活动方面有独到经验。
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