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智弈

出版社:清华大学出版社出版时间:2008-07-01
开本: 16开 页数: 217
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智弈 版权信息

  • ISBN:9787302179078
  • 条形码:9787302179078 ; 978-7-302-17907-8
  • 装帧:暂无
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 所属分类:>>

智弈 本书特色

本书作者通过艰难深入的了解,用完全真实的、不加修饰的语言,再现了这段速度和数字惊人的商战传奇背后不为人知的每一个细节。如果仅从一本商业读物的角度看待《智弈》,那么,就远远低估了这本书的意义。本书*大的价值在于它详细描述了框架所开创的国内企业并购行为的新模式,是类似行为在国内市场的启蒙者。 我们如果仅仅从一本商业读物的角度看待《智弈》,那么,就远远低估了这本书的意义。 本书*大的价值在于它详细描述了框架所开创的国内企业并购行为的新模式,是类似行为在国内市场的启蒙者。 ——清华大学经管学院副院长 廖理 这本书能告诉你:为什么是谭智,刚好是谭智,只能是谭智,做成了框架。 ——IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁 熊晓鸽 在框架案例中,既有坚持又有主动放弃,反映了一种新的创业观,值得每一个有志创业的人借鉴:每个人都有发展的机会。 ——美林中国区主席 刘二飞 论当时在传媒界的实力、资源和影响,分众明显高过于老谭个人,但为何框架这件神奇的事,*终不是分众而是由老谭个人来完成呢?这是我2005年末问自己*多的一个问题。 ——分众传媒创始人 江南春 框架的历程颇具传奇色彩,仿佛只是戏剧偶然的成因结果,却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件,包括对行业价值和商业模式的深刻认识,具有感召力的愿景,以及主导者的人格魅力和宽阔的心怀。 ——长江商学院副院长 齐大庆 谭智能将十来个公司成功地组合到一起,并且在不到一年的时间内实现了巨大的资本增值和业绩增长,令人眼花缭乱,叹为观止。 ——TCL集团董事、原微软(中国)有限公司总经理 吴士宏

智弈 内容简介

并购将成为未来的主流!在这个几乎人人都可以创业的时代,很多中国企业将因此而做强、做大。
  你将成为并购者?还是被并购者?怎样用现代管理和金融工具为企业插上腾飞的翅膀……
谭智和他的团队是可以学习的典范!那么,每个人都有可能!
  一年左右的时间发生了一系列震惊全球的并购,制造了被业内认为几乎无法逾越的财富神话。
  本书作者通过艰难深入的了解,用完全真实的、不加修饰的语言,再现了这段速度和数字惊人的商战传奇背后不为人知的每一个细节。
  一个竞争异常惨烈的红海行业,众多创业企业在其中拼抢厮杀。短短8个月内通过对11家竞争对手的并购整合,一个行业黑马横空出世,得以与**企业比肩而立并形成鼎足之势。*终,以行业的大整合圆满结局。叙述了一场没有硝烟却也迭宕起伏的由行业、资本、股东、经理人多方参与的商界传奇。在这场多方博弈的游戏中,所有的参与者都成了*后的赢家,无一输者。
  众多学者、专家、资深媒体人与高级专业人士及经理人的深度点评,更使读者掩卷之余,能获得专业性的启发。

