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全球巨人智慧书系--未来的领导 版权信息
- ISBN：7220042183
- 条形码：9787220042188 ; 978-7-220-04218-8
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
全球巨人智慧书系--未来的领导 内容简介
作为德鲁基金未来系列的开山之作，38位世界**领导艺术大师如彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪等向世界首次集体展示了他们关于未来领导面临挑战的*新思考。所有立志成为成功领导者的企业家、政治领袖和社会组织骨干将从中窥视下一世纪领导艺术的新策略与新措施。
全球巨人智慧书系--未来的领导全球巨人智慧书系--未来的领导 前言
本书序言 在50多年的职业生涯中，我为各种类型的组织工作过--有时作为大学教师，有时作为咨询顾问，有时作为董事，有时甚至作为志愿者。在这些年里，我与几十甚至几百位领导者探讨过领导者的角色、目标和绩效。我既为制造业巨人工作过，也为中小型公司工作过；既为世界性组织工作过，也为小镇上负责残疾儿童的组织工作过。我所接触的经理中既有才华横溢的，也有庸庸碌碌的；既有对领导艺术侃侃而谈的，也有几乎从不考虑和谈论这类问题的。
这些经历使我得到了很多启示。**条启示就是，可能的确存在"天生"的领导者，但这种人太少，根本就不能成为主流。领导艺术必须通过学习才能获得而且也能够通过学习获得--当然，这也就是本书的写作目的。在我所接触过的成功领导者中，一些人（尽管不是很多）放荡不羁，而另一些人则是严守纪律；一些人思维敏捷，反应迅速，另一些人则谨小慎微，难下决策；一些人待人热情，与谁都"自来熟"，另一些人则很冷傲，不仅对外部人这样，对组织内多年的老同事也这样；一些人可以与你很快谈到家庭，另一些人则从不谈论工作以外的事情；一些领导者极度自负--而这并不影响其绩效（就像麦克阿瑟的狂妄自大并不影响其建立赫赫战功一样）；一些领导者很谦卑--同样，这也不影响他们作为领导者的绩效（就像马歇尔将军和杜鲁门总统的谦卑不影响其彪炳政绩一样）；一些领导者私生活非常俭朴，就像沙漠中的隐士，另一些人则穷奢极欲，花天酒地；一些领导者是很好的倾听者，但也有一些成功的领导者从不听取别人的意见。所有领导者惟一共同的个性特征就是：他们几乎从不使用"魅力"去领导。
所有成功的领导者都知道下面四个简单事情：
1．领导者的惟一定义就是其后面有追随者。 一些人是思想家．一些人是预言家，这些人人都很重要，而且也很急需，但是．没有追随者，就不会有领导者。
2．一个成功的领导者不是受人爱戴的人，而是使追随者作出正确事情的人。结果才是*重要的。
3．领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。
4．领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是责任。 尽管在个性、风格、能力、兴趣上存在看十差万别，成功的领导者在做事上还是有一些共同之处。
1．他们*开始不会问"我需要什么"这样的问题，而是会问"现在需要做什么"这样的问题。
2．然后他们会问："我能够而且应该做些什么与众不同之事？"这些事必须是必要的，而且适合领导者的长处和做事风格。
3．他们会不断地问："组织的任务和目标是什么？组织中的绩效和结果是由什么组成的？"
4．他们特别容忍人们之间出现分歧，并不希望别人与他众口一辞。他们甚至很少问："我对这个人是喜欢还是不喜欢？"但他们却无法客忍人们的绩效、标准、价值观等方面存在缺陷。
5．他们不害怕副手比自己强，相反会为此而高兴。他们的座右铭就是安德鲁·卡耐基希望刻在其墓碑上的话："长瞑于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中，而不仅仅是其个人本身。"
6．他们经常采用"对镜自测法"，也就是说，他们确保早晨起来照镜子所看到的人就是他们所尊敬、信任、并希望所成为的人。通过这种方法，他们抵制了对领导者的*大诱惑--只做那些表面漂亮、受人欢迎、但却微不足道的事情，而不是做正确的事情。
*后，这些成功的领导者不是布道人，他们是实干家。在20世纪20年代中期，当我高中快毕业的时候，一系列有关**次世界大战的英文、法文和德文书籍大量出现，为了学生作好期末论文，我们优秀的历史老师--他本人是一位受重伤而退伍的老兵--让我们每个人都选几本这样的书，仔细地阅读，然后自己选择题目写一篇论文。
全球巨人智慧书系--未来的领导 目录
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本书目录
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**篇 企业组织的构建 |
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展开全部
全球巨人智慧书系--未来的领导 节选
内容摘录
查尔斯·汉迪（Charles
Handy）曾在伦敦商学院当过多年教授。现在是一位独立撰稿人和教育家，并经常与商业部门、政府部门、保健部门和教育部门等多种组织一起工作。他的著作《矛盾时代》是他的另一部著作《非理性时代》的续篇，《财富》杂志和《商业周刊》都把《非理性时代》列为1994年十佳著作之一。
