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企业战略管理 版权信息
- ISBN：9787302546757
- 条形码：9787302546757 ; 978-7-302-54675-7
- 装帧：65g胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
企业战略管理 本书特色
围绕战略制定——战略实施——战略评价理论知识点，凸显“知识——方法——技能”的思路，就战略管理的理论、方法、操作及应用等方面展开，使读者在掌握基本理论的同时，提高学以致用的能力。
企业战略管理 内容简介
本教材根据我国经济发展新常态、企业战略管理的新特点, 遵循企业战略管理操作规律, 系统介绍: 企业战略管理体系、行业与企业竞争环境分析、企业资源与能力分析、竞争战略、跨国经营战略、战略评价与选择、战略实施与控制、战略与组织结构、战略与企业文化等知识; 并通过实证案例分析教方法、讲思路, 强化应用技能培养。
企业战略管理 目录
**章 导论
**节 企业战略
第二节 企业战略管理
第二章 企业战略管理体系
**节 企业的使命和愿景
第二节 企业的宗旨
第三节 企业的战略目标
第四节 企业战略管理的层次结构
第三章 企业外部环境分析
**节 企业宏观环境分析
第二节 行业经济特性与成功关键因素
第三节 行业竞争力分析
第四节 行业内战略群体分析
第四章 企业内部环境分析
**节 企业资源与能力
第二节 价值链结构与分析
第三节 SWOT分析
第四节 竞争优势的基本构成要素和持续性
第五节 评估内部优势和劣势的方法
第六节 内部分析的目的
第五章 基本竞争战略
**节 一般竞争战略
第二节 动态竞争战略
第六章 不同行业的竞争战略
**节 新兴行业中的竞争战略
第二节 成熟行业中的竞争战略
第三节 衰退行业中的竞争战略
第四节 分散行业中的竞争战略
第五节 经营单位战略
第七章 企业跨国经营战略
**节 企业跨国经营的战略制定
第二节 国际化经营的战略类型与选择
第三节 营造跨国公司的经营优势
第四节 跨国公司内母子公司关系的演化
第五节 跨国公司发展的新趋势
第六节 中国企业跨国经营战略
第八章 公司战略
**节 公司战略的基本形式
第二节 进入战略
第三节 企业并购
第四节 一体化战略
第五节 多样化战略
第六节 合资经营
第九章 战略评价与选择
**节 战略评价的意义和战略评价的组织
第二节 战略评价标准
第三节 战略评价方法
第四节 战略选择过程
第十章 战略实施与控制
**节 战略实施的重要性和误区
第二节 战略实施的模式
第三节 战略实施的考核与激励
第四节 战略实施过程的领导
第五节 战略控制
第十一章 战略与组织结构
**节 组织结构设计原理
第二节 组织结构的类型
第三节 战略与组织结构的关系
第十二章 战略与企业文化
**节 企业文化的概念
第二节 构成企业文化的要素
第三节 企业文化与企业战略的关系
第四节 企业文化的再造
参考文献
展开全部
企业战略管理 节选
[1][2][3]企业战略管理（第3版）**章导论[3][MZ(1H]**章[MZ)][MZ(1H]导论[MZ)]【学习目标】1. 了解企业战略的概念、特点、本质；2. 掌握企业战略管理的概念、层次、过程。战略思维成就小罐茶的辉煌2017年7月，央视播出了一个3分钟的茶叶广告，“小罐茶，大师作”的广告语和茶文化大师们竞相出镜，引起大量关注。与之相应的是另一组数据：2017年小罐茶销售额超过7个亿，让传统的各路茶商大跌眼镜，小罐茶仿佛一夜成名。小罐茶的战略思维是什么？通过对小罐茶和其掌门人杜国楹的相关材料的集中梳理，其战略思维可以简化为：古老的茶品要现代化，品牌之路是必选项；复杂的产品要做减法，简单极致是王道；用户的痛点要清楚，成本、效率、体验是影响消费的三大要素。这种战略似曾相识，以小米为代表，新生的互联网企业家们多用这种打法。但是否能成功，关键在于战略思维能否落地，能否转化为行动上的洞察力。检验这种战略思维是否属于一厢情愿的误判，*好的莫过于对比其行动。小罐茶从消费者/市场、包装/产品、营销/品牌多个方面进行了行动，*终形成了小罐茶的核心竞争力。（资料来源：人民网. 深度解析：看懂小罐茶和它背后的人，http://yuqing.people.com.cn/n1/2017/0913/c210117\|29533026.html）市面上的茶，有两个极端：一种是农产品思维做茶，只有品类，没有品牌，导致产品没有标准，消费者很难选择；一种是文化思维做茶，将茶做成了文化产品，高高在上、不接地气。小罐茶则认为，茶首先是一种消费品，应该以消费品的思维去开发茶产品，要为消费者降低消费好茶的门槛，让消费者无须懂茶，也能简单方便喝到真正的好茶。