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像品牌大师一样思考

像品牌大师一样思考

出版社:浙江教育出版社出版时间:2021-12-08
开本: 16开 页数: 304
本类榜单:管理销量榜
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像品牌大师一样思考 版权信息

  • ISBN:9787572227332
  • 条形码:9787572227332 ; 978-7-5722-2733-2
  • 装帧:一般胶版纸
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 所属分类:>>

像品牌大师一样思考 本书特色

l 元技能不仅是宣言,更是系统实用的解决方案 书中系统性提出智能时代的各类复杂问题,以及解决这些问题的5大元技能,并分享许多实用的建议和方法。你可以将其应用到不同的工作场景中,而且只要熟练掌握其中一两项,就能超过身边的大多数人。 l 元技能应用范围广,为不同领域的人提供创新视角 它是有远见的管理者、决策者、教育者和规划者的指南针。它是设计师、工程师、科学家和艺术家的创意框架。这是一幅未来的图景,让来自不同学科、行业和职业的人们能够设想出共同创造价值的新方式。也许更重要的是,这是对21世纪人类意义的一次早该进行的检查。 l 硅谷“品牌教父”扛鼎之作,国内外商业精英联袂推荐 硅谷“品牌教父”,“有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一马蒂·诺伊迈尔扛鼎之作相宜本草公司CHO范珂,谷歌品牌实验室总监苏西·里德,洛克伍德咨询公司CEO、《设计思维》作者托马斯·洛克伍德,美国CEO联盟CEO保罗·威特凯,RACKING WONDER公司CEO杰弗里·戴维斯重磅推荐! l 湛庐文化出品。

像品牌大师一样思考 内容简介

人类躯体死亡,思维是否有可能继续存在,从而实现思维不朽?思维克隆人、网络人等虚拟人将如何颠覆人类对“我”的定义? 利用思维克隆技术,我们能否重新构建所爱之人的记忆、行为方式以及人格特征?思维克隆人和其生物学原型有着怎样的区别?未来,我们该如何界定思维克隆人的社会地位和法律地位? 毫无疑问,思维克隆人的出现将会对传统人类社会产生深刻的哲学影响、社会影响、法律影响以及伦理影响,人类传统社会将被彻底颠覆。那么,作为人类的我们该如何应对这些问题?如何“给思维克隆人一个说法”? 元宇宙概念大爆发,虚拟人成为*受入局者关注的切入点,玛蒂娜·罗斯布拉特《虚拟人》一书将帮助你全面了解虚拟人,了解人类未来与自己的虚拟人分身共生的未来!

像品牌大师一样思考 目录

前 言 与人类抢答,电脑与人脑的对抗 001 引 言 机器人曲线,人类凭什么不会被取代 005 人类才能的轨迹 007 机器人时代的变革任务 015 工作机会在哪里 019 机器人曲线,充满机遇的瀑布 023 幸福危机 029 过时的工业大脑 034 元技能,未来工作**的 5 大技能 036 传统商业思维 VS. 设计思维 041 未来在你手中 045 元技能 1 感觉,直观地了解世界和他人 051 进化中的“学者基因” 053 当正常大脑做出错误判断时 060 魔力的心智 064 达·芬奇的助手,让科学与艺术重新结合 071 美的 3 大特质:惊讶感、正确性和优雅 075 美学的 3 个层次:内容、形式和联想 082 在商言人,技术的初衷应该是共情 094 小心训练你的情绪脑 104 元技能 2 观察,用系统思维统领全局 111 无处不在的“非此即彼” 113 世界并不是线性的 117 全局视角,长期主义 121 9 种*常见的系统基模 127 正确的切入点,错误的决定 152 解决之道关键在于框架 156 元技能 3 想象,激活创新思维 165 创新者是实践型梦想家 167 答案形状的孔 172 延迟满足,创新是渐进的过程 175 让逆向思维发挥作用的 7 条建议 180 游戏本能,触发创新思维的 10 大策略 185 你是“T 型人”还是“X 型人” 196 顿悟时刻,创造想法的*佳位置 202 针对原创性的 6 项测试 205 元技能 4 制造,亲自动手创建答案 211 创建答案,而不是找到答案 213 “无程序”模型,留足自由发挥的空间 216 每天都是土拨鼠日,如何打破重复循环 220 “不包括”,5 个帮助简化的小原则 223 如何做到“既简单又复杂” 230 在现实中检验,衡量好作品的 10 个标准 233 如何让别人接受你的想法 236 人类的任务清单 242 元技能 5 学习,精通自主学习 249 学习,让一切成为可能 251 欢乐区,练习 × 激情 = 技能 253 选定你的任务,全心全意投入 258 构建学习框架的 12 条有效原则 262 攀桥,努力掌握通用知识 266 打开与外界沟通的渠道 270 独处,不要一直保持“在线” 273 通往自我实现之路 276 结 语 我们不仅仅是“智人”,还是“创造人” 281 致 谢 303
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像品牌大师一样思考 节选

