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绩效管理与薪酬激励 版权信息
- ISBN：9787801979995
- 条形码：9787801979995 ; 978-7-80197-999-5
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
绩效管理与薪酬激励 本书特色
《绩效管理与新酬激励全程实务操作》介绍的全球化背景下薪酬劳管理的八大趋势:
一、从人本管理理念转向能本管理理念
二、从经济薪酬为主转向全面薪酬回报
三、从等级工资制转向宽带薪酬体制
四、从关注结果公平转向关注程序公平
五、从重点提高满意转向重点提高忠诚度
六、从与个体绩效挂钩薪转向与团队绩效挂钩薪酬
七、从侧重短期激励转向 重长期激励
八、从重视薪酬普遍原则转重视员工个体方案
绩效管理与薪酬激励 目录
上编 绩效管理
**章 全面认识绩效管理
一、什么是绩效管理
二、企业为什么需要绩效管理
三、绩效管理和绩效考核的联系和区别
四、绩效管理的基本流程
五、各级管理者的角色和职责
六、绩效管理的风险
七、绩效管理的难点
八、高效的绩效管理体系的特征
管理者提示 员工表现不佳的16项原因
示例 摩托罗拉的绩效管理
第二章 绩效管理体系设计
一、基础绩效管理方法
二、如何选择绩效考核方法
三、考核者的选择
四、如何设立考核指标
五、绩效考核指标的权重如何赋值
六、考核指标标准的设计
管理者提示 目标设定窍门
七、考核结果如何应用
八、团队和员工绩效考核的难点及其解决
案例分析 A公司的考核因何草草收场
示例 多个岗位的绩效标准
第三章 绩效考核者应掌握的技能
一、人们为什么不喜欢绩效考核
二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通
三、如何进行绩效辅导
四、如何准备绩效评估会议
管理者提示 准备绩效评估会议的技巧
五、如何组织绩效评估会议
六、如何主持绩效评估会议
管理者提示 主持绩效评估会议的技巧
七、绩效面谈公正性的影响因素
案例 索尼公司对考核者的辅导
第四章 关键绩效指标(KPI：)考核
一、什么是关键绩效指标(KPI)
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何设计KPI：考核体系
五、绩效考核指标的测试
六、如何量化绩效软指标
七、KPI指标考核的支持体系
八、KPI绩效考核的难点分析
九、KPI考核方法的误区
示例 某公司的KPI指标库及其定义
第五章 360度考核
一、什么是360度考核
二、360度绩效考核的优点和缺点
三、360度绩效考核的前期准备工作
四、如何选择考核主体
五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则
六、360度绩效考核的误区
七、360度考核容易忽视的问题
第六章 目标管理
一、什么是目标管理
二、目标管理的关键特征
三、目标管理方法的优点和缺点
四、目标管理的典型步骤和典型问题
五、实施目标管理的基本条件
六、目标管理的局限性
七、企业绩效考核中目标管理的认识误区
八、目标管理失败的原因
示例1 M公司绩效管理目标考核表
示例2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表
示例3 M公司绩效管理——财务人员目标管理表
示例4 某公司目标管理考核方案
第七章 平衡计分卡(Bsc)
一、平衡计分卡的内容
二、实施平衡计分卡的前提和基础
三、平衡计分卡的实施步骤
四、平衡计分卡实施的成功要素
五、常规的平衡计分卡指标
案例分析W公司的平衡计分卡实施过程全录
第八章 销售人员的绩效考核
一、销售人员的工作特点
二、销售人员的四种类型
三、销售管理的难题
四、销售人员考核指标的确定
五、销售人员的目标考核
六、销售人员的绩效指标
七、销售人员考核的重要数据来源
八、销售考核应注意的关键问题
九、能力模型对于销售人员成功的作用
示例1 销售人员绩效考核及发展表格
示例2 业务代表考核表
示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准
第九章 研发人员的绩效考核
一、研究开发人员的群体特征
二、研发人员考核的难点
三、研发人员绩效考核体系的原则和要点
四、如何提炼研发人员绩效指标
五、考核方式的选择
六、目标管理和项目管理的结合
示例 某企业技研部KPI指标考核标准
第十章 如何使绩效考核落到实处
一、绩效考核的根本目的
二、“填表游戏”终结的关键点
三、绩效考核结果的运用效应和技巧
四、如何消除绩效管理的体外循环
五、避免绩效管理的误区
六、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险
七、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
案例 落在实处的绩效考核
下编 薪酬与激励
第十一章 薪酬体系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬体系的组成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬体系设计的步骤
案例 美国IBM公司的薪酬管理
第十二章 薪酬战略
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
二、薪酬战略和企业战略的联结点
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
四、薪酬战略的内容构成
五、薪酬模式选择：4P模式
六、整体薪酬战略设计
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
第十三章 职位评价
一、什么是职位评价
二、为什么需要职位评价
三、职位评价的结果形式
四、职位评价常用的方法
五、职位评价方法的选择
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相对权重
八、如何给因素和等级分配点数
九、谁来评价
十、整个过程的结束
十一、职位评价方法共同的理念及操作要点
示例1 海氏(Hay)职位评价系统
示例2 某公司职位评价手册
第十四章 薪酬调查
一、薪酬调查对企业的价值
二、薪酬调查的七个步骤
三、采用哪些职位来作为“关键”职位或“基准”职位
四、如何获取工资数据
五、哪些信息是合乎需要的
六、哪些市场职位与哪些公司职位相匹配
