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制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析 版权信息
- ISBN：9787540256494
- 条形码：9787540256494 ; 978-7-5402-5649-4
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析 内容简介
制造型企业成本管理的困惑：明明知道成本高却不知道问题出在哪里，知道了问题又缺少行之有效的成本降低方法，企业普遍缺少成本管理专业人才；懂财务的人不懂降低成本的落地方法，比如：你知道料工费和管销财，但你未必知道如何降低它们；而懂实际操作的人对财务知之甚少，两者都懂的更少，能把两者良好结合起来的人少之又少。本书将成本管理与落地方法相结合，填补了这方面的空白。 本书从实践出发，汲取200多家制造型企业成本管理精华，结合作者14年咨询实战经验，精心提炼出42种经过实际验证有效的成本降低方法，采用了61个真实案例进行说明，在这些案例中作者使用这些方法成功助力企业降低了成本。这些方法简单实用、一看就懂，一学就会。 本书全部是作者在制造型企业真实操作过的成本管理的具体案例和操作方法的总结，读者可以拿来即用，也可以用于查漏补缺。本书融成本降低的观念、方法、动作、案例、工具为一体，多维度打破成本管理固有思维，是成本管理书中难得的集系统和操作于一身的干货书。
制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析 目录
导读 1
自序 实现总成本领先并不难 2
**章 非常规手段控制成本 9
第1法 决策成本法——决策成本的代价 9
【案例1】决策不当百人忙 9
【案例2】决策左右企业兴衰 13
第2法 组织结构法——组织结构成本 16
【案例3】架构重叠的隐形成本 17
【案例4】架构合并节约200万元 18
第3法 品质成本法——品质管理成本 20
【案例5】落实外协检验减少品质支出 21
【案例6】两位“空降兵”降低客诉之路 26
第4法 攻关降本法——攻关降低成本 31
【案例7】攻关避免客户停产索赔 31
【案例8】效率攻关成功留住老客户 35
第5法 奖罚降本法——奖罚降低成本 37
【案例9】奖罚降低月客诉29.55% 40
【案例10】奖罚提升直通率18.41% 42
第6法 工艺改善法——工艺改善降低成本 43
【案例11】改进工艺降低成本19倍 43
【案例12】巧用治具节省人力41% 44
第7法 设备改造法——设备改造降低成本 47
【案例13】设备个性化改造使企业效益倍增 47
【案例14】行业隐形冠军总成本遥遥领先的秘密 48
第8法 供应商辅导法——供应商辅导降低成本 50
【案例15】辅导机加工外协厂商提质降价 51
第9法 独立核算法——独立核算拉动成本降低 57
【案例16】实行独立核算，倒逼部门主动降低成本 57
第二章 大面积堵住成本漏洞 62
第10法 辅料控制法——辅料及低值易耗品的成本漏洞 62
【案例17】管制生产辅料半年节约127万元 62
【案例18】辅料以旧换新降低用料成本27.37% 64
第11法 仓库数据法——仓库数据里的成本漏洞 66
【案例19】仓库账物卡不准掩盖财产流失 66
第12法 废品控制法——废品处理的成本漏洞 68
【案例20】废品管理漏洞导致监守自盗 69
第13法 运输控制法——运输及快递的成本漏洞 71
【案例21】堵住漏洞，一个月运输成本节省40万元 72
第14法 研发控制法——研发管理的成本漏洞 75
【案例22】双向管理研发成本的效益 76
第15法 总务控制法——总务后勤的管理漏洞 78
【案例23】总务后勤也是一把双刃剑 78
第三章 从报价到出货控成本各个击破 80
第16法 报价成本法——报价引领成本对标 80
【案例24】检视报价使企业扭亏为盈 81
第17法 订单评审法——订单评审精准避雷 84
【案例25】订单评审不精不细，生产交付流失效益 85
【案例26】订单评审遭遇“踢皮球” 87
第18法 生产计划法——生产计划精准调控成本 89
【案例27】生产计划减少1亿元成品库存 89
【案例28】生产计划提升利润 92
【案例29】生产计划降低营运成本 93
【案例30】生产计划杜绝计件“挑肥拣瘦” 95
第19法 物料需求控制法——物料需求计划合理调整成本 97
【案例31】严格实行物料需求计划降成本437万元 98
【案例32】物料需求计划完整，却还是严重欠料 100
【案例33】不欠料的前提下实现物料零库存，释放库存资金300万元 104
第20法 控制请购法——控制请购降低成本 106
【案例34】控制请购环节释放资金534万元 106
