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战略破局:思考与行动的四重奏 版权信息
- ISBN：9787111662792
- 条形码：9787111662792 ; 978-7-111-66279-2
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
战略破局:思考与行动的四重奏 本书特色
4位顾问、20余载，助力数百中国企业的战略落地 战略破局，赢得未来 郭平，华为公司轮值董事长；居年丰，博腾制药董事长；梁耀铭，金域医学创始人董事长兼首席执行官；毛大庆，优客工场创始人；彭浩，信维通信创始人、董事长；王东升，京东方创始人；杨晓宏，海科集团董事局主席联袂推荐
战略破局:思考与行动的四重奏 内容简介
本书全景式深入呈现了在内外部环境风云变幻、组织变革和转型的背景下，中国企业各层管理者在战略相关话题上所经历的真实挑战、纠结和困难。 基于多位管理咨询顾问亲历的中国企业变革项目和实践变革工作，本书重点为大家介绍对企业至关重要的，从思考到落地的“战略循环四重奏”，即战略思考、战略共识、战略解码和战略实施这四件大事，并着力细致呈现每件大事涉及的迷思和误区关键要点、具体做法和过程、实操中的常见问题。我们回顾介绍了一些经典的和新近涌现的战略理论流派，并穿插评述，归纳企业实战中的战略思考的要点，希望能给大家带来更多启发。 本书力图从理论到实践，为大家介绍思路和方法，提供模板和范例，分享可能出现的“坑”和应对诀窍，回放真实的案例和高管对话，帮助中国企业各层管理者和其他有需要的人士更好地开展战略考、达成战略共识、推动战略的解码和战略的真正落地实施,并真正实现企业的可持续健康发展。
战略破局:思考与行动的四重奏 目录
推荐序
前 言
第1章 “从脚下到远方”的五道坎 /
1.1 **道坎，从“自我满足”到“持续刷新” /
1.2 第二道坎，从“团伙”到“团队” /
1.3 第三道坎，从“眼前”到“未来” /
1.4 第四道坎，从“拍脑袋”到“建体系” /
1.5 第五道坎，从“层层衰减”到“上下穿透” /
第2章 战略循环四重奏，从思考到落地 /
第3章 战略四重奏之一：战略思考 /
3.1 经典战略理论流派回顾 /
3.1.1 迈克尔·波特的战略理论 /
3.1.2 麦格拉斯的“竞争优势的终局”和“战略转折点” /
3.1.3 钱金的“蓝海战略” /
3.1.4 罗杰·马丁的“赢战略” /
3.2 近年战略理论流派介绍 /
3.2.1 平台战略 /
3.2.2 IBM的业务领先模型（BLM） /
3.2.3 VUCA时代的敏捷战略 /
3.3 企业实践中的战略思考 /
3.3.1 实践中的战略思考的要点 /
3.3.2 国内企业在战略思考中的常见的迷思和误区 /
3.3.3 国内企业在战略思考的实际操作中的常见问题 /
3.4 本章小结 /
第4章 战略四重奏之二：战略共识 /
4.1 常见的迷思和误区 /
4.1.1 战略共识 ≠曲高和寡 /
4.1.2 战略共识 ≠一把手宣讲 /
4.1.3 对战略有疑问≠水平不够或态度不好 /
4.1.4 强制执行≠执行到位 /
4.1.5 一次共识≠从此安枕无忧 /
4.1.6 战略共识≠运用复杂抽象的框架、概念和术语 /
4.2 战略共识：5+1核心要素
4.3 达成战略共识的具体过程：理性烧脑，感性走心 /
4.4 达成战略共识的实际操作中的常见问题 /
4.4.1 需要避开的坑 /
4.4.2 我们的诀窍 /
4.4.3 其他常见问题 /
4.5 本章小结 /
第5章 战略四重奏之三：战略解码 /
5.1 常见的迷思和误区 /
5.1.1 战略解码≠分任务压指标 /