正是基于这种战略思维，小罐茶在竞争激烈的市场中短时间内脱颖而出。思维是行动的起点，正确的战略思维能够成就企业的辉煌，因此，学习企业战略具有重要的意义。[MZ(2]**节企 业 战 略[MZ)][*3/4]一、 企业战略的定义“战略”一词几乎应用于我们生活的每一个角落。关于对企业战略的定义，国内外学术界和企业人士有多种表述，一些学者将企业战略的概念用传统概念和现代概念进行分类。1. 传统定义美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表，他认为：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到终点目标而寻求的途径的结合物。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的计划性、全局性和整体性。2. 现代定义近年来，由于国际经济的发展变化，促使企业外部环境的变化速度加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，因此明茨伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发的应变的组合，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，“战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中，不断规划和再规划的结果。”明茨伯格提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式——战略是一种计划（plan）、一种策略（ploy）、一种模式（pattern）、一种定位（position）和一种观念（perspective）。中国学术界对于企业战略的定义比较有代表性的是：企业战略是指根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。应该指出的是战略与策略不同，战略是长远的、全局的，而策略是短期的、局部的。战略与策略是目的与手段的关系，先有战略后有策略，策略必须服从并服务于战略。在当今瞬息万变的环境里，企业战略意味着企业要采取主动态势预测未来、影响变化，而不是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。【小知识】战略、策略与战术战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势，是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标、计划、行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。二、 企业战略的本质和焦点任何成功的战略都要综合考虑众多的因素，都要对众多的经营管理问题进行总体谋划与安排。那么，作为功利性组织和营利性组织的企业，其战略到底是来干什么的，或者说战略的本质到底是什么？同时，战略可以划分为不同的层次，同一层次又有多种战略选择。那么，这些纷繁多样的战略所共同关注的焦点是什么？前者是战略管理的根系，后者是战略管理的轴心，它们直接决定战略管理知识体系的构成、战略管理的重点和战略管理的边界。1. 企业战略的本质企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，使企业实现持续发展。在竞争激烈的现代市场，企业的经营绩效和成败直接决定于多种利益相关者的行为。所谓利益相关者，是指任何能够影响企业目标的实现或者受企业目标实现影响的个人或团体。利益相关者一般为企业提供了某种资源，如资金、人力资本、环境、政策等，因此，它们关注企业的行为与经营绩效，具有要求从企业获得利益的权利。利益相关者至少可以分为三大集团，它们分别是：资本市场利益相关者（股东和公司的主要资本提供者）、产品市场利益相关者（主要的客户、供应商、所在社区、工会）和组织内部利益相关者（公司所有的员工，包括非管理人员和管理阶层）。每一利益相关者集团都希望从企业获取期望的价值。然而，不同利益相关者集团的目标通常各不相同，有的甚至相互冲突，如表11所示。股东是企业*显而易见的利益相关者，至少对于中国企业是如此。股东希望他们的投资回报能达到*大化，财富越来越多。然而，企业收益的*大化有时是以牺牲企业的长远利益为代价的。例如，企业可以通过减少研发投入来增加收入，使股东短期回报增加。