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流程管理-(第3版)
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流程管理-(第3版)

作者：王玉荣，彭辉　著
出版社：北京大学出版社出版时间：2008-06-01
开本： 16开 页数： 208
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流程管理-(第3版) 版权信息

  • ISBN：9787301137680
  • 条形码：9787301137680 ; 978-7-301-13768-0
  • 装帧：暂无
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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流程管理-(第3版) 内容简介

不少企业的流程管理只是纸上谈兵，未见实效：或是要求各部门把自己的业务用流程图画出来，形成一套大而全的流程图文档，然后束之高阁；或是兴师动众地聘请咨询公司来优化流程，制定一套庞大的流程设计方案，*后因无法落实而置之不理；或是有流程文件，但难以执行，*后大家都执行特殊程序，使流程管理形如虚设。
　 可见，企业在进行流程管理时，遇到很多问题，致使流程管理虚有其表。本书采集了有关流程管理的若干疑问，并给出切实有效的回答。这些答案不是来自书本，而是来自流程管理**线。
本书的*大特点是实用性强，不是以理论指导实践，而是以经验指导实践。作者将这些丰富的经验进行总结，得出“流程管理落地见效的6层深入”模型，一步步指导企业使流程管理发挥*大的效用。

流程管理-(第3版) 目录

前言　不要停步在流程图，让流程管理深入落地、切实见效
**章　了解流程的概念
　1.流程的定义与组成要素
　2.流程的描述方法
　3.影响流程的要素
　4.内外部环境的变化对流程管理的影响
　5.流程管理的新理念
第二章　令“端到端的流程”浮现出来
　6.什么是“端到端的流程”
　7.端到端的流程的分类与表述
　8.APQC的12个端到端的流程
第三章　考核流程的方法
　9.流程好坏的判断标准
　10.流程考核的实用工具
　11.流程的关键绩效指标考核实例
　12.建立面向流程的考核体系
　13.面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
第四章　指导具体流程的业务原则
　14.流程的业务原则
　15.流程业务原则的提炼与应用
16.研发流程的业务原则
　17.流程管理的思想原则
第五章　流程的细化与优化
　18.企业流程的分类分级
　19.盘点企业流程的注意事项
　20.如何筛选关键的业务流程
　21.流程优化实例——如何简化流程的审批环节
　22.如何优化流程的无效活动
　23.排除流程执行中的干扰
　24.从战略执行看流程管理
第六章　基于IT的岗位标准化工具箱
　25.岗位标准化工具箱的作用
　26.流程与岗位标准化的关系
　27.岗位标准化工作指南——Checklist
　28.岗位标准化工作要点提炼实例
　29.岗位工作要点提炼工具
　30.流程管道、知识活水的理念
　31.如何培训适合流程的复合型人才
　32.提升流程管理水平的总体方法论
第七章　推进变革成功的八步骤
　33.如何在企业中成功推进流程管理
　34.营造有利于流程管理的企业文化
　35.风险防范与调动相关人员的积极性
第八章　流程的持续评估和改进
　36.流程评估的方法
　37.如何处理评估过程中的对立
附录 流程管理——面向行动的学习模板
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流程管理-(第3版) 节选