“不包括”,5 个帮助简化的小原则 许多人善于“包括”,而更多的人善于“排除”。但是,善于“不包括”的人却为数不多。“不包括”是一种把对作品没有贡献的元素一一除去的艺术。正如画家汉斯·霍夫曼(Hans Hofmann)所说:“消除不必要的元素,使必要的元素得以发声。” 我们生活在前所未有的混乱时代:视觉混乱、语言混乱、产品混乱、功能混乱、概念混乱。“混乱之物”是指对事物的意义、有用性起不到任何提高作用的元素。混乱是一种污染,它使我们容易在生活中迷失方向。如果生活是一个花园,混乱就是阻碍我们前进、遮蔽我们视线的杂草。然而,杂草之所以成为杂草,只是因为你的花园不需要这种植物,因此,一个人眼中的杂草也可能是另一个人眼中的珍贵标本。这就给许多人在作品中胡乱增加元素留下了余地。 我们似乎沉迷于“做加法”。添加、收集、堆叠、延伸、构建、扩展,这些活动对我们来说非常自然。或许是因为在很久以前,人类喜欢囤积的性格特征更具遗传优势,并且随着时间的推移,这种特征逐渐增强。我们渴望建立庇护所,为冬季储存食物,获得更多知识、财富以及更加强大的力量。对于某些人而言,这种“做加法”的行为模式逐渐演变成一种囤积症,导致他们不断地收集旧报纸、吃空的饼干罐、零碎的塑料碎片、碎纸板,并将这些东西都囤积在家里,永不丢弃。面对这种行为,我们难免会因为觉得难以理解而摇头叹息。但是或许我们应该简单地将其视为人类的天性,只不过程度更深而已。 许多企业同样有囤积的倾向。一家企业会建立一堆关于产品、服务、品牌、功能、部门、办公室以及用于管理这些事务的规章制度。只有当“杂草”开始使企业利润受损时,企业才会开始清理。 麦肯锡咨询公司的高级合伙人苏珊·海伍德(Suzanne Heywood)将企业存在的复杂性分为四种类型。 1. 功能紊乱的复杂性。企业中长期存在各种毫无必要的活动,或经过合并或重组后时常重复的活动。 2. 精心设计的复杂性。企业期望通过复杂性获得的收益能够大于为之付出的成本。 3. 固有复杂性。此类复杂性属于工作的重要组成部分。 4. 外部复杂性,即由行业监管机构、非政府组织机构和工会强加给企业的复杂性。 前两类属于企业本身存在的复杂性,而后两类属于企业所在行业领域的复杂性。 海伍德采访了 900 家企业的高管,发现某些类型的复杂性给员工带来了巨大的压力和困惑,进而影响了他们的绩效水平。这些高管指出,合并压力、协作挑战和产品多样化等问题都变得日益严重。 当然,复杂性并不只是带来负面影响。对于拥有多个业务部门、面对多个细分市场、需要提供多个产品线的企业,复杂性当然具有一定的价值。但是,复杂性和混乱之间存在区别。组织得当的复杂性对于企业而言是健康的。然而,混乱则是企业功能紊乱的体现。许多公司为了获得发展,甚至盲目追求产品多样化,并以“向消费者提供更多选择”为理由来给自己辩解。 消费者确实想要选择,但他们想要的是*佳选择,而不是*多的选择。联合分析(conjoint analysis)是一种市场研究技术,主要用于研究消费者在购买决策中会如何进行权衡。研究人员通过该技术得知,对于企业而言,给消费者提供*多的选择往往并非上策。大脑会抵制“过多选择”(overchoice)——扬克洛维奇公司(Yankelovich Partners)用该词来形容如今市场上数量过多的选择项。因此,研究人员建议企业不妨为消费者提供“单选式”购物服务,以此来简化消费者的购买体验。 “单选式”购物体验实际上是品牌塑造的**目标。对于面对挑选压力的消费者,“单选式”购物提供了一条*短、*有效的途径,使他们既能获得潜在的满足感,又能快速缓解压力。在一个混乱的时代,强大的品牌往往善于简化自身。 那么,为什么会存在混乱情况呢?是什么导致企业难以简化自身?我认为原因出在以下几点。 1. 企业成长的需要。相较于保持精简、保持盈利的渴望,大多数企业对不断扩张的渴望要更加强烈。当肯·康斯特布尔(Ken Constable)刚刚以首席执行官的身份接管 Smith & Noble 窗帘公司时,该公司的产品团队一直在以惊人的速度增加新样式的编织遮光帘。