这种财富的短期增长往往会伤害企业未来的竞争力，而如果企业无法维持对未来的投资，那些拥有多元化股票投资组合的投资者就会将该企业的股票抛售。表11各利益相关者集团的目标利益相关者集团期望的目标股东股价升值及分红客户产品和服务雇员雇用、工资以及个人的成长机会供应商销售收入、成长机会当地社区就业、经济发展、市政建设社会大众经济安全保障、环境保护商业协会政治力量、活动经费战略决策者对企业的短期利益和长期利益都负有责任，必须避免企业因投资额不适当的减少对所有利益相关者的利益产生负面影响。与股东相反，顾客则希望投资者获得*小的利益，希望企业不断提高产品的质量和性能，却不提高甚至降低产品的价格，从而使自己的利益*大化。但是，顾客利益增加了，股东的利益就可能会减少。同样，企业的雇员希望获得高的薪酬，获得职业发展的机会，拥有良好的工作环境和条件，这些均意味着企业成本的增长，如果这种成本的增长不能通过雇员更多的贡献来弥补，就会减少股东的收益。由于潜在利益冲突的存在，一方面，每个企业都必须管理好它的利益相关者，首先必须识别所有重要的利益相关者，其次一旦无法满足所有利益相关者的要求，就要依据其对企业的权利大小、满足其需求的紧急程度、其对企业发展的重要程度等，进行区别对待；另一方面，企业必须既要承担经济责任，又要承担社会责任，而这些都要求企业以赚取超过平均水平的利润，即超额利润为前提。有了超额利润带来的能力和灵活性，企业才可能同时满足多个利益相关者的不同需求。如果企业只能获取平均利润，就很难实现所有利益相关者利益的*大化，企业的目标就会变成*低程度地满足所有利益相关者的需求。那些连平均利润都赚不到的企业，就会连*低程度地满足所有利益相关者的需求都做不到。这种情况下，企业的目标就会退步到如何将利益相关者的损失*小化。当企业经营绩效达到或超过利益相关者的期望时，他们就会继续支持企业。否则，就会减少或撤销对企业的支持，甚至实施对企业的惩罚。企业一旦持续地失去重要利益相关者的支持，就必定失败。因此，企业必须设法持续地满足利益相关者的不同需求。然而，现代企业面临的挑战是，各个利益相关者群体的需求和行为是经常变化的，因此，企业必须综合考虑企业内外部各种因素，特别是利益相关者群体的需求和行为的动态变化，明察秋毫、见微知著，适时调整自己的经营行为，这就要求从战略上进行总体谋划。同时，要持续地满足利益相关者的不同需求，就必须使企业实现“做强”“做大”与“做长”的统一，即实现持续发展，避免出现“小老树”式企业（寿命较长，但竞争力长期较弱、规模长期较小），“过山车”式企业（发展大起大落、极不稳定）和“流星”式企业（快速崛起、迅速消亡）。持续地满足利益相关者的需求与企业持续发展互为因果、互为前提。因此，战略的本质就是设法使企业持续地满足利益相关者的不同需求，实现持续发展。2. 企业战略的焦点企业战略的焦点是竞争优势战略。企业战略之所以进入商业领域且日益重要，是因为在市场经济条件下，商业领域存在竞争且竞争日益激烈。在激烈的竞争条件下，赢家总是那些具有竞争优势的企业。当一家企业实施了一项创造价值的战略，而其他企业无法模仿或者因为成本太高不能模仿它的战略时，这家企业就获得了持续的竞争优势。那些不具备竞争优势的企业充其量只能赚取平均利润而不能赚取超额利润。平均利润是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同。超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目可获得的利润。从长期来看，无法获取平均利润将会*终导致企业的失败，因为利益相关者会减少或撤销对企业的支持，甚至实施对企业的惩罚，至少股东会撤资转投其他企业，以期获取平均利润。企业要通过一系列的战略行动来加强自身长期的竞争地位和改善自己长期的财务绩效。优秀企业的战略通常是进攻与防御双管齐下：一些战略行动旨在挑战竞争对手的市场地位，以提升自己的市场地位；另一些战略行动则是针对竞争的压力、竞争对手的策略及其他可能威胁到企业成长安全的因素进行防御。战略是否有效，在于管理者能否在外部市场和企业内部通过一系列行动建立持续竞争优势，具有竞争优势的企业能够赢得市场并实现高于市场平均水平的利润，拥有良好的发展前景；没有竞争优势的企业，将会被竞争对手战胜，获得并受困于平庸的财务业绩。按照米勒的观点，企业的竞争优势体现在三个方面：向顾客提供更好的产品和服务，或者更便宜的产品和服务，或者使顾客更快地获得产品和服务。如果一个企业具有两个甚至三个方面的竞争优势，那么该企业就处在一个相对较为有利的地位。相反，如果一个企业在这三个方面的表现均欠佳，那么顾客就不能从该企业获取满意的价值，如果是在竞争性的市场，该企业的业绩肯定较差，连“常规利润”都不可能获得。所以，竞争优势就成为战略的焦点，战略管理也可以被定义为对竞争优势的管理。