5.1.2 流程走完≠解码完成 /
5.1.3 制定高目标≠解码成功 /
5.1.4 解码到人≠事情落地 /
5.2 战略解码：从远到近+从虚到实+从组织到个人 /
5.2.1 从远到近的翻译 /
5.2.2 从虚到实的翻译 /
5.2.3 从组织到个人的翻译 /
5.3 战略解码的具体过程：步步为营，层层解套 /
5.4 战略解码的实际操作中的常见问题 /
5.4.1 需要避开的“坑” /
5.4.2 我们的一些窍门 /
5.4.3 其他常见问题 /
5.5 本章小结 /
第6章 战略四重奏之四：战略实施 /
6.1 常见的迷思和误区 /
6.1.1 战略执行≠战略规划 /
6.1.2 战略执行≠年终考核 /
6.1.3 战略执行≠中基层的任务 /
6.1.4 战略执行≠赛马机制 /
6.2 战略实施：把握关键抓手 /
6.2.1 战略绩效管理 /
6.2.2 用管理工具持续跟踪 /
6.3 战略实施的具体过程：复盘反思，坚持致胜 /
6.4 战略实施的实际操作中的常见问题 /
6.4.1 常见问题 /
6.4.2 需要避开的坑 /
6.4.3 我们的诀窍 /
6.5 本章小结 /
第7章 案例赏析 /
7.1 案例赏析之一：战略共识 /
7.1.1 场景回放——“我还以为大家都认同了” /
7.1.2 采访纪实——“原来要这样谈战略” /
7.2 案例赏析之二：战略解码 /
7.2.1 场景回放——“达成共识了怎么没行动？” /
7.2.2 采访纪实——“必赢之仗，解码到人” /
7.3 案例赏析之三：战略实施 /
7.3.1 场景回放——“光靠情怀能走多远？” /
7.3.2 采访纪实——“变革进入深水区” /
7.4 案例赏析之四：战略实施 /
7.4.1 场景回放——“高管还要督促紧盯？” /
7.4.2 采访纪实——“遇墙打洞，遇海架桥” /
7.5 案例赏析之五：战略实施 /
7.5.1 场景回放——“新老财务总监的尴尬” /
7.5.2 采访纪实——“好心办坏事” /
7.5.3 采访纪实——“推什么都推不动” /
7.5.4 采访纪实——“我也很无奈” /
7.5.5 后续 /
后 记 写在疫情的尾声 /
作 者 4C团队介绍 /
前 言
第1章 “从脚下到远方”的五道坎 /
1.1 **道坎，从“自我满足”到“持续刷新” /
1.2 第二道坎，从“团伙”到“团队” /
1.3 第三道坎，从“眼前”到“未来” /
1.4 第四道坎，从“拍脑袋”到“建体系” /
1.5 第五道坎，从“层层衰减”到“上下穿透” /
第2章 战略循环四重奏，从思考到落地 /
第3章 战略四重奏之一：战略思考 /
3.1 经典战略理论流派回顾 /
3.1.1 迈克尔·波特的战略理论 /
3.1.2 麦格拉斯的“竞争优势的终局”和“战略转折点” /
3.1.3 钱金的“蓝海战略” /
3.1.4 罗杰·马丁的“赢战略” /
3.2 近年战略理论流派介绍 /
3.2.1 平台战略 /
3.2.2 IBM的业务领先模型（BLM） /
3.2.3 VUCA时代的敏捷战略 /
3.3 企业实践中的战略思考 /
3.3.1 实践中的战略思考的要点 /
3.3.2 国内企业在战略思考中的常见的迷思和误区 /
3.3.3 国内企业在战略思考的实际操作中的常见问题 /
3.4 本章小结 /
第4章 战略四重奏之二：战略共识 /
4.1 常见的迷思和误区 /
4.1.1 战略共识 ≠曲高和寡 /
4.1.2 战略共识 ≠一把手宣讲 /
4.1.3 对战略有疑问≠水平不够或态度不好 /
4.1.4 强制执行≠执行到位 /
4.1.5 一次共识≠从此安枕无忧 /
4.1.6 战略共识≠运用复杂抽象的框架、概念和术语 /
4.2 战略共识：5+1核心要素
