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质量炼金 版权信息
- ISBN：750006036x
- 条形码：9787500060369 ; 978-7-5000-6036-9
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
质量炼金 本书特色
本书是根据麦肯锡公司所作的名为“卓越的质量管理”的研究报告撰写而成。这项研究根据对167家公司的调研发现，质量是一个企业保持长期发展的*重要的内在原因，产品质量好的公司都获得了成功，并且获得不菲的利润。本书是一本对企业经营者、管理者非常有借鉴意义的书。
质量炼金 内容简介
本书是根据麦肯锡公司所作的名为“卓越的质量管理”的研究报告撰写的，这项研究对167家公司进行了调研，结果显示，产品质量良好的公司与其他公司之间的做法上存在着重大的差异，产品质量良好的公司都获得了成功，利润不菲，并且正在发展壮大。每一项错误都应予以纠正。在产品开发和销售过程中，错误发现得越晚，纠正起来付出的代价就越高。
质量炼金 目录
中文版前言前言撰稿人简历鸣谢1.引言： 为什么能够及怎样“铄金”
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质量炼金 相关资料
书摘 可以理解，这种图表不可能一一适用于其他环境。比如，德国产业法不允许将个人出勤情况公布于众。不过，将某种比赛形式的竞争制度化这一想法却无疑是可以实施的。例如，个人的表现可以仅在小组内部进行讨论，但正因为是内部讨论，所以可以更加坦率、更加富有建设性。 所谓这种方法只能与日本人的心理相契合的一般说法是不确切的。例如，在英国一家工厂，只有一位日本雇员(参见第五章“日本、欧洲和美国”)。德国一家轮胎制造商提供了一个成功的范例，说明体育竞赛的原则也可以适用于所有小组：人们制订了一个“联赛名次表”，将所有小组的质量情况张榜公布。 通过捷径解决问题的组织体制 假设态度高度积极的雇员通过训练掌握了解决问题的技能，在他自己的工作环境中发现一个反复出现的质量问题，由于他对设备了如指掌， 自然知道如何解决，他对工具稍加改进。就解决了问题。 在传统的组织体制中，企业解决问题的过程是这样的：那位雇员将情况向车间主任报告，后者将质量改进意见传达给制造工具车间的主任。由于那位主任不能独立承担改造工具的责任，便找决策部门。决策部门的雇员听到改进意见无法作决定，便报告上司，而上司为了给自己打掩护，便在研究开发和销售部门到处向同事询问。销售经理给负责的销售员下达任务，让他下次——两周后——打电话时顺便与客户的销售及研究开发部门商讨改造工具事宜。假定客户一周后迅速作出答复，允许进行改造，这一通知然后又在工厂内反向传达，工具制造部门接收任务对工具进行改造——这离提出改造工具的建议已有大约10个星期了(见图表2．8)。同时，制造出的废品已经可以装满几大集装箱了，而且从此以后，那位雇员可能再也不会提出改进意见了。 以上并不是说向研究开发部以及客户咨询是多余的——如果确实要改造工具，只有将其专业知识运用到其中，才会避免失误，但决策过程是否需要如此复杂却值得怀疑。具有传统体制的企业，其信息反馈周期往往过于漫长，过于按部就班，其技术能力和决策权限过于分散，等级划分过于繁多。上述例子中花了10星期时间，而通过综合专家的智慧和决策的力量——如果客户迅速表示同意的话——几天就可能得到解决。 正如熟悉庞大机构的人都知道的那样，庞大机构中工人的表现可能更差。在一个各司其职的机构中，工人可能已经从上司那儿得到谨慎的暗示要他继续干自己的活，让工具制造部门去管改造
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