他们还以亚洲城市名为每种新的样式命名。康斯特布尔说:“当设计团队告诉我,亚洲城市名都快用完了的时候,我就知道我们肯定出了问题。”于是,他迅速对产品种类做了数量削减,只保留了几个以*热门 的城市命名的产品。 2. 寻求协同效应。随着公司的成长,有时会朝着无法盈利的方向发展。当发展不力时,企业并不会放弃错误的方向,而是朝着这一思路添加更多的元素,试图与前面无效的元素之间建立起“协同效应”。从本质上讲,这种方式无疑是在以更高的复杂性来解决现存的复杂性,通常只会使问题变得更糟。当两家收益下降的公司试图通过合并来创造协同效应时,可能会发生同样的事情。这就好比一块石头漂不起来,于是将两块石头绑在一起,看它们能否漂起来。结果自然是 两块石头都快速沉底。 3. 缺乏自制力。简化并非易事。想要摆脱模糊和混乱的状态,需要有一定的远见和勇气。相比之下,还是让消费者自己在混乱中理出头绪、做出选择,并将此举视为“为消费者提供更多选择”要来得更容易。只有像乔布斯这样的战士,才会坚持绝对的简单。当其他技术企业在产品中不断增加各种功能和按钮时,乔布斯视按钮为累赘,他尽量减少按钮的数量。 4. 市场机会主义。当出现增加收入的机会时,许多企业都会抓住这一机会,而不会考虑此举对长期战略所产生的影响。每次的投机行为,都会使企业的复杂性增加,焦点自然也越来越分散。对于追求产品时尚性而非功能性的企业而言,尤其如此。例如,戴尔公司*近推出了一系列过于强调外观设计的计算机,其中大多数机型都将风格置于实用性之上。而且风格变化也是翻来覆去的,毫无新意。 5. 个人恐惧。企业是个体的集合,而个体做出的决定可能会对企业产生较大的累积性影响。个体会面对各种恐惧,包括对尴尬的恐惧、被孤立的恐惧、被解雇的恐惧,这些都有可能使人们想要藏身于模糊不清的状态中。作家卢克·德·克拉皮耶尔(Luc de Clapiers)曾说:“如果所有语言都能表达清楚,那么错误的理解都会自行消亡。”在企业员工的眼中,失业当然要比含糊不 清严重得多。这也能够解释许多场合中语言冗赘的情况,例如,盖特威克机场(Gatwick Airport)安检口旁边的标语上写着“乘客鞋返还区”。如果写成“请在此处穿鞋”当然更便于理解,但听起来似乎不够郑重。现在,你不妨想象一下,如果整个公司都以这种方式沟通,会取得怎样的效果。 市场混乱不堪,英语的处境也一样。写作专家威廉·津瑟(William Zinsser)曾说:“人类社会陷入了冗余的措辞、兜圈子的句式、浮夸的表述和毫无意义的行话之中。”换句话说,我们身陷言语混乱之中。 在津瑟之前,威廉·斯特伦克(William Strunk)就曾在其著作《风格的要素》中提出了以下建议:“删除赘字。简洁有力,才能深入人心。如同一幅画里不需要多余的线条,一个机器不需要多余的零件一般,一句话里也不需要多余的字词。这并不是要求写作者精简自己的所有语句,也不是要求他省去所有细节,只描述大致轮廓,而是要求笔下所有的字句都言之有物。” 一家报纸的编辑*近收到现场记者的信息称:“这里有条关于自然灾害的爆炸性新闻。给你发送过去吗?”编辑回复说:“可以。篇幅限制在 600 个单词以内。”那位年轻的记者回复道:“少于 1 200 个单词就没法讲清楚了。”编辑回复说:“上天造物的故事都能用 600 个单词讲清楚,你试一下。” 据说海明威曾在酒吧与人打赌,声称他可以用不到 10 个英语单词写一个完整的故事。调酒师说:“绝对不可能!”海明威想了一分钟。然后,他在账单的背面写下 6 个英语单词:“For sale. Baby shoes. Never worn.(待售。婴儿鞋。从未穿过。)” 创意顾问安迪·斯特凡诺维奇(Andy Stefanovich)为挪威一家保险公司取了一个更加简洁的名字:If。 当批评家抱怨某些事物“设计过度”时,其实是指事物的设计不够到位或者装饰过度。设计没有“过度”一说,因为设计的本质是改进。