第21法 采购降本法——降采购成本升利润 108
【案例35】综合运用多种方法促成两次降价10% 111
第22法 三方收货法——三方收货确认成本 114
【案例36】三方收货促进物料成本下降 116
第23法 按单发料法——按单发料控住成本 118
【案例37】按单发料，物料耗损扣款从每月10万元降至1万元以下 118
【案例38】订单结案，落实成本核算 121
第24法 精细化生产法——精细化生产降低成本 123
【案例39】减少制程异常每周为车间增时1天 123
第25法 员工成本法——利润在员工手中 127
【案例40】关注员工动作降低物料成本 127
【案例41】工艺大检查减少每月90万元的品质损失 129
第26法 效率成本法——提升效率降低成本 131
【案例42】提升效率增加销量，形成多赢降本增效 131
第27法 生产协调法——生产协调减少内耗 136
【案例43】坚持生产协调会，生产效率提升60% 136
第28法 出货控制法——稳定出货降低成本 143
【案例44】闭环管理严把出货，企业扭亏为盈 143
第四章 控制总成本直接项目 150
第29法 大数据分析法——用大数据剖析成本 152
【案例45】成本大数据剖析提升6%净利润率 153
第30法 目标成本法——设定成本控制目标 156
【案例46】每周设定降低不良目标，直至为零 157
第31法 降物料成本法——物料成本的降低 160
【案例47】工序控制降低物料损耗 160
第32法 降人工成本法——人工成本的降低 162
【案例48】电脑水平测试减少用人数量 163
【案例49】耐心与员工沟通减少人力 165
【案例50】后工序转外包降低人工成本 167
第33法 降制造费用法——制造费用的降低 169
【案例51】控制机物料领用降低制造费用 169
【案例52】点检统计降低维修费用27.63% 171
第34法 降管理费用法——管理费用的降低 173
【案例53】多管齐下优化管理岗位 174
第35法 降销售费用法——销售费用的降低 178
【案例54】调整提成结构降低销售费用 178
第36法 降财务费用法——财务费用的降低 180
【案例55】合理运用资金降低财务费用 180
第37法 降应收款法——应收款的管理 182
【案例56】坚持每周核对，应收账款减少55.1% 183
第38法 降库存法——库存金额的降低 185
【案例57】多管齐下降低库存700万元 186
第五章 总成本领先追根溯源——人员的转变 188
第39法 合理化建议法——全员合理化建议活动 191
【案例58】合理化建议让成本降低动起来 192
第40法 激励评比法——降低成本的激励与评比 194
【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元 194
第41法 强化责任法——强化责任降低成本 197
【案例60】从上到下的成本责任 198
第42法 成本考核法——各项成本的考核 200
【案例61】每周成本考核让成本意识常在 201
附录一 品质成本综合报表模板 205
附录二 月度财务分析报告模板 206
后记 成本是**竞争力 214
展开全部
制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析 节选
第19法 物料需求控制法——物料需求计划合理调整成本 物料成本通常是制造型企业的主要成本之一，是大部分制造型企业成本结构中*大的一块，物料需求管理在一定程度上决定了物料管理水平的高低，也间接地影响了成本的高低，存货周转率、利润率的高低。 参与物料管理的决策者都知道，物料需求计划是一个成熟的管理模型，由主生产计划、BOM（物料清单）、损耗率、在途量、采购周期、在库量（良品）、安全库存量、在库已分配未领量等数据组成，物料需求计划是将这些数据经过一定的逻辑运算计算出物料净需求数量的过程。 在一些管理水平较高的企业里，这项工作可以通过ERP轻松实现。在多年的咨询实践中发现，在一些中小企业里，这些基础数据根本没有建立或者建立不全，如BOM、采购周期、安全库存等，也就没有办法进行物料需求计划运算；相当一部分企业里，这些数据都存在一定的问题，如仓库账物卡不一致，BOM不全、BOM准确率低、在库已分配未领量被挪用等。 物料需求计划的这个现象好比是一个名厨，精心琢磨出了一道名菜，当他去一家饭店炒这道菜的时候，发现有的食材根本没有，有的食材数量不够，有的食材质量不达标，有的调味品不是正宗的味道，*后不得已东拼西凑炒出了一道与名菜色香味相去甚远的“怪”菜。 这些问题的出现，使得物料需求计划失去了它应有的源头控制作用，使企业产生了大量的欠料问题、呆滞料问题、多损耗物料问题，慢慢地吞噬着企业的利润。 这里以一个案例来说明如何在物料管理基础数据有问题的情况下，通过运行物料需求计划来降低经营成本。 