4.3 达成战略共识的具体过程：理性烧脑，感性走心 /
4.4 达成战略共识的实际操作中的常见问题 /
4.4.1 需要避开的坑 /
4.4.2 我们的诀窍 /
4.4.3 其他常见问题 /
4.5 本章小结 /
第5章 战略四重奏之三：战略解码 /
5.1 常见的迷思和误区 /
5.1.1 战略解码≠分任务压指标 /
5.1.2 流程走完≠解码完成 /
5.1.3 制定高目标≠解码成功 /
5.1.4 解码到人≠事情落地 /
5.2 战略解码：从远到近+从虚到实+从组织到个人 /
5.2.1 从远到近的翻译 /
5.2.2 从虚到实的翻译 /
5.2.3 从组织到个人的翻译 /
5.3 战略解码的具体过程：步步为营，层层解套 /
5.4 战略解码的实际操作中的常见问题 /
5.4.1 需要避开的“坑” /
5.4.2 我们的一些窍门 /
5.4.3 其他常见问题 /
5.5 本章小结 /
第6章 战略四重奏之四：战略实施 /
6.1 常见的迷思和误区 /
6.1.1 战略执行≠战略规划 /
6.1.2 战略执行≠年终考核 /
6.1.3 战略执行≠中基层的任务 /
6.1.4 战略执行≠赛马机制 /
6.2 战略实施：把握关键抓手 /
6.2.1 战略绩效管理 /
6.2.2 用管理工具持续跟踪 /
6.3 战略实施的具体过程：复盘反思，坚持致胜 /
6.4 战略实施的实际操作中的常见问题 /
6.4.1 常见问题 /
6.4.2 需要避开的坑 /
6.4.3 我们的诀窍 /
6.5 本章小结 /
第7章 案例赏析 /
7.1 案例赏析之一：战略共识 /
7.1.1 场景回放——“我还以为大家都认同了” /
7.1.2 采访纪实——“原来要这样谈战略” /
7.2 案例赏析之二：战略解码 /
7.2.1 场景回放——“达成共识了怎么没行动？” /
7.2.2 采访纪实——“必赢之仗，解码到人” /
7.3 案例赏析之三：战略实施 /
7.3.1 场景回放——“光靠情怀能走多远？” /
7.3.2 采访纪实——“变革进入深水区” /
7.4 案例赏析之四：战略实施 /
7.4.1 场景回放——“高管还要督促紧盯？” /
7.4.2 采访纪实——“遇墙打洞，遇海架桥” /
7.5 案例赏析之五：战略实施 /
7.5.1 场景回放——“新老财务总监的尴尬” /
7.5.2 采访纪实——“好心办坏事” /
7.5.3 采访纪实——“推什么都推不动” /
7.5.4 采访纪实——“我也很无奈” /
7.5.5 后续 /
后 记 写在疫情的尾声 /
作 者 4C团队介绍 /
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战略破局:思考与行动的四重奏 节选
“从脚下到远方”的五道坎 从思考制定战略到落地实现，是从思到行的过程，是从当前和脚下迈向未来和远方的过程。这条道路并非坦途，路上有重重挑战。虽然不能说企业要过刀山下火海，但确实要跨得过下面的五道坎，至少要跨过其中的大多数，才可能真正迈向战略不断循环的境界，企业也才能有持续的生命力。 1.1 **道坎，从“自我满足”到“持续刷新” 企业一把手能否持续刷新，挑战自我是战略能否成功实现的**道坎。改革开放40多年来，中国企业的迅猛发展极大地推动了中国经济的发展，把中国送到了全球第二大经济体的位置。企业发展一般要经历三个阶段，初创期，从0到1阶段；扩张期，从1到N阶段；以及裂变期，从N到N+1阶段。企业的成功不是偶然的，从0到N+1的发展也不是一蹴而就的，在每个发展阶段对一把手的能力要求都不尽相同。