扫一扫
关注中图网
官方微博
本类五星书更多>
-
>
麦肯锡极简工作系列(全3册)
-
>
近代华商股票市场制度与实践(1872—1937)
-
>
麦肯锡图表工作法
-
>
李诞脱口秀工作手册
-
>
熵增定律
-
>
富爸爸穷爸爸
-
>
李欣频的文案课
高潜力人才的5大关键能力 版权信息
- ISBN：9787572257667
- 条形码：9787572257667 ; 978-7-5722-5766-7
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
高潜力人才的5大关键能力 本书特色
l 世界知名管理教育家、百事全球人才评估与发展高/级副总裁基于多年实践经验，为你打造出的一本科学、实用的职业发展指南。 l 在一个充斥着领导力和职业建议的拥挤世界里，“高潜力人才的5大关键能力”提供了一个全新的视角，是管理职业生涯蕞实用的指南之一。 l 不仅为攀登职业阶梯的人提供了无价指南，也为公司识别其高潜力员工这一模糊领域提供了可操作的见解。 l 无论你是刚刚参加工作，还是一名有一定工作经验的专业人士，亦或是一名想着如何才能成为首XI执行官、首XI财务官、首XI运营官的初级管理人员，本书都能够给你想要的答案。
高潜力人才的5大关键能力 内容简介
你是否想要加速升职？是否想拥有更多的发展资源和支持？是否想受到更多赏识？ 你需要做些什么，才能被信任、被看重、被视为高潜力人才，从而脱颖而出？ 《高潜力人才的5大关键能力》的两位作者，领导力发展专家杰伊·康格和艾伦·丘奇为数百家知名大型全球组织设计高潜力项目，评估和指导过数千名有才华的领导/者。他们通过数十年的研究和经验发现，高潜力人才都拥有5大关键能力：情景感知能力，领导团队能力，全局把控能力，化繁为简能力，加速学习能力。正是这5大关键能力将高潜力人才与其他人区分开来。 在《高潜力人才的5大关键能力》中，你会得到培养和实践这5大关键能力的超实用指南，获得管理团队、创造倍增效应和培养能补充你技能的人才的强大建议。不仅如此，书中还提供了一个全方面而又罕见的幕后观察视角，让你能更清晰地了解组织识别高潜力人才的过程。
高潜力人才的5大关键能力 目录
前言 有限的资金和机会投资于*有潜力的人
**部分 高潜力人才的关键能力
第1章 情境感知：如何与上级建立信任关系
第—任务：感知并灵活应对4个机会区
找准并适应上级的工作风格
你是否触碰到了上级的“雷区”
如何与难相处的上级共事
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力
人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂
上级会如何评估你领导团队的能力
领导团队的5大核心技巧
第3章 全面把控：如何在极具挑战性的任务中获得成功
适应不确定状态
5次重要谈话，让上级参与进来
构建牢靠的合作关系，让团队积极参与
理解不同任务的意义
高潜力人才要面临的任务
拒绝4类任务
第4章 化繁为简：如何将散乱的数据与信息转化为有价值的洞见
你清楚各层级的人需要了解哪些信息吗
把握关键时刻
3步掌握化繁为简的技能
第5章 加速学习：如何将洞见转化成绩效表现
自我提升 VS 晋升
从每—次经历中学习新知识
—切始于多样化学习
自我评估
5大策略培养加速学习的技能
第二部分 如何在高潜力人才评估中脱颖而出
第6章 了解企业评估高潜力人才的方式
以数据为基础开展评估
你是否能影响评估结果
评估结束之后该做些什么
高潜力人才评估中不应做的4件事情
第7章 用合适的方式顺利通过企业的人才评审流程
人才评审会议的3大核心内容
如何影响人才评审会议
主动出击
第8章 展现企业文化所重视的品格特征
文化既是助推者又是绊脚石
企业文化深刻影响着你的职业走向
5大文化变量
尽快掌握任务指标
识别社交动力中的不成文规则
影响人们看法的无形因素
如何融入新文化
守住真我 VS 适应企业文化需求
结语 发挥全部潜力，把控你的职业道路
致谢
展开全部
高潜力人才的5大关键能力 节选
