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中国式管理情境:袖珍版 版权信息
- ISBN：9787559649973
- 条形码：9787559649973 ; 978-7-5596-4997-3
- 装帧：80g胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
中国式管理情境:袖珍版 本书特色
《中国式管理情境》在原有版本基础上，进行了*新修订。本书抓住了中国人特有的管理特点，结合东西方文化和管理经验，给企业领导和下属员工指明了一条非常有用的管理之道，即在特定情境中如何通过对人性的洞察和把握，顺势而为，做好管理工作。
中国式管理情境:袖珍版 内容简介
"本书尝试通过分析中国人的行为，以期从这些行为中看我们自己的管理。因为中国人的行为很不容易依照西方的标准来考察和评估，所以出版本书，是希望大家能够把管理的道理，依据中国人的行为切实付诸实施，并求其圆满而有效。 书中将中国人的管理行为特性分成了7章，以个案分析的方法，分析说明了28个经实践证明有效的中国式管理行为要点。每个要点均设有情境案例描述、分析、说明，并配有“问题”“要则”等，十分便于管理者感悟、借鉴。"
中国式管理情境:袖珍版 目录
工作的原则
导言 003
流汗不流血 005
做事不坐牢 014
卖力不卖命 025
争气不争功 034
沟通的现象
导言 047
先说往往先死 050
不说也是会死 058
*好说到不死 068
行动胜过语言 078
沟通的真谛
导言 093
三大特色 096
上下界限 107
要用看的 118
不说好话 128
人我的分寸
导言 141
弄清楚对方是谁 144
小心才不会上当 154
凡事求自己合理 163
当心“程咬金”系统 174
是非的判断
导言 189
是非很难分辨 192
怎么说都有理 201
让制度背黑锅 210
圆满中分是非 221
会商的技巧
导言 233
会而不议 236
议而不决 246
决而不行 257
由情入理 267
合理的兼顾
导言 281
好不好都犯忌 284
听不听都可以 294
招不招都不行 304
罚不罚都有理 313
结语：中国人的包装哲学 325
展开全部
中国式管理情境:袖珍版 节选
导?? 言 中国人的脑海深处，普遍存有“先说往往先死”的概念，以致“见面不谈正经事，专门胡扯”。“有意见也不一定说”，往往暗留一手，让别人先发表意见，然后见机行事，可能大肆抨击，也可能赞扬备至。这种让别人站在明亮处，自己躲在黑暗处的作风，造成很多沟通的障碍。 不知道“先说先死”的人，常常死得不明不白。只知道“先说先死”，却落得难以沟通，对自己的前途非常不利。因为“先说先死”固然是不易的道理，而“不说也死”同样有许多铁的事实，不容否认。 “先说先死”和“不说也死”，看起来彼此矛盾，中国人却有办法把它们统合起来，做到“说到不死”的地步。化矛盾为统一，说起来正是中国人的独门功夫。 明智的人，必须在“先说先死”与“不说也死”的“品管上下限”（如果“先说先死”是品管的上限，那么“不说也死”就是品管的下限）之间，找出一条“说到不死”的活路。 中国人的聪明，表现在“不可不说”而又“不可乱说”，亦即说得恰到好处，令人拍案叫绝。 人难免会胡说，只是不应该“一本正经地胡说”，让人家看不出他正在胡说。中国人一再告诫“不要听他的，要赶快去看他做些什么”，表示“行动胜过语言”，真正付诸行动，比说一大堆空话更受欢迎。 中国人喜欢“察言观色”，一方面看他是不是同意我们的说法，一方面看他是不是了解我们的真意。 反过来说，我们说话的时候，别人也喜欢看着我们，一方面看我们是不是胡说，一方面也观察我们有没有用行动来证明我们的语言。 中国人十分习惯于“不明言”，亦即“不说得清楚明白”，却喜欢“点到为止”，以免伤感情，或者“看不出对方是否具有诚意”。 不明言的态度，不容易先说先死。因为一部分是我们说的，一部分是别人自己猜的，大家都有面子。谁也没有完全听从谁的，大家比较乐意顺从。否则，“我为什么要听你的？”而且，“你凭什么命令我？” “不明言”也不会“不说也死”，因为你认为我不说，但我已经说了，至于清楚不清楚，明白不明白，那是程度上的差异，没有一定的标准。 “不明言”往往能够收到“说到不死”的效果， 兼顾“ 说 ” 与“ 不 说 ”， 居然可以不死，实在是奇迹。 中国人的沟通相当特别，绝对不是“我有话要说”或者“有话直说”就可以奏效的。如何领悟“先说先死”与“不说也死”的道理，真正做到“说到不死”，恐怕除了确切地说与不说之外，还应该切实以行动来支持自己。 先说往往先死 个案： 王董事长和李总经理是从小一起长大的好朋友，这种难得的友谊，促使他们在大学毕业之后，共同创业，不分彼此也不拘名分。董事长和总经理不过是形式上的称呼，实际上凡事商量办理。 近来，情况稍微有些变化。为了某些事情，双方的意见很难一致。以往遇到类似情形，两人总会坦诚地表示自己的意见，就算大声争吵，也不至于伤感情。现在却不是这样，见面时打招呼，却很少面对面地谈问题。大多数事宜，都通过朱秘书来联系解决。 朱秘书夹在中间，实在相当为难。遇到问题，请示王董事长，答案不外乎“你应该去问总经理”。转过头来请教李总经理，却又听到“你先去问问董事长”的指示。谁都不愿意先说，弄得朱秘书转来转去，很难得到具体的解答。 实在没有办法的时候，朱秘书只好含含糊糊地编造一套对方的说辞，结果竟然是“怎么可以这样”？因而说出刚好与对方相反的论点。 朱秘书转过来转过去，费好大的劲才能够解决一个问题，觉得苦恼万分，却又很难突破。 请问： 1.王董事长和李总经理原本情意相投，为什么共同创业之后，反而貌合神离呢？ 2. 为什么先说先死呢？ 3. 朱秘书的沟通，主要困难是什么？ 4. 王董事长和李总经理难道不了解朱秘书的苦衷？ 5. 商场上的讨价还价和这个案例有什么关系？ 分析： 1.中国人常说“合”字很难写，意思是“合伙” 事业不好办，很不容易好头好尾。往往创业阶段一过，好像蜜月期满，就要开始争吵似的，弄得大家都没有信心。 王董事长和李总经理当然也有情意相投的蜜月时期，两人都觉得合作事业十分顺利。不料，人员越来越多，事务越来越复杂，于是，由小误会而积成大误解，加上“人一旦开始怀疑，就会越来越疑心重重”，以致彼此貌合神离，心存芥蒂，却又无法当面澄清，恢复原有的信任。 探究其中的原因，说起来很有趣，竟然是“先说先死”在从中作祟。中国人*了解“先说先死”的道理，而“先说先死”，又是屡试不爽的规则。使得中国人有很多事情，由于不愿意或不方便先说，造成沟通的困难。积久带来误解，自然引起猜疑。于是疑上加疑，便不得不反目成仇。合伙人*后成为仇人，真是始料未及。 仇人归仇人，没有拆伙以前，依然是合伙人，叫作合伙的仇人。这时候寻求中介人士，两方周转，似乎都相信他又好像都不相信他。 2.为什么“先说先死”呢？我们举一实例加以证明。有一次，我们参观化工厂的时候，行经仪表控制室，看见仪表板上，有若干颜色不同的指示灯，有亮着的，也有不亮的。有一个指示灯，则是一闪一闪的。 有人问：“这个指示灯为什么会闪？” 厂长回答：“因为液体快到临界点，如果到达临界点，它就不闪了。”听起来也蛮有道理。 想不到厂长刚刚说完，仪表工程师说：“不是的！那个灯坏掉了！” 大家看厂长，脸上无光，谁叫他先说，果然先死！ 如果厂长不搭腔，用眼睛看仪表工程师，他就不得不回答：“那个灯坏掉了！” 这时厂长便可趁机指责他：“灯坏掉了，为什么不修理？弄成这样子，一闪一闪的，多难看！” 仪表工程师先说，厂长才可以责骂他，叫他先死。如今自己先开口，不幸又说错了。若是此时指责他，显得自己恼羞成怒，似乎不得体。
中国式管理情境:袖珍版 作者简介
曾仕强 中国式管理之父，当今中国具有影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。 曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》主讲家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，并被国学家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。
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