微软第三任CEO萨提亚·纳德拉在自己的《刷新》一书中提到：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”这里的“某一个点”可能是短期目标实现的节点，也可能是3年或5年规划实现的节点；可能是业务遭遇低谷时，也可能是居安思危之际。企业随时需要站在未来的视角审视当前的战略、业务、资源配置等并做出及时的调整。 企业能否拉出第二曲线甚至持续拉出新的增长曲线，有赖于一把手是否能持续刷新自我，突破自我的局限性，在认知、性格、胸怀、眼界、专业领域、管理方式、思维模式等方面是否能不断突破“舒适区”，不断接受来自外部及自我的挑战，保持一如既往的冲劲和干劲。 这道坎要迈过去，很重要的一个关键是企业家能否审时度势，发展自己各方面能力来适应企业不同阶段的发展要求，或者找到比自己更合适的一把手，让其发挥更重要的作用，这个过程是对企业创始人的巨大考验。 1.2 第二道坎，从“团伙”到“团队” 拥有真正的管理团队是战略能否成功实现的第二道坎。真正的管理团队意味着团队拥有共同的使命/愿景/价值观和团队行为准则、团队分工与职责明确、成员互相学习、共同成长以及团队能量爆棚。而我们发现很多公司并没有用使命凝聚起一支真正的管理团队。重塑战略的基础就是大家认同的公司使命和愿景，认同不仅代表着我知道（know）、我理解（understand），更代表着我同意（agree）、我认同（buyin）。 真正的团队还有另一个特质：彼此相知互信，能够坦诚直言、犀利辩论。一个老大“一言堂”说了算的团队，更像是江湖帮派，而真正的团队应该让每个人都畅所欲言，可以让人无所顾虑地做到“知无不言、言无不尽”；并通过善意的挑战、建设性的冲突，激发彼此的思维和激情。真正的团队，对大事要形成高度共识，对小事可求同存异，在价值理念方面则应渐行渐近。需要特别强调的是，真正的管理团队的每一位成员都有其独特的价值，可以从不同的角度提供价值，引发大家的思考，避免整个团队进入盲区。 这道坎要迈过去，一个关键是企业一把手要放下小我，建立平等、尊重、共创的团队氛围。 1.3 第三道坎，从“眼前”到“未来” 科技的快速发展和客户需求的快速改变，迫使企业愿景和战略迭代的速度越来越快。战略升级和迭代包括对使命愿景的重新思考和回顾，战略的选择、实现路径和关键节点的明确，当然也包括业务模式的探索和创新。使命愿景解决的是企业的大方向，而战略解决的是企业发展的具体路线。大方向明确后，具体路线不仅要配套，而且要不断复盘，不断根据内外部环境进行调整和迭代。从专业化战略到多元化战略、再到平台化战略、甚至生态化战略，或者从本土化战略到国际化战略、再到全球化战略等，每一次的升级和迭代都需要从未来的视角，从客户需求变化的视角重新思考。 所以，战略升级和迭代就是要解决企业长期发展的问题，解决企业在明确了大方向的前提下如何不断因地制宜，调整发展的路径和速度。而这一调整和迭代是从未来视角出发，未雨绸缪的主动应变。 这道坎要迈过去，很重要的一个关键是高层团队成员必须有足够高的自我角色定位，有强烈的危机感和企业主人翁意识，有能力洞察趋势和思考未来，有能力从不确定性中发现确定性，并不断发现新机会。 1.4 第四道坎，从“拍脑袋”到“建体系” 很多中国企业（特别是在创业阶段或发展早期），无论是在战略决策还是在战略落地过程中，无论是在业务方向的开拓和转型还是在组织架构的调整和关键人员的排兵布阵等重大判断中，更多依靠极少数*高领导者的经验和直觉来拍板，高效决定关键人和关键事，也就是我们常说的“拍脑袋”。同时，我们发现，很多时候这种“拍脑袋”的动作看似随意，甚至让下属觉得一天三变，但背后有领导者敏锐的洞察、犀利的眼光，有长期积累的经验以及对当下内外部环境的综合判断。很多时候，这种凭直觉决策的效果，用任何模型或体系都难以取代。 