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力 上级固然重要，但只有你的团队才能决定你交出什么样的工作成果，能否不负上级所望。因此，对于你的下属，你必须思考清楚，该招聘和解雇哪些人，该晋升和培养哪些人。你必须像对待自己的潜力那般深度挖掘团队成员的潜力。这便是高潜力人才5大关键能力中的第2项——领导团队能力的核心。 曾与我们共事过的埃里克就是一名成功的高潜力人才。他在经历了惨痛的教训之后，才认识到领导团队做出改善的重要性。早些时候，埃里克所在的企业有一款产品销量严重下降，于是上级要求他想办法扭转这一局面。在接手任务的*初几个月中，他花了大量时间去听取主要客户的意见，随后又重新设计了产品线，调整了营销策略。忙了6个月之后，他开始查看成果。就在那一刻，他意识到自己犯了一个巨大的错误： 我完成了90％的计划……然而结果是白忙活一场。我永远也不会忘记那一天……那天晚上6点30分，我坐在办公桌前，心想这也太离谱了……无论做什么都没用。问题到底出在哪儿？我完全忽略了团队能力的重要性。我将全部注意力放在了听取客户意见和改善产品上面，以至于没有认识到我们团队的员工并不适合处理现在的任务。严格来讲，他们都不具备销售复杂程度较高的产品并提供售后服务的能力水平。而且，对于团队正在尝试做出的改善，他们之中没有任何人将心思放在上面，而是一心只想等着下一次升职。 这件事带给我一个深刻的教训，那就是首先要关注团队的能力……只有以此为基础，你才能进一步采取其他措施。*终，我更换了整个团队的成员。我通过这件事情才认识到，一位真正的高潜力领导者会在任务之初*先判断以下问题：成员中哪些人能真正做到与团队携手共进？我需要给哪些人发展机会？哪些人更适合待在其他岗位上？自那时起，在每一项领导工作中，我都会首先评估团队成员和所在地区的文化，然后再进一步制订行动计划、实施改善方案以完成绩效目标。 人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂 对于领导者而言，在开始新的任务之前，要先对团队的成员和文化进行评估，这是极其关键的。然而，我们观察到许多经理和高管都没能领悟其重要性。 如果你像其他满怀抱负的高潜力人才一样能获得企业的赏识，那么大概率是因为你是团队中表现*出色的人，无论你是*佳财务人员、*佳销售人员，还是*佳工程师。你能够脱颖而出，是因为你不仅拥有强大的驱动力、出色的思维能力，而且尽职尽责、业绩出色。换言之，你的成功是基于个人的努力。 当你刚开始担任领导职务时，你很可能会采取同样的态度，要求团队成员努力工作，设定一些极具挑战性的目标，并且你会以强烈的行动导向带领团队。你会用实际行动来保证团队完成目标，甚至超越预期。如果团队中有人掉链子，你会出面干涉，甚至亲自完成这部分工作。结果，得以晋升的是你个人，而非你的团队。一小部分具有独特才能的领导者依然在强化这样一种观念，即个体能凭一己之力取得成功。 但现实并非如此。从长期来看，这种“英雄式领导”并不能使个人在职业生涯中取得成功。当你在领导岗位上拥有一定资历以后，企业所看重的不再是你个人的能力。从那时起，你将受到人才乘数效应的影响。你的表现将取决于下属所具备的才能和驱动力。他们决定了你的表现结果是成倍扩大，还是成倍减小。如果你无法挖掘直接下属的潜力，那么也将无法发挥出自己的潜力。这时，不妨站在上级的角度试想一下，如果你的下属是一些不善于选择、提拔人才的领导者，这种状况对你肯定不利。 正如我们在前言中所强调的，在职业生涯早期熟练掌握领导团队的能力至关重要。首先，早期能够有大量时间进行尝试和学习。一旦你成了高管，能用于试验和学习的时间则要少得多。而且，早期犯错带来的后果更少、程度更轻，危及信誉的风险也就更低。其次，在职业生涯早期，人们更有可能给你提供反馈，对你进行指导。*后，你可以趁早发现无效的工作方式，以免养成根深蒂固的习惯。关于如何发现、发展、挽留和领导人才，你需要先悉心听取别人的意见之后再采取行动。如果没有收到别人给你的反馈，不妨主动询问。 显然，你的团队对于你能否获得成功至关重要。毕竟，你无法仅凭一己之力完成职责范围之内的所有任务。