你不会听到人们抱怨说,某些事物被“过度改进”了。但你可能会听到人们抱怨说,有些事物在设计上修饰过度、浮夸、令人感到困惑或者毫无必要。对于性能欠佳的产品而言,添加装饰性元素并不是设计,而是一种试图混淆视听的笨拙之举。“更多”和“足够”是两码事。 超级大厨马里奥·巴塔利(Mario Batali)曾说:“很多道我*喜欢的菜肴,都是由种类极少的食材做成的。菜肴就好比大合唱,当合唱团的成员数量不多时,每位成员都必须演唱得十分完美,否则合唱的效果就会不尽如人意。”对于设计而言,元素太多反而有害,因为它们使整体效果变得难以把控。一些元素会使另外一些元素无法发挥出效果,一些元素会增加恼人的噪声,而还有一些元素则会使原始概念中的活力消失殆尽。这些“吸血元素”可能并不会导致设计项目 彻底失败,但它们会迅速把项目“抽干”,使之成为僵尸设计。 僵尸设计无处不在,但如果你没遇上让你厌烦的情况,一般不会关注到这类设计。以瑞士军刀为例,它是企业以“更多”为价值取向的经典隐喻。价值 260 美元的工作冠军版瑞士军刀带有 28 种工具组合,其中包括剪刀、开瓶器、镊子、牙签、钳子、金属锯、修甲工具、皮带切割器和卸扣器。它集整个工具箱为一体。虽然作为品牌标志,这个产品的确令人印象深刻,但它的销量很一般。相反,销量*高的是一款简单得多的刀具,只包含了几种工具组合。大多数人将这款工作冠军版瑞士军刀中多余的工具组合视为昂贵的无用之物。 如何才能知道要包括什么,不包括什么?应该怎样区分?以下是五个可以帮助你简化设计的小原则。 1. 往大处想,往少了花。20 世纪 80 年代初期,当 Acorn 计算机公司的赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)带领团队设计处理芯片时,他做出了两个关键性的决定:“**,我没有给团队提供足够的人手;第二,我也没有给他们提供足够的钱。如此一来,他们根本无法设计出复杂的芯片。” 2. 一石十鸟。找出几个问题的共通之处,然后一举解决所有问题。例如,对潜在解决方案进行整理,看看哪些价格便宜、哪些新颖、哪些可用、哪些与众不同、哪些属于专有,等等,然后选择能够一举多得的解决方案。 3. 要清楚。在设计解决方案时,要做到深思熟虑、一心一意,不受概念性杂音的干扰。海明威说:“如果一个人的表述足够清楚,那么任何人都能够看出他是否所言非虚。”这句话同样适用于所有与创意相关的学科。当你能够清楚地看到自己在做什么时,很难自欺欺人。 4. 寻找显而易见的答案。当面对两种解释时,选择更简单的那种。这是一种名为奥卡姆剃刀(Occam’s Razor)的概念工具,它以中世纪哲学家奥卡姆的威廉(William of Ockhan)来命名。*佳答案通常隐藏在你眼皮底下,当你一拍脑门时,或许就能发现它。 5. 保持做减法。当你囊括了所有你认为必要的元素之后,请开始做去除。一次去除一个元素,观察去除之后是否打破了原来解决方案的平衡性、比例或统一性。你可能会惊讶地发现,每次做完减法居然可以释放如此多的能量。在去除了所有的不必要元素之后,就可以开始改善剩下的元素。 发明创造实际上可以归结为一句话:*好的设计工具是一块一端带着铅笔的长橡皮擦。

像品牌大师一样思考 作者简介

马蒂·诺伊迈尔 硅谷“品牌教父”,开创了现代品牌建设的基本范式,曾受谷歌品牌实验室委托编写了品牌词典。 “有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一,早期谈论设计思维的人之一,在1996年就先于所有人创办过关于设计思维的杂志 《评论》(Critique)。 Liquid Agency公司的转型总监,Level C 品牌认证工作坊联合创办人。曾与苹果、微软、谷 歌、Facebook、Twitter、Skype、Adobe等创新型公司合作,帮助它们强化品牌和文化。

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