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企业财务会计与内控制度体系构建 版权信息
- ISBN：9787573121400
- 条形码：9787573121400 ; 978-7-5731-2140-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
企业财务会计与内控制度体系构建 内容简介
做好企业财务会计与内控制度体系构建工作不仅有利于企业财务会计准则与内部控制制度的实施，更有利于企业加强财务会计管理，提高内部控制制度工作的质量。《企业财务会计与内控制度体系构建》紧密结合国家有关财经法规，立足于当代企业现状，详细介绍了企业财务会计制度的含义及其原则框架，继而引出企业内控制度体系的设计与构建，而后就企业财产物资内控与核算制度体系的构建、采购与销售业务内控与核算制度体系的构建及企业投资与筹资活动内控与核算制度体系的构建等内容进行了较系统的分析与说明，*后针对企业内控制度体系的监督、评价与创新机制提出总结性建议。
企业财务会计与内控制度体系构建 目录
**章 财务与会计的基础工作制度
**节 财务与会计制度的概念、目标及原则
第二节 我国企业财务与会计的规范基本体系发展
第三节 财务与会计基础工作管理制度的设计
第二章 企业财务会计工作组织制度
**节 企业财务会计的认知概述
第二节 会计要素构成及基本框架
第三节 企业财务会计规范体系及准则
第三章 企业内部控制制度体系设计
**节 内部控制制度的基本原则及思路
第二节 内部控制制度的基本形式及方法
第三节 企业内部控制制度体系的设计层次
第四节 内部控制制度体系的建立
第四章 企业内部控制体系的构建
**节 企业内部控制的构建分析——内控制度体系
第二节 企业内部控制构建的原则
第三节 分阶段构建内控体系
第四节 内部控制设计流程
第五节 企业风险识别方法体系
第五章 企业财产物资内控与核算制度体系的构建
**节 货币资金内控与核算制度的构建
第二节 存货内控与核算制度的构建
第三节 投资类资产内控与核算制度的构建
第四节 固定资产类内控与核算制度的构建
第五节 无形资产类内控与核算制度的构建
第六章 企业采购与销售业务内控与核算制度体系的构建
**节 采购业务内控制度的构建
第二节 采购业务会计核算系统的构建
第三节 销售业务内控制度的构建
第四节 销售业务核算系统的沟通
第七章 企业投资与筹资活动内控与核算制度体系的构建
**节 投资与筹资业务的内控要点认知
第二节 投资与筹资业务记录模式构建
第三节 销售业投资与筹资业务处理程序的构建
第八章 企业内控制度体系的监督、评价与创新
**节 内部监督的组织架构及监督方式
第二节 内部控制评价体系与档案
第三节 企业多级性控制系统及价值链管控
参考文献
**节 财务与会计制度的概念、目标及原则
第二节 我国企业财务与会计的规范基本体系发展
第三节 财务与会计基础工作管理制度的设计
第二章 企业财务会计工作组织制度
**节 企业财务会计的认知概述
第二节 会计要素构成及基本框架
第三节 企业财务会计规范体系及准则
第三章 企业内部控制制度体系设计
**节 内部控制制度的基本原则及思路
第二节 内部控制制度的基本形式及方法
第三节 企业内部控制制度体系的设计层次
第四节 内部控制制度体系的建立
第四章 企业内部控制体系的构建
**节 企业内部控制的构建分析——内控制度体系
第二节 企业内部控制构建的原则
第三节 分阶段构建内控体系
第四节 内部控制设计流程
第五节 企业风险识别方法体系
第五章 企业财产物资内控与核算制度体系的构建
**节 货币资金内控与核算制度的构建
第二节 存货内控与核算制度的构建
第三节 投资类资产内控与核算制度的构建
第四节 固定资产类内控与核算制度的构建
第五节 无形资产类内控与核算制度的构建
第六章 企业采购与销售业务内控与核算制度体系的构建
**节 采购业务内控制度的构建
第二节 采购业务会计核算系统的构建
第三节 销售业务内控制度的构建
第四节 销售业务核算系统的沟通
第七章 企业投资与筹资活动内控与核算制度体系的构建
**节 投资与筹资业务的内控要点认知
第二节 投资与筹资业务记录模式构建
第三节 销售业投资与筹资业务处理程序的构建
第八章 企业内控制度体系的监督、评价与创新
**节 内部监督的组织架构及监督方式
第二节 内部控制评价体系与档案
第三节 企业多级性控制系统及价值链管控
参考文献
展开全部
企业财务会计与内控制度体系构建 节选
