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重组之道——中国长城资产十大经典案例 版权信息
- ISBN：9787516422540
- 条形码：9787516422540 ; 978-7-5164-2254-0
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
重组之道——中国长城资产十大经典案例 本书特色
适读人群 ：金融从业人员，企业管理人员及高校相关专业师生本书是中国长城资产管理公司成立二十年来的十大经典案例，它既是一部长城资产披荆斩棘的简明史，又是一部高品质的资本运营教材。
重组之道——中国长城资产十大经典案例 内容简介
本书主要内容包括: 超日危机中的“危与机”、中国铁物: “七个圈”复活巨无霸央企、东盛危机: “减”出来的陕西首富、十年科迪: 经典的“22511”等。
重组之道——中国长城资产十大经典案例 目录
"**章.超日危机中的“危与机”
蒙头闯入 /002闭眼狂奔 /005毁掉一切，只用两年 /010舆论发酵致恐慌 /013寻找起火的源头 /015扎进水里 /017联手协鑫，不二之选 /020苦练方案 /023临危决断 /026铆着一股劲，拧成一股绳 /029.始终留着后手 /031从病人变强人 /033.超日背后 /036
一线问答 // 040
方法论 // 041
启示录 // 045
董事长点评 // 047
时间轴 // 049
051 第二章.中国铁物：“七个圈”复活巨无霸央企
巨震 /051.亢奋 /053.“影子”/056.美梦 /058.净利润：-76.51亿 /062.债务危机，168亿 !/065.诚通接管 /067.“长城”出马 /069.两板斧，两百亿 /074.1.19签约：冲在*前面 /076.转股还债，化险为夷 /079.“苦难的日子过去了”/081.从“中国铁物”到
“中铁物晟”/084.“主刀”复盘 /086
一线问答 // 088
方法论 // 089
启示录 // 093
董事长点评 // 095
时间轴 // 097
第三章.东盛危机：“减”出来的陕西首富
走出田野/100.收购狂人/101.盛极而衰/103.缘起“收包”/106解开死结 /1099个月的谈判 /112“什么是偷工减料？”/115.“机关算尽”/117.闯关 /122.**次调整应变方案：*后关头减息 /125.再次变更方案：投行手法孵化广誉远 /127
一线问答 // 130
方法论 // 133
启示录 // 134
董事长点评 // 136
时间轴 // 138
140 第四章.十年科迪：经典的“22511”
900元起步的“84派”/141.巨投十年，巨亏十年 /143.资产深加工的“原料”：3亿元贷款 /145.组建“特种部队”/149.“22511”方案出炉/151.去美国上市？/154.寻求双赢/157.冲刺 IPO/159.一个案例一段回忆 /161
一线问答 // 161
方法论 // 163
启示录 // 165
董事长点评 // 166
时间轴 // 167
第五章.摘帽 PT渝钛白：7亿债权的救赎
梦境变绝境 /169“生”逢其时 /1737昼夜熬出的超前方案 /176.一句话，大半年 /178.从“救活”到“盘活”/181连摘两顶“帽子”/185.牵手攀钢 /187
一线问答 // 191
方法论 // 192
启示录 // 193
董事长点评 // 195
时间轴 // 195
197第六章.沪东金融大厦：烂尾如何变“药引”？