但是，随着时代的发展、内外部环境的不断快速变化，竞争格局愈发错综复杂和扑朔迷离，单靠“拍脑袋”提出符合企业需要的*合适方案正变得越来越难；*高领导者在做决策的时候，可能发生的偏差也越来越大。因此，用系统化、结构化的思考方式纳入众多错综复杂的信息、用体系化建设来构建组织的战略思考力就越发凸显出其价值。 体系化建设也为企业各层级讨论战略话题提供了一种语言，能够让更多人参与思考和决策的过程，贡献智慧，也能加强认同感。同时可与领导者的直觉互相碰撞、印证和补充，支撑更好的战略决策。 这道坎要迈过去，很重要的一个关键是体系化建设不能妨碍创新和效率：好的体系化战略思考，必须能帮助企业更好地创新和增效。 1.5 第五道坎，从“层层衰减”到“上下穿透” 中国企业发展到一定规模，普遍会有一个通病：高层对使命愿景目标比较清楚，但往下数到第三层乃至基层，大部分人就不太清楚这些激动人心的内容了。人们自己做的事情和工作到底如何支持整个团队、部门、公司达成目标并不清楚，这就是我们说的层层衰减。就像一粒石子扔进了湖面，却只激起有限的几圈涟漪。 美国航空航天局（NASA）非常知名，20世纪六七十年代它的使命是送人上月球。当时，有人问NASA的清洁工，你做得这么努力是为什么，他说我也在送人上月球，清洁度达到要求才能确保他们安全回归。虽然他只是一位清洁工，也满怀使命感，注入了能量，这也造就了NASA的实力。这就是我们中国古话说的“上下同欲者胜”！ 一旦明确了企业战略重点、业务策略，就要关注企业有没有将它们根植于每一个领导和员工的日常工作中。我们发现，很多企业是没有做这件事情的，这也导致战略在执行的过程中断层了。一个愿景，出现了多个不同的声音，产生了各种变形。看上去大家都在马不停蹄地勤奋工作，但没有解决真正的与战略相关的问题。 这道坎要迈过去，关键是要在日常工作和战略之间建立多个链接，也就是不能仅仅依靠一个石子泛起有限的几圈涟漪，要设计好振动器，让涟漪触达更远的湖面。 那我们如何跨过上述这五道坎？这就是本书试图探讨的话题。 ……
战略破局:思考与行动的四重奏 作者简介
陈玮 ForeSee预·见成员。北大汇丰商学院管理实践教授，曾任滴滴出行高级副总裁，万科集团执行副总裁兼首席人力资源官，合益集团（HayGroup）大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员及全球董事会董事。拥有近20年管理顾问经验，为众多中外领先企业提供管理咨询服务。近年出版著作有：《中国企业靠什么赢》《深度领导力》。 陈雪萍 ForeSee预·见成员。30年企业管理和变革咨询经验，曾任合益集团大中华区总裁，光辉国际（KFY）咨询业务中国区副主席。操刀若干大型组织转型项目，对中国民营企业、大型央企管理体系有着深度的洞察和思考，帮助众多高管团队、业务领导人实现自我突破和转型。受邀在经管类期刊发表多篇文章分享管理思想。 陈悦 ForeSee预·见成员。有着丰富的企业实战和多年咨询经验，深耕企业战略落地及 变革设计和实施。曾任合益集团全球高级合伙人，大中华副总裁及民营企业业务负责人。曾任中国某大型民营企业集团总裁，领导了集团的多轮变革，也曾就职于华为总部。于2003年进入咨询行业。在加入合益集团前，就职于毕博(BearingPoint)战略团队, 以及安永 (E&Y) 并购团队。 岑颖寅 ForeSee预·见成员。毕业于新加坡国立大学，获MBA学位。曾任合益集团大中华区副总裁及人才和领导力学科带头人，光辉国际全球高级合伙人。有着丰富的管理咨询和企业人力资源实践经验，深耕于人才测评和管理、领导力发展等领域，服务于众多行业。有多项专业认证，多篇文章见诸《财富》《世界经理人》等媒体。
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