**章　了解流程的概念
　　1.流程的定义与组成要素
流程，英文是process，也译为过程。这里以三个不同行业的实例来通俗地说明（见图1-1、图1-2、图1-3）。流程其实就是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
我们再来看看专家学者们对流程的“枯燥”的定义。关于什么是流程，不同的人和不同的组织从各个角度都给出了自己的定义，大同小异。
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
A.Ll斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。
ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
枯燥的定义就此打住，我们来听一听现实的抱怨，在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。
（来自某电力企业）技术支持部和物资采购部对煤场、煤沟的燃料都具有管理权，具体工作中它们经常发生摩擦，很容易使工作成为死角，*后大家都不管。另外，在生产现场整治、土建这项工作上，目前总经理工作部在牵头做，技术支持部也负责此项工作，但实际上总经理工作部只是负责外包方，具体工作是由技术支持部负责，运行部、维修部监督。外包方确定后，三个部门（维修部、技术支持部、运行部）都参与工程监督，都要承担责任。这样做，很容易扯皮，*后它们都不负责任，都推卸责任。
（来自某电信运营商）集团采购这个流程有问题，这个流程要求业务部门在上年底提出采购需求，可在年中调整，如果采购需求与实际投资差异过大将被认为管理不到位。而投资计划一般在本年**季度末才能下达，且基本要求当年投资项目须在当年完成。因此，如果投资项目需要集团采购设备，基本上只能在年中调整时提出采购需求。这样就很难在本年底前到贷。
（来自某上市公司）资本性支出流程（涉及规划、综合、工程、财务等部门）和存货管理流程（涉及综合、工程、行政、财务等部门）始终没有理顺，在SOX测试和专项审计中重复发现问题。
思考一下，行动起来
流程是跨部门、跨岗位的流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80％的时间进行部门间协调。”部门和流程的关系有两种：一种重部门轻流程（见图1—4的a）。企业把“部门”作为管理对象，一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，就连同事间打招呼也经常问：“你是哪个部门的？部门领导是谁？”很少有人问：“你是哪个流程的？这个流程由谁负责？”另一种是重流程轻部门（见图1—4的b）。企业把流程作为关注和管理的对象，开会的时候说：“这个流程*终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？”
请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时，有多少次提到部门、多少次提到流程。想一想，你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能获得什么样的正面效果呢？国内某知名汽车集团的高管说：“流程就是业务的接力跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。
在接力赛跑中，冲刺*快的专业运动员是怎么跑的呢？前一个运动员准确给棒，后一个运动员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。
不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但是接棒的人没有提前起跑，没有并行加速，还在原地等，这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有心思冲刺了。而且失败以后，不会检讨问题，只会互相埋怨，把责任都推给别人。值得注意的是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员都很强，因为能否夺冠，速度还在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整个流程的流转是否顺畅。
再次剖析业务流程的各种定义，我们发现，要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、*终流程创造的价值，我们称其为“流程的6要素”（见图1—5）。
　　在诺基亚修手机，体会流程的6要素
这是笔者的亲身经历。当笔者走进位于上海福州路诺基亚的服务点时，一眼就看到墙上的大字“NokiaCare”。
在流程的6要素中，有两个关键要素——客户和价值，即“流程的客户是谁”、“流程给客户创造的价值是什么”。Nokia Care就给出了简洁清晰的回答：这个流程的价值，不仅是修好手机，而且要让消费者感觉到被关心、被呵护。
服务点中的一些具体细节如下：顾客在预检台简要说明故障现象；得到排队号；等候电子语音叫号；有充足的椅子供休息；大厅中播放《憨豆先生》，帮助顾客打发时间；有饮水机，方便顾客饮用。
轮到笔者时，笔者不是直接和技术工程师打交道，而是向一位训练有素的小姐说明情况，她的职责是：听取我的故障表述；录入电脑；提示顾客进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放进一个小塑料袋里，交给顾客保存；告知顾客，技术工程师大概需要多长时间。
这里涉及流程的另一个要素，“流程的输出是什么”。用一个小小的塑料袋，把零散的东西装起来，而且是代顾客装好，就能给顾客提供方便。流程的输出，应该承载着流程的“价值”，让Care的理念成为可感知的具体的东西。
为什么不是顾客直接同技术工程师交流而要设置一个顾客服务小姐呢？不难体会这样做的好处：节省技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。这里就体现了流程的另外两个要素，“流程中的活动有哪些”、“活动之间的流转关系是什么”。服务小姐的岗位设置、她在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了女性态度温和的优点。
流程的*后一个要素是“流程的输入”，即各种人、财、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia并没有要求顾客提供发票，预检台的工作人员也只是问了一句“是否购机时间在一年内”。如果Nokia的工作人员可以凭手机的编号来确定手机是正宗的，那么就没有必要麻烦顾客提供信息。这是流程优化的重要思维模式——要“外不转内转”。
纵览一下Nokia的这个手机维修点的维修服务流程，有两点启示：