三、 企业战略的特征尽管战略管理学者和企业经理们对企业战略内涵的认识各不相同，但是对于企业战略特征的认识却没有太大的分歧。概括起来，企业战略具有如下特征。1. 总体性企业战略是以企业总体的持续发展为诉求对象，根据企业持续发展的总体需要而制定的。它所规定的是企业的总体行为，所追求的是企业的总体效果。尽管战略要考虑大量的局部活动，企业战略也分为不同的层次，但各种局部活动和不同层次的战略均是作为总体活动的有机组成部分在战略中出现的，而且每一层次的战略又是企业在该层次上的总体谋划与安排。比如，营销战略是职能层次的战略，需要综合考虑产品、价格、分销和促销等营销活动，同时，营销战略是作为业务战略的一个组成部分出现的，要有利于形成企业的竞争优势，而业务战略必须服从于企业的愿景、使命和目标。2. 长远性企业战略重点关注的是企业未来相对较长时期内的总体发展问题，追求短期效益与长期发展的协调统一，着眼于长期发展。一个只关注短期效益的企业，是不需要战略的。经验表明，企业战略通常着眼于未来3～5年乃至更长远的发展目标。3. 指导性企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这些目标的基本途径，并且指导和激励企业全体员工努力工作。企业战略是企业发展的蓝图，其牵引、制约和决定企业经营管理的各项具体活动。一个企业，它要形成怎样的企业文化，要建立怎样的组织结构，要推行怎样的绩效考核体系，要招聘怎样的经理和员工等，主要依据的都是它的战略。4. 现实性尽管企业战略瞄准的是企业未来的发展，但是企业战略必须建立在现有的主观因素和客观条件的基础之上，一切从现有起点出发。一个好的战略不仅要考虑企业内外环境的动态变化，还要考虑企业当前的优势与劣势，通过利用优势和克服劣势，或者通过合适的战略举措改变劣势等，达到利用环境机会、迎接环境挑战的战略效果。一个撇开企业现实条件盲目扩张、快速扩张的战略，往往会给企业带来严重后果，新疆德隆集团、郑州亚细亚、珠海巨人集团等企业的失败均源于此。5. 竞争性在缺乏竞争的市场中，企业一般是不需要关注战略的，这也是直到20世纪60年代战略的概念才进入商业企业的管理领域，直到20世纪90年代中国的企业才开始重视战略的原因。企业战略与军事战略一样，其目的通常是克敌制胜，赢得竞争的胜利。尽管在现代市场，竞争对手之间的合作越来越多，但这种合作也是为了赢得针对合作方之外的其他企业的竞争，或者共同将市场蛋糕做大。因此，企业战略关注的焦点就是竞争优势的问题。6. 创新性企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，由于战略是基于企业内外部环境制定的，而环境总是不断发展变化的，因此，新的战略必须不同于旧的战略。同时，企业要想获得竞争优势，所制定的战略必须不同于竞争对手的战略。即便新旧战略、自己的战略与竞争对手的战略表面上相同，但由于内外条件的变化和差异，实质上也是不同的。因循守旧的和简单模仿的企业战略是无法适应现代市场竞争的。7. 风险性企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是动态变化的、不确定的和难以预测的，人类的战略管理能力总是有限的，因此，任何企业战略都伴随有各种风险。随着市场竞争和市场环境动荡性的加剧，一方面，战略管理的重要性日益凸显；另一方面，战略管理的风险性和难度也在增加。【小贴士】乐视的困境自贾跃亭于2017年7月4日出走美国后，乐视经历了大规模的改革和重组，债务纠纷不断升级，多处资产遭到司法冻结，贾跃亭本人也被两次列入失信被执行人名单，成为一名尴尬的“老赖”。乐视上市8年来累计募集了上千亿元的资本，但融资用得好事半功倍，用错了地方就万劫不复。乐视的困境是多方面造成的，但其失败的重要原因之一恰恰是战略管理的失误。纵观乐视的业务会发现，其涉及电视、手机、汽车、影视、体育、电商、云计算，热门行业几乎无所不包，跨越线上、线下、零售、文化、硬件等不同领域，对竞争力的要求差异巨大，而且每个领域内都存在着实力强大的对手。（资料来源：世界经理人，http://www.ceconline.com/leadership/ma/8800091614/01）8. 稳定性尽管现代企业战略的动态性日益明显，但它并不排斥企业战略，尤其是总体战略一经制定，一般要在较长时期内保持一定的稳定性，以利于企业组织的贯彻执行。只有这样，企业才能沿着比较确定的方向构建企业的管理系统和运营系统、配置和培育所需要的资源和能力，企业组织的效率才有可能实现。9. 适应性企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础，管理模式也必须调整，以适应企业战略的要求。