唏嘘 /198.“换电瓶”/199.点亮“东北角”/201.什么，做百货？ /203赶点开业 /207“内忧外患”同时出现 /210“五角场崛起的揭幕者”/211.再投资：从“并不支持”到“大力支持”/215.“大西洋”背后 /218
一线问答 // 221
方法论 // 222
启示录 // 223
董事长点评 // 223
时间轴 // 224
第七章.再开先河：让美国花旗“吃掉”23亿不良债权
与时间赛跑 /226撞“南墙”？立潮头？ /228一点一点往前“磨”/229.“两个封顶”/232.*重要的附件 /234.价格拉锯/235.“屏蔽”所有风险 /237.闯入“空白区”/238
一线问答 // 240
方法论 // 243
启示录 // 244
董事长点评 // 245
246 第八章.纾困贝因美：民族奶企如何迈过生死坎？
20年，从萌始到巅峰 /247“很恐怖”“很复杂”/250竭力自救 /255尽调：前前后后、内内外外 /257化解股权质押危机 /260.10亿的救赎 /263.未来，充满想象 /266.小团队，大作战 /269
一线问答 // 270
方法论 // 273
启示录 // 273
董事长点评 // 277
时间轴 // 277
第九章.信邦制药：一个“好汉”三个帮
特别的 108万注册资本 /279.成为“二股东”/282.向“应收过大”开刀 /285.久违的 IPO/290
一线问答 // 294
方法论 // 296
启示录 // 296
董事长点评 // 297
时间轴 // 298
299第十章.粤东不良资产包：三个月转乾坤
背景：不得不谈的两次大转型 /300回归主业：加法容易减法难？ /305.“翻了一倍！”/307.拨云见日 /309.三个月！ /310.根治症结 /313.成为“导火线”/315
一线问答 // 317
方法论 // 319
启示录 // 320
董事长点评 // 321
代后序“双循环”格局下资产公司防控金融风险的另类投行策略
展开全部
重组之道——中国长城资产十大经典案例 节选
2004年4月27日，临近“五一”，南国花城广州花团锦簇，而就在广州知名的花园酒店，一场隆重的签约在此举行。 长城资产与花旗集团正式签署了《贷款购买与出售协议》，将广东惠州、汕尾两地区617户、总值23.26亿元不良资产转让给花旗集团。这一事件意义重大，标志着中国AMC首次将大宗金融不良债权批量转让给外资机构，首次“实现了完整的地区性退出”，开创了向外资整体转让区域金融不良资产的历史先河。 签约仪式上，时任长城资产副总裁张晓松先用中文讲话，又用英文致辞。“农行出身”的长城资产，竟然在国际合作上迈出了登月般的**步，为今后与外资的深度交流合作，趟平了道路，树立了样板。 与时间赛跑 2000年3月，长城资产广州办事处成立，广东地处改革开放桥头堡，政策性资产处置时期，广州办成为长城资产系统内政策性不良资产规模*大的办事处。 期间，长城广州办政策性收购了农行在惠州、汕尾地区的呆滞贷款共589户、呆账贷款共7415户。至2002年3月，汕尾地区资产处置进度不尽理想，仅有9户债权完成了*终处置。 这是因为，农行的划拨资产本身就有“散小差”的特点，惠州、汕尾地区不良资产户数尤其多，地域分布广，涉及房地产、机械、化工、商贸、供销合作、建材、食品加工等行业，总计617户债权。如果不考虑创新，比如打包整体处置，继续采取逐户制订方案或小范围打包的方式进行处置，按照常规处置手段测算，可能需要9年才能处置完毕。 当时，长城广州办对该资产包内6户贷款分3个项目制订了处置方案，但长时间未能按照既定方案签订处置协议。由此可见，惠州、汕尾地区不良资产处置难度大，即使几经艰辛制订出处置方案，能否顺利执行也是个大问题。 