【案例31】严格实行物料需求计划降成本437万元 2008年，笔者主导一家大型企业的咨询辅导，该企业下属有多家制造工厂，曾在2002年成功斥资并购本行业某韩国企业。在企业管理方面，该企业保留了原韩国企业主要管理模式。 一、排查问题 在物料需求计划方面，通过调研发现了以下问题： ?? 企业里有准确率较高的产品主体BOM，没有包装BOM，包装BOM由生管部自行制定。 ?? 仓库账物卡准确率低，原材料仓库账物卡准确率平均值为63.5%。 ?? 各工厂本应由技术部制定的产品各工序损耗率由财务部为了考核而制定，而车间的管理干部抵触情绪特别大，认为财务制定的考核方案对车间太过苛刻，并自行制定了损耗率方案进行考核。 ?? 技术部给出所有产品各项损耗率均为零。 ?? 采购周期没有制定。 ?? 安全库存虽然有要求，实际并没有储备。 生管部有制作物料需求计划，但由于上述原因： ?? 物控只能凭经验来制定物料需求计划，为了减少欠料，物料的需求量不可避免地会比实际用量多，从而造成物料库存数量的增多，导致仓库面积越来越大，呆滞品越来越多，各物料仓库的正常通道及走火通都堆满了货物，仓管员苦不堪言。 ?? 由于没有采购周期，物控和采购经常扯皮。 ?? 物料准交情况较差，统计交货数据316项，准时或提前交货的有111项，物料准交率为35.13%。 ?? 这些问题导致欠料现象严重，车间主管每天要抽出一半的精力来解决欠料问题。 ?? 由车间自行制定的产品各工序损耗率考核结果是损耗率越来越高。 ?? 生管部自行制定的包装BOM也时有错误，每次错误都产生了包装返工。 二、执行物料需求计划 为了解决这些问题，使物料需求计划准确运算，笔者带领咨询团队展开了一系列的推动工作： ?? 将属于技术部的BOM制作工作交技术部完成，在部门职能中体现并跟踪检查。 ?? 由采购制定采购周期表，各部门评审后按采购周期执行。 ?? 对财务部制定的各项产品各工序损耗率与车间制定的损耗率对比，找出双方都认可的目标制定方法并重新制定目标，要求车间逐步达标并按新目标考核。 ?? 由一位咨询老师专门负责各仓库账物卡提升，企业指定专人配合，争取一个月后原材料账物卡准确率达到85%以上。 ?? 安全库存由生管部制定，各生产车间共同评审确定，执行物料安全库存储备。 1个月后，仓库账物卡准确率达到了89.19%，其他各项调整均已到位，物料需求计划开始了准确编制。规定物料只要仓库库存能够满足订单交货一律不准请购，为了保证这项重要工作执行不变形，咨询老师在初期参与了物料需求计划编制的审核。 一段时间后，欠料现象减少了，拥挤的仓库开始有了通道，车间的损耗率离目标越来越近，大量的呆滞料被消化掉。 有一天，生管部通过生产日报发现四车间生产的一款产品产量偏低，前一天少生产成品1200个，车间主管反馈红色大塑胶外壳装配有一些困难。经现场确认，这批塑胶外壳共16000多个，是2005年交货入库的，之前不使用就是因为装配起来有些紧，车间不愿意使用就买了新的物料，这批物料就一直放在仓库成了呆滞品，现在生管部看到仓库账上有这个物料又是良品就没有再请购，车间没有物料用就只能用之前这批物料了。发料时，这批物料外包装已经布满了厚厚的灰尘，仓管员不得不拿鸡毛掸子先扫掉灰尘再搬运。就这样，这批400多箱的呆滞料就被用掉了。 在对这项工作做总结时，财务部提供的数据表明，严格实行物料需求计划后，公司整体每月平均物料成本下降3.02%，下降金额为62.47万元，本年度7个月共降低物料成本437.29万元。 这个案例说明，严格实行物料需求计划可以减少欠料、降低库存、降低物料成本，在严格实行的过程中去解决出现的基础问题，解决这些问题的过程也是各部门“各司其职”的过程。 有人提出，我们企业的物料种类特别多，物料需求计划很难做到绝对准确，只做好物料需求计划还不行，到了生产时又出现了欠料，这种情况该怎么办？ 一些以装配为主、物料种类多的企业确实有这种情况，这涉及物料需求计划的后处理。请看下一个案例，主要讲述如何对物料需求计划进行后处理。
制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析 作者简介
王天江 l 智慧力企管联合创始人 l 工信部管理咨询专家 l 中国管理科学研究院学术委员会特邀研究员 l 国家注册管理咨询师 l 业内资深实战型管理咨询师 l 担任20多家企业常年管理顾问 专注制造业咨询15年，曾为美的集团、先科集团、三和集团、晶澳太阳能、金方圆数控、华远石油、华光双顺、凯晟照明等170多家民营、港台、外资企业提供咨询与培训服务。 熟悉建材、化工、装备制造、机械机电、塑胶五金、灯饰照明、电子电器、模具、服装、包装、食品等行业，在总成本领先方面有独到见解，成本辅导改善成效显著，深受客户好评。 联系邮箱：wangtianjiang@126.com
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