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用忠臣掌权 按能力重用

用忠臣掌权 按能力重用

作者:忠实
出版社:石油工业出版社出版时间:2010-05-01
开本: 16开 页数: 240
本类榜单:管理销量榜
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用忠臣掌权 按能力重用 版权信息

用忠臣掌权 按能力重用 本书特色

《用忠臣掌权.按能力重用》:告诉你如何管理影响企业前途命运的关键人物,能人大用,奸人不用,御人有道,知人善任,用人不疑,鉴人有术。公司管理者必须精于揣摩人性、把握人心,无论是识人、择人、用人,还是管人、防人、制人,都要用心研究,并因人而异加以管理,这样才能将人才管理好,为成就事业打下坚实的人力基础。能人大用:走精兵强将之路,奸人不用:忠诚**,能力第二,知人善任:给英雄以用武之地,用人不疑:多琢磨事,少琢磨人,网罗能人:众里寻他千百度,鉴人有术:七观八验识能人,分门别类:按性格用人*可靠,培养提拔:忠臣良将自己造,下放权力:无为而治用能人,人才搭配:只求合适不求*好,团队优势:发挥整体战斗力,御人有道:有效约束,不失控制,以心换心:赢得忠诚有秘诀,培育人才:给企业永远的生命,未雨绸缪:妥善处理能人去留,成熟老练:用人格魅力征服人。

用忠臣掌权 按能力重用 内容简介

作为公司管理者,你可以不懂技术,但你必须懂得如何管理那些有专业技术的人。如果你选择有才能但不忠诚、不可靠的人,无异于在身边埋下了一颗“定时炸弹”。这样的人一旦选择与公司对着干,或者“身在曹营心在汉”,那么他的能力发挥得越好,对公司利益损害就越大。

用忠臣掌权 按能力重用 目录

**篇 三分谋事七分谋人
 **章 能人大用:走精兵强将之路
  不可不察的能人定律
  能人虽少威力巨大
  能人的“英雄本色”
  不能因为有风险而不使用能人
  放开手脚用能人
  企业的发展离不开人才
  两种人才缺一不可
  人才是制胜之本
  实施真正的英才统治
  培养“鲇鱼”式人物
  寻求既懂技术又善经营的精明之士
 第二章 奸人不用:忠诚**,能力第二
  能力和忠诚:一个两难问题
  忠诚比能力更重要
  对有才无德的人需早加防范
  道德准则只能违规零次
  任用帅才需先考察人品
  选接班人不能赌运气
  用人往往一步错、步步错
  反对你的人未必不忠
  德与才:鱼和熊掌不可兼得
  好枪不打出头鸟
  使用将才的五个标准
 第三章 知人善任:给英雄以用武之地
  用人高手常要自我反省
  给能人以用武之地
  把人才用在合适的岗位上
  “大材小用”是资源浪费
  用人应考虑负面条件
  重视个性鲜明的人才
  防止助手变对手
  与助手结成亲密战友
  不拘一格选人才
  使用冒尖人才四法
  欲得千里马,先爱百里驹
  巧匠手中无烂木
 第四章 用人不疑:多琢磨事少琢磨人
  用人就要相信人
  不听信谣言
  猜忌是条毒蛇
  对下属网开一面
  离自己越近的人越要信任
  非议与中伤考验领导智慧
  用人要有大将风度
  以真心换真心
  多琢磨事,少琢磨人
  运用多种方式表达对下属的信赖
  领导只考虑重大的问题
第二篇 识人得法用才有道
第五章 网罗能人:众里寻他千百度
  第六章 鉴人有术:七观八验识能人
  第七章 分门别类:按性格用人*可靠
  第八章 培养提拔:患臣良将自己造
  第三篇 有效控制完美执行
  第九章 下放权力:无为而治用能人
  第十章 人才搭配:只求合适不求*好
  第十一章 团队优势:发挥整体战斗力
  第十二章 御人有道:有效约束不失控制
第四篇 善待功臣缔造忠诚
  第十三章 以心换心:赢得忠诚有秘诀
  第十四章 培育人才:给企业永远的生命
  第十五章 未雨绸缪:妥善处理能人去留
  第十六章 成熟老练:以人格魅力征服人
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用忠臣掌权 按能力重用 节选

《用忠臣掌权.按能力重用》内容简介:作为公司管理者,你可以不懂技术,但你必须懂得如何管理那些有专业技术的人。如果你选择有才能但不忠诚、不可靠的人,无异于在身边埋下了一颗“定时炸弹”。这样的人一旦选择与公司对着干,或者“身在曹营心在汉”,那么他的能力发挥得越好,对公司利益损害就越大。

用忠臣掌权 按能力重用 相关资料

第一篇三分谋事,七分谋人第一章能人大用:走精兵强将之路10/60:不可不察的能人定律在竞争日益激烈的商品社会里,很难想象一个没有自己品牌的企业会有很强的竞争能力。品牌之于企业,如同鲜血之于生命一样重要。从某种意义上说,没有自己品牌的企业的生命力是极其脆弱的,极易在风雨飘摇的商海浪潮中夭折。然而,品牌是由谁创造的?答案是:能人,能人员工就是企业培养出的一批训练有素、技术精湛的精兵强将,是企业的“顶梁柱”,是企业人力资源的“生命线”。一个公司如果没有留住并使用好能人员工,那它的人力资源管理就是失败的。国际上有一条公认的企业管理定律,叫“二八定律”,它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到,一个企业,无论规模大小,往往是20%的人完成了80%的工作任务,这20%的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干,相对来说他们的能力更出众,对企业的贡献也更大。事实上,占员工总数10%的能人为企业创造了60%的业绩。也就是说,这些企业骨干中的骨干只占员工总数的10%,却创造了远高于其他骨干员工的业绩。企业领导者不能不重视这些。那么,在现实的企业和组织中,这些能人具体都是些什么样的人?又是怎样来给他们定义的呢?通常情况下,我们把能够为企业创造不凡业绩、促进并推动一个企业走向繁荣和发展壮大的人称为“能人”。在企业发展的某个阶段中,这些人起了至关重要的作用。如果换成另外一个人,则这个企业的发展可能要缓慢得多,甚至没有发展。正如倪光南之于联想,如果没有倪光南开发出的“汉卡”作为拳头产品来带动联想计算机的销售,或许就不会有联想品牌的树立及联想集团的崛起、发展和壮大,或者至少这个过程要向后推延、缓慢得多。能人虽少,威力巨大企业“能人”,是能够为企业广有建树的人,或者说是企业的“顶梁柱”、中坚力量。许多人的能力也许比这些能人更大,但没有成功,因为成功是受多种因素制约的。也许是没有给其提供发挥能力、施展才华的机会,因为一个企业在一个时期只需要一部分能人;可能由于一个很偶然的原因,企业选择了他们,而他们的能力也许并不是最出色的,但他们带领企业发展壮大了,并且由于有了锻炼的机会,他们现在的能力更强了,即使他们现在的能力仍不是最出色的,但由于他们获得了成功,便得到了企业和社会的认可。或许有人会有疑问:为什么能够为企业创造60%业绩的能人只是少数?这就要涉

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