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平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 版权信息
- ISBN：9787545428353
- 条形码：9787545428353 ; 978-7-5454-2835-3
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 本书特色
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的**部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的*佳实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。
平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 内容简介
被《哈佛商业评论》誉为75年来*伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样的一种理念。
卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
加拿大att公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。
美孚石油1993年盈利率行业倒数**，从1995年起盈利率连续四年保持行业**。
等……
平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 目录
推荐序
译校序
译序
作者序
**章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
**部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
将财务目标连结到业务单位战略
风险管理
财务层面的战略主题
风险管理目标和指标
本章小结
第四章 客户层面
细分市场
凯尼恩：直接销售给大众市场
石水公司：直接销售给个别客户
先锋石油公司：间接销售给大众市场
时间、质量和价格
本章小结
本章附录：客户满意度的驱动因素
第五章 内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
本章小结
本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量
第六章 学习与成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权和协作
缺乏衡量指标
作为替代者的衡量指标
本章小结
第七章 把平衡计分卡指标与战略连结
把平衡计分卡指标与战略相连结
战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标
本章小结
第八章 结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
合资企业与战略联盟
职能部门：共享总公司资源
政府机构与非营利组织
本章小结
第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致战略协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东进行沟通
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
与奖金制度挂钩
本章小结
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
本章小结
第十一章 反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
本章小结
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
推出平衡计分卡方案
动力：动员企业
建立一体化的管理系统
注意：知易行难
平衡计分卡战略管理系统
本章小结：化战略为行动
附录建立平衡计分卡
确定平衡计分卡目标
平衡计分卡的主角
建立平衡计分卡：流程
实施时间表
本章小结
词汇表
译者小传
译校序
译序
作者序
**章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
**部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
将财务目标连结到业务单位战略
风险管理
财务层面的战略主题
风险管理目标和指标
本章小结
第四章 客户层面
细分市场
凯尼恩：直接销售给大众市场
石水公司：直接销售给个别客户
先锋石油公司：间接销售给大众市场
时间、质量和价格
本章小结
本章附录：客户满意度的驱动因素
第五章 内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
本章小结
本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量
第六章 学习与成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权和协作
缺乏衡量指标
作为替代者的衡量指标
本章小结
第七章 把平衡计分卡指标与战略连结
把平衡计分卡指标与战略相连结
战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标
本章小结
第八章 结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
合资企业与战略联盟
职能部门：共享总公司资源
政府机构与非营利组织
本章小结
第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致战略协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东进行沟通
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
与奖金制度挂钩
本章小结
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
本章小结
第十一章 反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
本章小结
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
推出平衡计分卡方案
动力：动员企业
建立一体化的管理系统
注意：知易行难
平衡计分卡战略管理系统
本章小结：化战略为行动
附录建立平衡计分卡
确定平衡计分卡目标
平衡计分卡的主角
建立平衡计分卡：流程
实施时间表
本章小结
词汇表
译者小传
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平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 节选
《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》： 提高资产利用 衡量资产利用的其他方法，其重点可能是改进投资程序，目的之一是改善资本投资的生产率；其次是加速资本投资过程，以较早获得投资的现金回报，换句话说，就是缩短对物力和人力资本投资的现金周转期。 公司的许多资源为完成工作提供基本条件：设计、生产、销售和加工，这些资源可能需要相当多的投资。投资包括实物投资，如对信息系统、特殊设施、销售设施，以及建筑和厂房设施的投资。但是，这些投资也包括智力和人力资本投资，如对技术专家、数据库，以及了解市场和客户的人员的投资。如果公司的各个业务单位能共享这些基本设施，就能增加投资于这些资产的利用率。如此一来，除了分享知识和客户可以带来的潜在收入外，也因为不需要对不同的单位重复投资，而达到降低成本的作用。因此，如果企业希望从实物和智力资本的投资中获得一定的规模经济和范围经济，就应制定目标，提高资源共享的比重。 企业也应该注意稀有资源的利用率。再以石水公司为例，它*大的资产投资之一是为进行海底建筑活动的特殊船只投资。为了强调消除这种昂贵资源闲置的重要性，石水公司的财务目标就是提高这种船只利用率。同样道理，某大型综合石油公司也选择炼油设备利用率作为它的财务目标之一。 研发、员工、系统等智力资产的投资报酬率，也会增加企业的整体投资报酬率。不过我们希望留待第五章和第六章再加讨论，届时我们会具体说明如何制定研发、员工和系统的目标和指标。风险管理目标和指标 我们注意到，大多数企业除了希望通过收入增长、成本降低、生产率、资产利用等手段来增加利润外，也非常关心其利润的风险和可变性。只要风险管理具有战略上的重要性，企业就应该把具体的风险管理目标纳入到财务层面。例如，大都会银行选择了一个财务目标来增加收费性服务的比重，不仅因为收费性服务拥有收入增长的潜力（前面已讨论），而且是为了降低目前收入对核心存款和交易性产品的高度依赖，这是因为来自存款和交易性产品的收入，会受到利率波动的影响而起伏。银行相信，随着收费性服务在收入所占比重的增加，其年收入的波动也会相对减轻。因此，扩大收入来源的目标可以发挥一石二鸟的作用，既实现了收入增长，又加强对风险的管理。 风险是保险公司业务的一个重要部分。因此，作为一家大型产险和意外险的经营者，国家保险公司为了应付*大可能的亏损，采纳了损失曝光（lossex-posure）和准备金等指标。又有一家资本密集型企业对风险担忧的解决办法是确定这样一个目标，那就是即使在经济周期处于低谷时，经营中的现金流量也要足以支付实物资本的维修和工艺流程改进等支出。 有些企业承认它们对实际经营结果的预测经常出错。预测不准，特别当实际结果比预计低很多的时候，会导致预期外的借债，因此增加企业经营的风险，所以企业应该选择一个目标来缩小实际结果和预期结果的误差率。很显然，如果这是财务层面的唯一指标，管理者多半会做出过于保守的预测，好让自己轻松过关。但是其他的财务目标，可以诱导管理层为营业收入和资产报酬率而实现挑战性指标值，因此预测可靠性目标应该用成长和获利能力目标予以平衡。某公司以增加销售和订单的储备量作为降低风险的目标，因为他相信，一个庞大和不断增加的销售储备量，可以提高收入和预测的可靠性。 ……
平衡计分卡:化战略为行动:translating strategy into action:珍藏版 作者简介
罗伯特 卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
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