智弈 目录

**章 一起并购案,改变行业格局
 越洋电话,触发一段资本传奇
 分众上市后的首起并购案
 江南春**次出手,引发业内外的震惊与思考
 分众的崛起与江南春的隐忧
 框架并购带来的“雪球效应”
第二章 框架前传
 “朝天椒”小饭馆里的突发奇想
 19万元艰难起步
 半年后的**笔生意和一万元
 **个吃螃蟹者开创行业标准
跟风者风起云涌
 错误投资决策的困局
 框架陷于内忧外患
第三章 谭智入主
 “非典”期间的意外收获
 谭智与刘磊的**次握手
 融资“处处碰壁”
 当顾问当成了股东
 框架的新任董事长、CEO谭智
 无米成炊,起意并购
 力排众议的并购方案
 大戏即将上演
第四章 神速整合
 首战必速胜,先拿下**家
 是“整合”,不是“收购”
 细节的力量
 5个月拿下6家
 整合“风暴”
 里程碑之雾灵山会议
 资金短缺,新框架命悬一线
第五章 分众与框架的历史性握手
 50岁生日时的梦想
 美林向框架抛出上市“绣球”
 分众的“框架情结”
 摸底:**次谈判
 交换思路:第二次谈判
 定价原则:第三次谈判
 谭智的泪水 
 来自双方股东的压力 
 签约前夜:今夜无人入睡
第六章 亲历者口述往事
 一年之内翻天覆地的奇迹
 江南春感叹:“老谭有很多我不具备的能力。” 
 陈宏:“成功还是失败,操作人的经验非常重要。” 
 王功权:“我很激动,不是因为经济上的回报。” 
 框架成功集“天时,地利,人和”之大成
第七章 框架灵魂——谭智的风雨人生
 跪着读《三国演义》的孩子
 上山下乡的艰苦岁月
 *后一届的“工农兵学员”
 留学美国
 校史上的**位计算机博士
第八章 框架灵魂—— 谭智的职业生涯
 永远割不断的“中国情结”
 “中国的门都打开了,你还走窗户干什么?”
 “我要给你做一顶中国式的大花轿,你是我们真正的英雄。”
 “中国*大”的Chipcom被收购了
 一个把所有管理手段发挥到极致的领导者
 “十大出局人物”之—— 谭智
第九章 整合的价值
 化“红海”为“蓝海”的神奇
 智弈—— 一场没有输家的博弈
 收购后的框架
 整合奇迹继续延伸
 从品牌到客户价值的飞跃
 “框架的明天会更好”
 连续年业绩翻番的秘密
第十章 框架“铁三角”
 框架的核心竞争力:“团队、文化、系统”铸成“铁三角”
 从“农民”到“铁军”
 “面朝前倒下”
 团队赢才是每个人赢
 比“专业”更“江湖”,比“江湖”更“专业”
 要为完成任务而努力,而不是为完不成任务找借口
 “提成给你,业绩给我”,为荣誉而战的文化
 用IT企业的理念管理媒体
第十一章 永不停息的创新之路
 创新催生的产业
 无论你是喜爱还是厌恶,广告已成为与现代人生活密不可分的一部分
 今天的框架如同一辆配备精良、动力充足的火车,正飞驰在前进的轨道上
第十二章 名家论智
 熊晓鸽
  IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁
 齐大庆
  长江商学院副院长、教授
 廖 理
  清华大学经济管理学院副院长、金融学教授
 吴士宏
  TCL集团董事,原微软(中国)有限公司总经理
 刘二飞
  美林(亚太)有限公司董事总经理兼中国区主席
 李汉生
  和勤软件技术有限公司董事长兼总裁
 颜漏有
  德勤全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人
 熊 焰
  北京产权交易所总裁
 杨 镭
  北极光风险投资基金合伙人,掌上灵通公司前CEO
 陈晓萍
  华盛顿大学福斯特商学院终身教授
 郭晋华
  AAMA亚杰商会执委会成员,《IT经理世界》前总编
 彭志强
  盛景网联培训集团董事长兼首席执行官
后记
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智弈 节选