你需要集思广益，与整个团队合作。高潜力领导者极其善于分配任务、协同合作。他们知道应该将哪些任务交给谁完成，以及如何使每个人对自己的任务负责。但是，你之所以需要人才乘数效应，更重要的原因在于你无法做到全能。 此言何意？事实上，我们与无数经理和高管合作过，却从未见过一位全能的领导者，因为全能型领导者根本就不存在。在职业生涯中，我们无意间参与了成千上万次领导力评估。没有人能够熟练掌握其企业领导框架中所要求的全部能力。和你一样，所有高潜力领导者在专长、知识和能力方面都存在缺陷和不足。不仅如此，许多高潜力领导者还有一些会降低其工作效率的个人习惯。他们都有不喜欢接手的任务，并且在处理这些任务时也会拖延。在担任初级领导职务时，这些缺点都不那么明显，危及职业生涯的可能性也很小。然而，当你成为企业的中层领导时，这些缺点将成为职业发展中的严重障碍。 无论你处于职业生涯的哪个阶段，对于弥补知识、能力和信息的不足而言，你的团队始终都是你的左膀右臂。对于每项任务，你都需要判断清楚有哪些方面需要借他人之力来完成。 例如，我们采访过的一位高潜力领导者就曾坦陈自己的一项性格缺陷，他每次带领团队都会格外注意这项缺陷： 我的缺点在于不善于从情感的层面出发，而只会用非常理性化的方式带领团队。由于我的分析能力很强，所以我总是习惯与别人就信息数据方面进行沟通。然而，在带领规模更大的团队时我才发现，只有从情感层面出发，才能激励更多人。但是，我天生就不擅长与他人建立情感上的联系。因此，如今我正在与负责人力资源管理的领导者合作，他们为我提供了极大的帮助。他们不仅会针对我在企业职工大会上的发言给出指导性建议，还会提醒我单独给某些员工写一些便笺。10年前，我无意中发现有一名下属非常怕我。这使我意识到，我需要一位高情商导师就如何带领团队对我进行指导。正好当时我有一名直接下属非常善于处理人际关系。她指出了我的缺点，并就如何更好地从情感层面带领团队给了我很多指导。 你需要认清自己真正擅长什么、不擅长什么。不妨先思考一下，在过去的工作经历中，你*成功的项目、表现不佳的项目，甚至失败的项目分别有哪些。在这些截然不同的表现中，你的性格特征和知识能力发挥了什么样的作用？将答案写下来。再思考一下，上述哪些方面会对你日后的职业发展有所帮助？对于未来几年你可能需要接手的任务而言，如今你的哪些不足会造成困扰？也把这些写下来。现在将以上答案进行比较，分析清楚哪些性格特征、能力和思考方法是需要你进行平衡的。当你思考如何利用团队成员的优势来弥补自己的劣势时，不妨利用这张表作为切入点。你对自己的优点和缺点了解得越深，就越有可能组建一支优秀的团队，也越有可能发挥出团队优势。
高潜力人才的5大关键能力 作者简介
杰伊·康格 ·世界知名管理教育家，南加州大学领导力研究所高/级研究员，克莱蒙特·麦肯纳学院亨利·克拉维斯领导力研究所讲座教授。曾在哈佛商学院、欧洲工商管理学院、伦敦商学院、麦吉尔大学等任职。 ·在领导力领域的咨询及研究经历极为丰富，曾出版过15本著作，发表了100多篇文章，主题涉及领导/者的发展、说服和沟通、高管领导力、董事会的管理和组织变革。 艾伦·丘奇 ·百事公司全球人才评估与发展高/级副总裁。负责为公司制定人才战略，以选拔和培养高潜力人才，并通过“人员规划”人才评审流程来加强领导梯队的人才储备。也曾任百事公司人才管理副总裁及组织管理副总裁。 ·美国工业和组织心理学会会员，美国人力资源管理协会董事会成员，哥伦比亚大学兼职教授，《应用行为科学杂志》副主编。
书友推荐
- >
唐代进士录
唐代进士录
¥17.1¥39.8 - >
我与地坛
我与地坛
¥25.8¥28.0 - >
上帝之肋:男人的真实旅程
上帝之肋:男人的真实旅程
¥19.3¥35.0 - >
推拿
推拿
¥12.2¥32.0 - >
烟与镜
烟与镜
¥28.4¥48.0 - >
我从未如此眷恋人间
我从未如此眷恋人间
¥37.4¥49.8 - >
大红狗在马戏团-大红狗克里弗-助人
大红狗在马戏团-大红狗克里弗-助人
¥4.4¥10.0 - >
苦雨斋序跋文-周作人自编集
苦雨斋序跋文-周作人自编集
¥6.9¥16.0