《企业财务会计与内控制度体系构建》： 项目管理方法取决于项目设计的范围。从范围上看，管理方法可分为全局设计和局部设计。新企业在没有任何管理体系的情况下，为满足业务和管理需求而设计的一套新的管理体系；老企业虽然存在不同的管理体制，但由于业务定位的变化，旧的管理体制完全不适应新的条件，需要实施整体工程管理。局部设计是开发一个部分管理控制系统，包括添加或修改某些元素。 （一）管理控制设计方法遵循的程序 1.设计清晰的主体 管理控制系统作为企业的内部规范性法规，其设计必须保证其权威性，其组织者必须是企业的*高管理者，必须对*高管理层全面负责。然而，该系统是高度专业、技术和功能性的，因此具体的设计人员必须了解所设计单位的业务政策及其活动的所有要素，以及管理理念、管理风格、管理方法、管理目标和管理需求。此外，具体的设计人员必须熟悉内部控制的理念和方法，具备管理专业的培训，具有丰富的管理知识和管理工作经验，以及企业经营管理的规律，还要有总结的空间，如果企业有这类专业人才，就可以自行发展管理控制系统，如果没有，就要聘请外判专家来设计项目。 2.熟悉和了解企业背景 成功的设计制度的基本出发点是企业知识、企业历史概况的掌握、业务的发展、组织架构、资产装备状况、产品生产销售、办公工具、财务状况等，为设计制度打下坚实的基础，这些工作可以说是彻底的，关系到整个系统的合法性和可用性。 3.业务调查和分析 在获得基本资料后，有必要深入研究进行中的业务程序和方法，深入分析主要作战行动的作战程序和方法存在哪些问题。可以采用组织图、业务图、工作分配图和表单分发图等方法进行分析。 4.结论和建议 在分析调查后，会就调查结果及改善现行制度及发展新制度的建议作出结论。 5.拟议制度的审批及试验 调查结果和建议提交*高管理层批准。如果管理层对此提出异议，则应进一步澄清结论和建议。如获*高管理层批准，设计人员会根据批准的报告，定期检讨旧制度或发展新的监察制度。系统的内容应取决于企业的规模及其工作的复杂性，其形式应以文字和图形为主。该系统是一个项目，一旦获得批准，就必须在企业内部进行测试，以便在试验的基础上逐步完善，然后提交修订和改进的系统的*终版本，*终版本将由*高管理层批准并在企业内实施。 （二）管理控制设计的具体内容 1.组织结构管理设计 企业的工作安排主要是确定企业的部门、权限和职权范围，使企业全体职工在企业内部能够协调有效地工作，以实现企业的共同目标。在制定企业组织结构时，部门划分形成的结构体系必须符合企业发展战略、技术和环境要求。目前常用的方法如下。 一是功能划分。按部门职能组织业务活动，使每个部门有不同的职责和职能。例如，工厂分为采购、生产、销售、财务等。根据这种划分，企业功能取决于企业规模、生产特点、技术密度、规模、生产环节，企业技术密度高、功能部门多，其层次更高。该方法的优点是与企业的工作逻辑相一致；遵守专业化原则；能够维护关键职能和行业机构的权威性；可以有效地实施严格的控制。缺点是强调高层管理人员对业绩的责任，且过分强调专业化不利于跨部门协调。 二是按产品划分。这种划分是在企业按职能部门划分之后进行的，这是因为企业的成长和职能部门工作的复杂性，为了更好地管理和控制它们，进一步按产品部门划分职能，其优点是管理以产品为中心，有利于成本控制、利润核算和评估，促进生产协调和激励创新活动。缺点是企业组织结构模糊，需要更多员工具备综合管理能力，不利于专业干部集中使用，难以受到企业高层管理人员特别是企业管理人员的监督。 此外，在组织结构管理结构中，还确定了按活动区域划分的组织结构、按客户群划分的组织结构以及矩阵结构。组织结构通常分为功能或产品。 2.人员控制结构 这项计划的目的，是采取一系列措施，为企业组织架构内的所有职位配备入手，确保这些职位在现时和将来都能协调健康地发展。它包括人员培训、开发以及协调。 （1）人员配置 人员培智主要是为了人员配备和人员选拔。人员的选拔应当符合企业的组织结构及其规划目标。招聘是一项复杂的工作，考虑到候选人员的美德、健康状况、年龄等因素。在人员配置过程中，还必须考虑到企业发展的需要，以*大限度地满足企业对短期、中期和长期发展的专业人才需求。 部门在招聘员工时，应尽量考虑老、中、青专业人员的组合。虽然人事部门主要负责具体的招聘工作，但招聘计划、招聘范围和要求、甄选程序的制定、评估方法、培训计划等策略，都是由其负责，既需要高层直接参与，也需要各职能部长的参与。在为企业招聘员工时，这一点尤为重要。 我国国有企业*高管理人员的选拔，仍然是当前和今后党和政府的决策。*高领导人的选拔由党的组织和人事制度规定，中层管理层由企业自己选择。对企业来说，决定企业成功的决定因素之一是中层管理者的管理质量和能力。中层管理人员在企业中起着领导作用，必须迅速、透彻地了解*高层的决策，必须能够果断、细致、迅速地将管理层的决策转化为本部门的实际工作。 在挑选中层管理人员时，必须制定严格的选拔制度和程序，挑选这些工作人员的依据是其智力、能力、活动、个人素质、道德规范、工作技能、组织协调技能，以及执行工作的综合能力。这类决定须由*高管理层集体评估及集体投票决定候选人。如有争议，也可进行群众投票。企业应制定一套有效的绩效考核指标，以便于中层管理人员的选拔。 ……
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