彼时，资产公司按照计划是有“生存年限”的，财政部当时已明确资产公司2006年要整体退出政策性资产。这迫使四大资产管理公司要学会“与时间赛跑”。 长达9年的处理周期，肯定会带来盈利不确定、收益难实现的问题。加上不良资产“冰棍效应”（尽管个别资产在长时间持有后价值能够回升，但多数情况下，拖时越长，回收的价值越小，资产贬值的速度就如同冰棍化了一般），因此，如何改变传统处置方式，成为必须直面的难题。 如果采用一次性整体打包转让处置方式，无疑有利于加快资产处置进程，缩短不良资产的变现时间，降低处置成本，提高现金回收率。同时，惠州、汕尾地区的不良资产处置工作可以全面退出。 这意味着一举三得：加快处置、收缩战线、保障回收。 另一个宏观因素是，彼时，全球经济一体化的趋势已经形成，在这样的大背景下，外资机构凭借丰富的市场运作经验与完善的商业投资管理机制，将在处置不良资产的项目中有一定竞争优势。 经过反复研究，长城资产广州办事处选择了大胆创新突破，他们将经济相对发达的惠州和经济相对欠发达的汕尾地区的不良资产捆绑推荐，有意图向市场推介。 撞“南墙”？立潮头？ 现任长城资产广东分公司总经理陈明和副总经理张天翼当时都作为一线人员参与了“花旗项目”。 陈明是一位非常细致的人，他会在受访时让笔者不对着光照过强的窗户坐，并且一有问题马上从自己资料备份极全的电脑里，检索出*准确的记录和数据。 陈明回忆说，惠州和汕尾两个地区地理位置相近，惠州经济环境好，资产相对好一些，而汕尾资产质量相对一般，因此就有意地把它组合搭配在一起——这很像广东人常说的“肥瘦搭配”。 彼时，外资对于进入中国不良资产市场正跃跃欲试，他们往往有国内企业所不具备的资金规模优势，但面对潜力巨大的中国市场，外资似乎无从下口。而经过整合的不良资产，无疑为境外投资者提供了一个较低的进入门槛。 就在此时，2002年4月，美国泛亚通集团通过长城总部找到了广州办，表达了参与处置不良资产的初步意向。 “可能广东是沿海地区，开放程度较高，与外资接触的经验也多一些，所以总部当时就直接介绍过来。我们正好把这个搭配出来的资产包推荐给了他们，作为向国际投资者转让不良资产的尝试。”陈明说。 于是，长城广州办相当于同时展开了两场探索：跨地区搭配打包处置、引进外资尝试合作。 如果成功，自然会突破不良资产处置的传统局面，加快处置进度，而创新者往往会面对窘境——利用外资，尚无先例，没有任何经验可供借鉴。而且当时关于对外资参与的不良资产处置申报的相关要求和规定尚不明确，即便谈成，国家相关部门能否审批通过，尚是未知数。 但破局者，如果瞻前顾后、畏首畏尾，或许撞的就是“南墙”，唯有坚定信念、勇于尝试，方能敢为人先、勇立潮头。 长城广州办决定力推此事，为体现公开处置原则，他们先后在《南方日报》等媒体刊登了转让惠州、汕尾地区债权的公告。公告期内，美国泛亚通集团提交了购买意向。 2002年8月，长城广州办就整体转让惠州、汕尾两地区债权与美国泛亚通集团签订了《债权转让意向书》和《保密协议》。同时，长城广州办召开了总经理办公会，集体研究确定该资产包的基本交易方式和交易条件，并成立了谈判小组，专门负责该项目的对外谈判和内部协调工作。 项目随后进入了谈判阶段，但没想到，这一谈，就是两年的拉锯战，其中的复杂和艰辛，令当时的参与者回忆起来大为感慨。 一点一点往前“磨” 长城资产期待开拓不良资产处置的新渠道———以引进国际著名投资机构为突破口。花旗则希望以长城为起点，迅速介入中国日益凸显投资价值的不良资产处置市场。双方都对自己的“**次”投入了大量精力，故事颇为曲折。 2002年10月，美国泛亚通集团正式聘请中介机构对长城广州办拟处置的惠州、汕尾的贷款进行尽职调查，主要对65户债权金额比较大的贷款户进行调查评估，了解资产质量状况和法律时效问题。 