近来我碰到过一位德国高级经理。他说："在我们德国，组织在很大程度上是由工程师来管理的。那些工程师把组织当成一台机器，认为组织是一种可以设计、测量和控制(换句话说就是管理)的某种东西。对于我们来说，这些组织在过去运行得很好，特别是当我们的组织生产出一种又一种高效的机器时，更是如此，然而，我们认为这样的组织在将来会遇到很多问题，因为未来的组织不像是一台机器，而更像一个网络。我们的直觉告诉我们情况就是这样的。他接着说："但是我们的内心还是把组织当成是机器，除非我们改变管理组织的方式，那么我们就会遇到困难，甚至会遭到失败。"
他所谈到的不仅对德国的组织来说是正确的，而且许多其他的国家也存在这种情况。我们的组织模式和我们管理组织的方式，经过了一个世纪几乎都没有什么改为。在我们眼里，组织是一项工程的各个组成部分，认为它们可以分成几个部分，但是，它们能够完美、精确和有效地完成各种任务。有人认为，管理这个名词来源于对家务的管理或者来源于对军用轻型牵引机车的管理，它意味着有权力支持的控制，这或许就是那些注重高度自治的专业的志愿团体很不喜欢这个名词的原因。
政治化的语言
重新创造一种新的组织语言是十分困难的。今天所谈论的语言有诸如联邦制、联盟、团队、队和创造空间等。这种语言的关键词常常是"选项"，而不是"计划"，常常用"可能的"，而不用"绝对的"，而且常常用"卷入"来代替"服从"。这是一种政治化的语言，而不是工程语言。是一种领导语言，而不是管理语言。因此，我们能够观察到这样一种有趣的现象，就是组织正在逐步减少经理的头衔，取而代之的是队长、项目协调者、重要合伙人、促进者或主席，不久我们将会看到政治理论课程将会取得应有的地位，从而成为商学院里的核心课程。*后，人们将会认为到组织是由个人组成的集体，而不只是人力资源的排列组合。
辅助
当政治理论课程成为商学院的课程时，学生们将会碰到一系列陌生的概念，这些概念与他们平常所了解的组织体系是完全不同的。**个概念，而且在某些方面是*重要的概念，就是"辅助"(Subsidiarity)
的概念，在政治理论中"辅助"是一个古老的名词，在很久以前天主教教堂借用辅助来阐述一种伦理观点，近来在讨论欧盟内部权力平衡时又重新使用了这个名词。"辅助"的基本含义是指上级实体不应该承担那些下级实体能够并应该承担的责任。例如，政府不应该试图去取代家庭的作用，因为如果政府那样做的话就会降低家庭在社会中的地位。更简洁地说"辅助"的基本含义就是不要去取代公民的责任。因为如果那样做会损害他们。然而在旧的组织形式下，这种取代行为是很正常的。并且如果组织总是试图去避免犯错误，那么这种取代行为将是非常正常的，并且认为它是正当的行为。
事实上，人们过去在设计组织时经常考虑到要使组织从不犯任何错误。这就会导致在控制方面花费的代价非常昂贵，并且可能会导致控制过严而抑制创造性。不犯任何错误同样意味着没有任何经验。在辅助的情况下，控制是在事件发生之后才开始的。除非很明确地知道他们不能那样做，那么个人或团体就必须在完全信任的情况下完成他们的工作，领导者的任务就是使个人或集体确信他们自己能够胜任交给他们的任务，并使他们明白组织的目标和他们所要达到的目标。
获取权力
第二个概念就是获取权力(Earrned Authority)的概念。在机械化的组织中，个人的权力来自他年处的地位，而在政治组织当中，权力是被统治的人民赋予的。除了独裁的情况，政府的领导是他们的公民选举出来的，而在独裁的情况下，权力是靠武力夺取的。在这种新式组织当中，领导的头衔和职位在他证明自己的实力之前是不起什么作用的。所有的权力都必须在获取之后才能有效地行使。
在实际组织形式当中，获取权力意味着领导必须有一定的时间和空间来证明他们自己的能力。领导是成长起来的，而不是创造出来的。我非常赞赏日本的被我称作为水平快速通道的思想。当问及在日本传统的"慢燃烧"("Slow----burn)"式发展中是不是不存在通往那些*佳的、*有前途的员工的职责的快速通道时，一位日本经理回答说："在某种程度上讲，日本也存在这样的快速通道，但是这种通道是水平的。在那些比较优秀的员工进入公司后前几年当中，我们尽可能快地在公司内部不断地调动他们，从而使他们能在各个不同的部门内和在各个不同的团体内工作，从而使他们能在各个不同的部门内和在各个不同的团体内工作，并且承担各种不同的责任。这样一来，他们就有机会来发掘自己的潜能，进而证明他们的实力。
由于越来越多的组织在有效地改造自身，从而使自己变成各种工作团体的集合，所以存在更多的机会让那些领导者能够在组织的中间层次显现出来，而不只是存在于组织的高层。现在职业不再是一种由各种角色组成的阶梯，而是一种不断成长的能做实事的好名声。现在在所有的组织中，影响力而不是权力是促进政治性组织运行的动力。
全球巨人智慧书系--未来的领导 作者简介
作者简介
理查德·贝克哈德
Richard Beckhard
组织发展领域最知名的咨询专家。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授。为彰显他在该领域的贡献，该学院专设理查德·贝克哈德奖学金。
弗兰西斯·赫塞尔本
Frances Hesselbein
德鲁克基金会主席国际知名的演说家。美国女童子军组织前任总裁。
马歇尔·戈德史密斯
Marshall Goldsmith
位列《华尔街日报》管理发展领域前十位的咨询专家。