七、如何应用薪酬调查数据
八、现行薪酬调查有何弊端
第十五章 工资结构设计
一、采用单一还是复合的工资结构
二、工资结构分多少个工资等级
三、工资范围的幅度
四、工资结构中的参数设置
第十六章 绩效奖励
一、绩效奖励的种类
二、绩效奖励实施成功的关键
案例1 绩效薪酬战略的林肯之道
案例2 美国西北航空公司的职工持股
示例 某公司绩效奖励方案
第十七章 薪酬体系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬体系的框架
三、如何评价薪酬体系的健康状态
四、如何调整薪酬体系
五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致
六、如何对超出工资范围的情况进行控制
七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通
八、薪酬方案必须经常更新
管理者提示 企业薪酬方案变革成功经验步骤
示例 薪酬满意度的测度
第十八章 几种重要的薪酬形式
一、岗位工资：以岗位价值为依据
二、宽带薪酬
三、能力薪酬
案例 T公司如何操作能力薪酬
示例 能力词典示例(部分)
四、基于EVA的薪酬激励
第十九章 销售人员的薪酬激励
一、销售人员的特征
二、销售人员的一般薪酬模式
三、薪酬模式选择应该考虑的关键因素
四、销售人员的薪酬水平决定的因素
五、销售人员薪酬体系设计的原则
六、销售人员薪酬方案设计的六个关键问题
七、推行销售人员薪酬方案
案例 AR仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道
示例 某公司营销系统薪酬管理制度
第二十章 研发人员的薪酬激励
一、研发人员的工作特征
二、研发人员的薪酬模式
三、研发员工的激励组合
四、研发人员激励应注意的问题
第二十一章 团队考核与薪酬激励
一、团队类型
二、团队绩效考核体系的几个重要问题
三、团队绩效测评维度确定方法
四、团队绩效评价多维指标
五、跨部门团队绩效考核的注意事项
六、与团队表现挂钩的薪酬
七、实行团队薪酬的时机选择
第二十二章 企业福利政策设计
一、福利不再是“小额优惠”
二、福利的分类和功能
三、弹性福利计划
四、企业年金
五、员工援助计划(EAP)
案例雅芳的薪酬福利
第二十三章 薪酬管理的艺术
一、薪酬沟通：重要性及其关键要素
二、巧付薪酬
三、如何控制工资成本
案例 工资全额浮动为何失灵？
四、如何挤掉薪酬中的水分
五、加薪的艺术
六、薪酬公开还是保密
七、员工薪酬管理中应注意的劳动合同风险
八、薪酬和福利不是激励员工的唯一方法
九、薪酬之外的激励员工的21种方法
随书附赠光盘目录：人力资源制度范例与表格目录(具体内容详见光盘)
主要参考文献
展开全部
绩效管理与薪酬激励 节选
《绩效管理与新酬激励全程实务操作》讲述了员工的招聘与选择，薪酬与奖金的分配与发放，职务的升降与调整，人力资源的规划与开发……凡此种种的管理工作每天都在发生，对应的决策水平与工作质量决定着企业运营的质量，甚至决定着企业的成败。《绩效管理与薪酬激励》旨在整合绩效管理与薪酬激励体系，并提供一整套完善的管理工具，帮助企业建立科学有效的绩效管理与薪酬激励机制。
绩效管理与薪酬激励 相关资料
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
蒙特梅约(Edilberto F．Momemayor)认为不同的企业薪酬战略支撑着不同的企业经营战略。他认为企业可选择的经营战略有三种：成本先导型、创新型和差异型。而薪酬战略配合这些经营战略需要达到的目标有：
主要目标：劳动成本目标；吸引／留住竞争性人才的目标；激励目标。
辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；提高业绩的员工范围；非豁免权员工中采用业绩加薪制度的人数比例；薪酬决策的员工参与度；能对工作评价和薪酬升级方法发表意见的员工数量。
在这种目标设置条件下，薪酬政策通过调整辅助目标来实现主要目标。围绕薪酬战略与企业战略的关系，蒙特梅约对美国薪酬协会的1400家成员企业进行研究，结果发现：
1．成本先导型战略更强调薪酬政策侧重于“劳动成本”目标，从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。这些企业往往严格控制成本，尽量减少成本超支。
2．创新型战略需要薪酬政策把重点放在吸引／留住有价值员工的目标上，网罗大量复合型员工，满足企业对员工技能的要求，借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。
3．差异型战略强调的是薪酬的“激励”目标，鼓励员工对组织整体目标的认同，并在此框架下进行目标定位，并完成任务。因此，与其他两种战略相比，更强调员工高水平的协调和配合。
4．从薪酬水平看，成本先导型战略的薪酬水平更可能低于竞争对手的薪酬水平，而创新战略则更有可能高于市场水平。
5．差别型战略和成本先导型战略倾向于采用激励工资，激励工资的比重较高。实施这两种战略的企业较多地采用定量方法来衡量工作成果，并确定薪酬额，如通过收益分享等措施来提高效率。而创新型战略提倡稳定的薪酬，所追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达到商业化企业文化。
6．创新型战略可能广泛采用绩效加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为，在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商，这样就可以鼓励员工的创新行为，承担更大的风险，追求工作行为的长期效果。
7．实施创新型战略、成本先导型战略和部分差异型战略的企业薪酬政策比较开放，注重员工参与薪酬决策。七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
蒙特梅约(Edilberto F．Momemayor)认为不同的企业薪酬战略支撑着不同的企业经营战略。他认为企业可选择的经营战略有三种：成本先导型、创新型和差异型。而薪酬战略配合这些经营战略需要
绩效管理与薪酬激励 作者简介
朱飞，人力资源管理博士，资深管理顾问和培训讲师。毕业于中国人民大学劳动人事学院。现任教于中央财经大学商学院。研究领域包括绩效管理、薪酬激励、员工关系管理、组织文化和雇主品牌。多家大型企业高级管理顾问。主持、参与多项国家级课题。
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