事实上，美国泛亚通集团在此之前已多次派员去惠州、汕尾实地了解不良资产的质量和长城广州办的处置回收情况。 2002年10月底，长城广州办与美国泛亚通集团进行了**次正式谈判。双方对惠州、汕尾地区资产包的交易方式基本达成共识，即该资产包将通过买断方式进行交易，并采取分期付款方式，其中首期支付20％，剩余价款三年内分6期付清，购买方将提供不可撤销信用证作为分期付款的担保。 但双方在处置价格上产生了较大分歧。近一个月后，双方进行了第二次正式谈判，对于资产包的交易价格，双方的心理预期逐步接近，但又在如何付款上产生了争议。 长城广州办方面提出，应增加首期款并压缩付款期，但美国泛亚通集团表示如果付款期由三年改为两年，交易价格必须降低。 谈判是博弈，也是心理战，谈不拢的时候只能暂时搁置。但长城广州办的谈判团队一直没有轻言让步，到了2002年12月底，在双方在第三次正式谈判中，长城广州办不但让美国泛亚通集团的报价超过了自己的“底线”，同时也让对方同意了增加首期款并压缩付款期的提议——付款期被压缩在两年内，足足提前了一年。 初期，长城广州办只是与美国泛亚通集团对接，直到2003年1月，真正的买家美国花旗方才浮出水面。 原来，美国泛亚通集团只是中介服务商，美国花旗才是真正需要过招的国际大鳄。 长城广州办谈判团队觉得，这种情况下，法律是自身*基础、*有力的保障。为了让项目操作更加具有“国际水准”，他们专门制定了《代理律师事务所选聘方案》，并在《南方日报》刊登广告，组成了考察小组，对应聘的几家律师事务所进行了现场考核，*后确定广东卓信律师事务所作为代理律师事务所。 “当时选的律师本身是高校教师，随后出国深造，曾经在美国执业，大陆法系、英美法系都很熟悉，有很强的沟通能力和宽广的国际视野。这得益于前期的精心挑选。”陈明说。 受委托后，受聘律所及代理律师利用长城资产的既有协议，起草了中、英文版本的《债权转让协议》，但花旗集团却认为“不够细致”，并拿出了自己的“协议模板”——将近100页的《贷款购买与出售协议》。 由于篇幅很长，条款又很复杂，而且中英文表述大为不同，造成理解比较困难，因此谈判的进度十分缓慢。 长城资产广东分公司投资投行部负责人苏巧是英语专业出身，同时又在英国深造过，于是当时她被安排旁听了数次与花旗的谈判。 但当苏巧看到花旗认为符合国际上对债权转让交易协议文本格式要求的《贷款购买与出售协议》时，大为感慨：“当时我们的协议都挺简单，一个协议可能就两三页，不会有很多对于瑕疵的保护条款，真是没见过这么复杂的协议。单独一个条款就特别长，甚至有几十页，针对某一个事项反复说，各种各样的句式绕来绕去，当时就看得云里雾里，看起来觉得很吃力。而且那个合同中文看着都很绕，英文就更不用说了。” 陈明则生动描述了其中的难点：“他们的书写方式跟我们本来就不一样，会把*重要的事放在前面说，所以即便他们请香港的机构把协议翻译成了中文，还是用了很多倒装句。另外香港的中文表达跟普通话其实也有差异的 ，所以*后成了英语看不懂、中文也感觉不对劲。我记得当时总公司分管领导就说，你们能不能把文字改成国内常用的表述方法。” 没想到，改变表述方法竟然成为双方首要先去沟通的事情。 即便如此，项目团队联合代理律师事务所，还是对协议条款“咬文嚼字”，逐一审查，不放过任何一个可能存在的漏洞。随后，他们针对各条款逐一提出修改意见向美国泛亚通集团进行了反馈。对方表示，美国花旗准备由法律部门和委托律师事务所就《贷款购买与出售协议》的具体条款与长城广州办进行深入谈判。 但恰在此时，“非典”肆虐。直到2003年7月底，长城广州办才与美国花旗正式接触，该项目进入了第二轮艰苦而漫长的协议条款谈判阶段。 