**，流程的6要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，是一个流程的基本骨架。现在很多企业由于“重视流程”，给各部门布置任务让它们画流程图，各部门也就按部就班地画。其实具体画图前，应该先填一个表格，把6要素说清楚。
第二，6要素如果表述为“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”，那么应该从右往左逐一把这些要素弄清楚，而不是从左往右。Nokia的那个“Care”是灵魂，由此来反推其他具体工作应该怎么做。可惜的是，很多企业的管理者困惑于流程优化，面对着流程图为难，他们只知道流程的**步是……第二步是……第三步是……只是按从左往右的顺序，即先看流程的输入，*后看流程的输出，价值和客户可能根本不提。结果，越看越觉得在用的流程图合理。其实，只要问企业：“这个流程*终是为谁服务的？”弄清这个问题才能画出合适的流程图，而很多企业从来没有思考过这个问题。
分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：
目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达，等等。
内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。
整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。
结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。
　　思考一下，行动起来
　下面是一家游戏开发运营公司的流程场景描述，阅读后请结合“流程的6要素”，回答问题。
以前，游戏版本更新流程单是由OA部（质量保证部）直接提交给运行维护部门的。当时公司部门少、岗位少，游戏玩家也少，这样做不会有问题，一些紧急的更新也能轻松应付。但随着游戏玩家人数及游戏区的增加，现在的版本更新流程单由OA部提交后，经过产品部才能到达运行维护部，各部门的操作人员也较多，在实际操作中很容易因为沟通的问题造成一些失误。在游戏运行维护上，服务器上的任何一个操作都是直接影响游戏玩家的，任何一个失误都可能变成一个事故，所以充裕的时间和详尽的更新说明对运行维护部来说特别重要。
*近的两次更新都出了一些问题：
5月15日更新ABCD四个区时，服务器没有按要求的时间开启，有两个区在游戏启动后发现一些配置还没有更新到版本中，必须得再次停机。再有，这周的正式版的更新过程中，需要在4：05停机，但流程单4：00才送到运行维护部，短短的5分钟不足以关闭四十几个游戏区。
出现上面这些问题，运行维护部认为是因为时间不足、沟通不善产生的。比如说正式版的更新，如果流程单能够提前半小时送过来，让运行维护部做一些准备工作，延迟停机、误停机的情况发生的概率将会大大减少。
另外，人员的增多，员工素质的良莠不齐，部门间有效沟通等问题的解决也迫在眉睫，这些都需要一个合理的流程或者制度来规范，以确保两个部门间的业务不会因为沟通问题而出现失误。再者，流程单上的有些内容比较凌乱，无法做到一目了然，在时间较紧的时候，容易出错。
以下是前几天出现的问题：
　　1.由于之前确定的更新前的沟通没有被执行，流程单送到运行维护部时，已经到了停机时间。
2.流程单没有经过整理装订就到了运行维护部，由于没有页码，运行维护操作人员在更新完成后校验比较困难。
3.QA部对版本所做的修改没有通知运行维护的相关人员，在版本更新时，运行维护部还是按*初给的版本安装，发现相关配置修改跟流程单不符，跟0A部沟通后才知道已经在版本中更新了配置修改文件。
4.运行维护部在发生紧急事件时没有足够的人手来处理，在着急启动服务器时没有按流程先对配置的修改进行校验，等启动服务器后进行检查时，才发现已修改的配置文件没有放到版本中。
在上述流程中，哪些确实是个人过失？哪些可以通过流程上的优化、严密、完善来做得更好？
请描述该流程的关键要素：该流程的客户是谁？客户期望要从这个流程*终得到什么？该流程应该输出什么？该流程应该有哪些活动、如何流转？
　　2.流程的描述方法
　要想描述一个流程，并把流程的流转规范建立起来，不能“拍脑袋就来”，而是要注意以下四个方面：
　**，别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通。
　画图前，要做好和流程上各参与主体甚至客户和供应商的沟通交流工作，以便对以下信息达成共识：各项业务流程的总体框架及其层次划分，各部门主要业务职责及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺序，表单／文档的形成及传递等。
　第二，要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程。
　曾经有家企业画了一个物流入库流程：申购一审批一下单一到货一验收一入库。关于这个流程，他们很困惑：“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决呢？”
　　事实是，流程描述到这个程度，是发现不了任何问题的。
　这个流程太标准、太典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购时是否造成几次电脑误操作？审批时是否排队等了两天，反复找领导4次？下单时是否和供应商纠缠了两回？到货时在场人员是否缺位？验收时是否有人敷衍，埋下隐患？入库以后是否从台账到电脑上的信息转换延迟了3天。
　也就是说，流程描述时，如果你想发现问题，那么就要带着笔和纸、照相机、录像机到现场去，一个动作一个动作地去跟踪、去看：采购计划员一天8小时是怎么消耗的？加班的4个小时是为了什么？采购经理画的10个圈都画在什么单据上，为什么要画？这样才可能发现问题、分析问题、解决问题。
　……

流程管理-(第3版) 作者简介

王玉荣，现任AMT运营总裁、专家顾问、资深培训师。上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、中国工程院院士汪应洛教授攻读博士学位。主要研究管理系统设计与综合提升、流程管理、IT规划、大型项目管理、高级管理培训、约束理论等领域，提出“流程管理5步闭环”、“流程管理咨询方法论的18个步骤”等。长期从事流程管理培训，开设近十门相关课程。
　 著有《别让会议控制你》、《流程管理实战案例》、《瓶颈管理》等。
　　彭辉，AMT咨询流程管理高级顾问。广泛参与国内企业流程管理工作的开拓与研究，在流程管理理论与实践发展、流程管理的信息系统支撑、知识管理等方面积累了丰富经验。曾为多家知名企业提供过流程梳理与优化的服务。
AMT Group，由1998年9月成立的AMT——企业资源管理研究中心发展而来，在管理理念、管理工具与信息技术领域，是国内创办时间颇长、极具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理、应用软件培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。

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