企业战略旨在促使公司获得成长的机会，而公司成长机会来自组织内部条件（表现为优势和劣势）与外部环境（表现为机会和威胁）之间的适应性，即战略、内部条件和外部环境必须相互适应。此外，战略还要与公司治理、组织结构、控制模式、企业文化、企业家行为等相互适应。10. 综合性企业战略必须与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏技巧，也不会取得好的效果。正是由于企业战略的上述特征，战略管理通常会对企业的发展产生重大和长远的影响。在工商管理的学科体系中，战略管理通常被认为是整合性的管理、*高层次的管理，成为企业高层主管的主要职责，极具挑战性。【小贴士】4C战略模式4C战略是一个探寻企业持续兴盛的操作框架和模型,回答了如何使企业长盛不衰的四个基本问题：**，如何凝聚员工？第二，如何在时间上让业务获得持续？第三，如何基于客户价值战胜竞争对手？第四，公司如何在客户与员工的基点之上，获得核心竞争力？战略设计要解决的问题具体内容C1凝聚人心战略指导思想Convergence公司的远景与战略目标是什么？远景；使命核心价值观战略目标C2整合业务链业务指导原则Cooedination公司的未来的赢利点在哪里？核心业务增长业务种子业务C3核心业务创造比较竞争优势Core Business公司的核心业务是什么？价值战略竞争战略C4核心竞争力创造持续竞争优势Core Competence公司的核心能力是什么？客户价值组织执行力资料来源：姜汝祥. 差距. 北京：机械工业出版社，2003.[MZ(2]第二节企业战略管理[MZ)][*3/4]一、 企业战略管理的概念“战略管理”这一概念*早由安索夫提出。1972年安索夫发表了《战略管理概念》一文，正式提出了“战略管理”的概念。由于他对战略管理的开创性研究，使其成为管理学科的一代宗师，被誉为战略管理的“鼻祖”。1975年安索夫在其出版的《从战略计划到战略管理》一书中，将战略管理定义为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从战略决策到战略实现的过程。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命*终得以实现的一个动态过程。迄今，许多战略管理学者与企业家对什么是战略管理提出了各种不同的见解，以下是具有代表性的几种观点。（1） 企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。（2） 企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。（3） 企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。从以上观点可看出，企业战略管理可以指两种情形。**种情形指对企业的战略性管理，运用战略对整个企业进行管理，管理的客体是企业，即如何使企业持续地建立竞争优势，满足利益相关者群体的各种需求，实现持续发展。第二种情形指对企业战略的管理，管理的客体是战略，指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是对战略本身的管理。从目前出版的各种战略管理教科书一般包括的知识体系来看，这两种情形是融为一体的。
企业战略管理 作者简介
郑强国：管理学博士，副教授，北方工业大学经济管理学院管理系专职教师、系主任，讲授:管理学基础、人力资源管理、工商企业管理、企业战略管理、个人与团队、国际市场营销、物流管理、采购管理、西方经济学等课程，在本专业期刊上发表专业学术论文30余篇；主编8部、参编教材10多本，主持参与多个北京市级课题和企业咨询项目多项。 张霞：重庆工商大学硕士研究生，讲师，中级会计职称。讲授课程：物流管理、管理学基础、企业战略管理、基础会计、财务管理、纳税会计、财务会计等。在清华大学出版社、担任副主编、出版教材6本,发表学术论文2篇。 李静玉:首都经贸大学经济学硕士、北京科技大学、教师。讲授:管理学基础、工商企业管理、企业战略管理、商务谈判、国际市场营销、国际金融，国际贸易实务，金融营销学，证券投资等课程，主编国际贸易实务、商务谈判、参与国际金融知识等著作的编写。 刘丽丽: 长春理工大学硕士研究生毕业、吉林工程技术师范学院教师，讲授:工商企业管理、企业战略管理、国际市场营销、商务谈判、电子商务、移动电子商务、网店运营与管理、电子商务网站建设与维护、商务网页设计制作等课程，在本专业期刊上发表专业学术论文3篇。
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