随后，美国花旗委托律师事务所对617户债权进行法律方面的尽职调查。就在花旗尽调的同时，双方也一直在进行谈判。 而谈判的关键点，落在了两处，一方面是打磨、推敲合同，逐一确认条款，另一方面则是对瑕疵的认定。 在苏巧的印象中，她参与的一次谈判相当有“火药味”：“当时就是一条一条地推进，觉得这个事情有进展好难。” 回想当时的情景， 陈明发出了三个字的感慨：太累了！ “协议中的每个字，都要去斟酌，一谈就是一整天，如果这一天没有谈完，下次就再来反复。”陈明说，“一个小细节往往就要谈一天，不但中英文之间有差异，中文表述更有争议，所以真是一点一点往前‘磨’。” “两个封顶” 经过数次讨论后，《贷款购买与出售协议》已两易其稿。而更难的，是对瑕疵的认定。 2003年11月，长城广州办应美国泛亚通集团和美国花旗集团的要求，派员到北京专门就《贷款购买与出售协议》集中进行了连续一周的谈判。这次谈判的方式，是以逐字逐句讨论的形式展开的。 此轮谈判后，《贷款购买与出售协议》经过四次易稿，双方对主要条款基本接近一致，而分歧*后集中在一个焦点上面：“累积性权利”。 按照花旗拟定的协议，一旦长城违反陈述和保证，便被定义为“瑕疵”，花旗对有“瑕疵”的贷款有权要求长城参与处置或回购，而且不放弃要求进一步赔偿的权利，对赔偿的金额也不设上限。 这意味着，如果长城广州办违反陈述、声明和保证，除了可能要参与处置或回购外，还可能承担巨大的赔偿风险。 “简单来说，就是花旗认为有瑕疵的贷款他们都要‘退货’。但他们认为是瑕疵，我们不一定认为是瑕疵。另一方面，该怎样回购，以什么价格回购，一直在这方面较着劲。”长城广东分公司副总经理张天翼说。 对花旗集团提出的要求，长城广州办据理反驳。在此轮谈判*后时刻，花旗对该条款进行了修改，主要内容为：对单笔贷款的赔偿不超过其购买价格加已发生的税费；如该资产包累计回收已超过总购买价格加发生的税费则不再要求赔偿。但为了*大限度防范风险，长城广州办仍未同意此条款。 随后，长城广州办提出了对回购和赔偿金额“两个封顶”的要求：即对每笔有“瑕疵”贷款的回购或赔偿不超过购买价格；如果买方处置回收累计达到该项目的购买价格，即使对有“瑕疵”贷款，也不再回购或赔偿。 “因为存在着回购的条款，不能信口开河说多少就是多少，花旗肯定是想实现利益*大化，而我们肯定也要想把损失压到*低。封顶就是定一个标准。”张天翼说。 *终，花旗集团接受了“两个封顶”的提议，这让回购和赔偿的风险在具体数额上得到了有效控制。 而花旗集团虽然在这方面做出了让步，却将自己的权益“前置”了。他们提出，长城广州办要确保信用贷款债权债务关系成立、保证贷款在债权债务关系成立的基础上其保证关系有效、抵押贷款在债权债务关系成立的基础上其抵押物有优先受偿权。如有违反陈述与保证的债权，则要求长城广州办回购或赔偿。 显然，花旗集团收购不良资产的做法与要求与长城广州办原政策性收购农业银行不良资产的做法，有着极大的差别。
重组之道——中国长城资产十大经典案例 作者简介
辛国奇，陕西西安人，资深财经媒体人，现任《中外管理》杂志社新媒体总监，历任华商报经济部记者、《中国质量万里行》杂志编辑记者、《中国企业家》编辑记者等职务，2014年起任《中外管理》杂志新媒体总监，擅长财经评论、深度案例剖析、人物特写报道等，同时深谙各类内容的新媒体传播推广。代表作有：《亿元镇废酸零排放之谜》《王石，你咋又在感情用事？》《挂面大王的管理偏方》《周礼耀：用创新拼刺刀的金融炮兵》《东阿阿胶秦玉峰：“世界观”即方法论》等。
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