**章 一起并购案,改变行业格局
  越洋电话
2005年7月13日,美国东部时间8点30分,北京时间20点30分。分众传媒创始人、32岁的财富新贵江南春,站在纽约纳斯达克证券交易所门前,仰望着那个早已为国人熟识的巨大的电子屏。再过一个小时,这位来自中国上海的年轻人即将受邀敲响纳斯达克的开市钟声。这是纳斯达克送给那些“*尊贵的”、“新上市企业领导人”的另一份厚礼。
也就在这一天,分众传媒股票(Nasdaq:FMCN)在纳斯达克正式挂牌交易,开盘价为l8.75美元,较发行价17美元高出了1.75美元。收盘价为20.20美元,当日涨幅接近19%。分众传媒此次IPO共发售1010万股美国存托凭证(ADS),融资总额达1.717亿美元。
“分众上市之后,大把的银子怎么花?”当国内媒体以此为题纷纷进行揣摩探究时,却不知江南春早已有了更长远的战略谋划,正是这个大胆的战略谋划开启了分众传媒的新篇章。分众传媒的股价也一路飙升,成为中国仅次于中央电视台的第二大传媒集团。
8点30分,他拨响了一个打往中国北京的国际长途电话:
“是老谭吗?我是江南春。”
“你好!祝贺你啊,上市成功啦!”
“谢谢,还不错。老谭,你那边的事情进行得怎样了?”
“已经搞完了。”电话那边传来老谭沉静而稳重的回答。
“真的?那我们看看能不能深度合作?”江南春的声音里透着兴奋,似乎和那个老谭约定的合作比即将到来的敲钟仪式更令他期待。
  老谭,何许人?
 这个被江南春称为老谭的人就是原UT斯达康公司中国区高级副总裁、原微软(中国)公司副总经理、原8848(即珠穆朗玛电子商务有限公司)CEO、现分众传媒CEO兼框架传媒董事长谭智。早在2000年,江南春还只是“永怡传播”的老板时,江南春就代理过谭智所领导的8848公司的广告业务。当时双方虽未谋面,但是牵手的缘分似乎已经注定。
从1999年到2005年6年间,围绕着谭智和江南春都发生了许多故事:1999年谭智离开微软,“空降”至当时如日中天的中国电子商务龙头8848任CEO。然而,很快到了2000年,全球互联网催生的市场泡沫迅速破裂,在互联网的瑟瑟寒冬中,8848上市成了泡影;2002年2月谭智担任TOM集团高级顾问;2004年11月谭智加入当时还名不见经传的框架传媒,就任董事长……2003年5月江南春则放下了小有成绩的“永怡传播”,在风险投资的强力支撑下创办分众传媒,并迅速崛起,2005年7月分众传媒在纳斯达克上市……
 现在,中国商业楼宇视频媒体的首创者分众传媒董事长江南春和中国公寓电梯平面媒体市场上的领导者框架传媒公司董事长谭智,两个年龄相差十几岁,却同为新媒体行业的领军人物,在这样一个特殊时刻的电话交谈,预示着一个什么样的商业故事的发生呢?它将为中国的户外广告市场带来一场怎样的变局?
  江南春**次出手
 江南春和谭智的那个电话后的第3个月,日历翻到2005年10月16日这一页。这一天,全国各主要财经媒体、新闻网站,以及众多国际媒体同时发布了这样一条新闻:
“中国*大的户外广告网络运营商分众传媒今天宣布,将以3960万美元现金以及价值5540万美元的普通股(每股分众传媒美国存托凭证价值24.56美元,相当于10股普通股),收购框架传媒Framedia公司的全部股份。此外,如果Framedia公司2006年的业绩达到一定的标准,分众传媒还将再支付价值8800万美元的普通股。按照上述条款,这一交易涉及的总金额*高可达1.83亿美元,预计将于2005年底完成。
框架传媒是国内开发中高档公寓电梯平面广告*早的运营商之一。该公司在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架,并出售框架空间给广告客户。2005年框架传媒发起全国电梯平面媒体市场的整合运动,成功整合了原框架传媒、朗媒传播等9家电梯平面媒体公司,并与其他30多个主要城市形成策略联盟,媒体网络遍布全国,这使框架拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源,为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。”
关于此次收购的意义,媒体上公开的说法是:通过这一交易,分众传媒面向广告客户提供综合媒体解决方案的能力将得到加强,在中国户外广告市场的领先地位也将进一步得到巩固。这一说明当然正确,却略显简单。而学术界、管理界以及更多的企业界人士对这起涉及资金高达1.83亿美元的收购案则给予了异乎寻常的关注和评价,其关注程度已远远超过了3个月后,金额超过3亿美元的,分众对于中国第二大楼宇电梯视频广告商——聚众的全资收购案。这样一起对于资本市场来说本算不上是超级交易的案例,为什么在行业内外引起如此大的反响呢?
根据哈佛商学院案例中心的一份资料介绍,这起收购案具有如下几个特点。
**,操作时间短
2005年1月,谭智携汉能投资、IDGVC及部分私人投资者进入框架传媒,并担任董事长兼总裁,开始借助资本的力量进行行业整合。从2005年2月份开始,至同年9月份,8个月之内框架传媒一举并购了全国所有8家主要的竞争对手,从而使新的框架传媒在电梯平面媒体市场上占据了90%以上的市场份额。同年10月,框架传媒以1.83亿美元的价格整体出售给分众传媒。框架传媒从开始行业整合到整体出售只用了短短8个月的时间,创下了中国企业界收购整合速度的一个惊人纪录。
第二,收购金额高,且资本的增值速度快
这起收购案是分众传媒于2005年7月13日在纳斯达克上市以来在国内的**次大手笔收购,而且时间仅仅在分众传媒IPO 3个月后。采用现金加股权的收购方式,这起收购的协议金额高达1.83亿美元。
随着分众传媒的股价在纳斯达克的一再攀升,一年后当这起收购案履约时,其实际金额已经高达6.5亿美元。而框架传媒也从2005年初的3200万元人民币估值(经独立第三方财务顾问公司评估),到同年10月份一跃以超过15亿元人民币的价值出售,创造了一个资本迅速整合并急速膨胀的奇迹。
第三,该事件从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局
在这起收购案发生之前,户外电视媒体的产业代表是分众传媒及聚众传媒,二者在商业楼宇内的竞争十分惨烈,这两家企业几乎平分了户外电视媒体的整个市场。而框架传媒是电梯平面媒体唯一的领跑者,也同时位列电梯广告市场的第三名。
 随着分众传媒率先在纳斯达克上市,进而闪电收购框架传媒这一战略性举措,对聚众传媒的发展走势产生了极大的影响,*终导致分众传媒在2006年1月以3.25亿美元成功整合聚众传媒。正是分众传媒对框架传媒这起收购案,使胜利的天平迅速倒向了分众传媒,从股东到管理层都普遍认同这起联合的价值。这对后来分众收购聚众产生了根本性的影响,同时也触发了分众随后更大、更广泛的行业并购与整合的举措。
 第四,收购方及被收购方对该次收购的结果都非常满意
 这起收购完成之后,分众传媒的股价在纳斯达克一路飙升,截止到2006年5月6日,分众传媒的股价已经从收购时的20多美元,一举超越了60美元。到2006年年底,当这起收购案的相关各方已经可以开始行权退出时,分众股价已达到每股80美元。被收购方框架传媒,由于2006年全年的业绩出色,实际成交价格随着分众股价的上涨已远远超过了当时宣布的1.83亿美元。框架传媒的投资方、原股东(包括被框架收购的8家公司的股东)和员工无一例外地对该起收购非常满意。
  从分众传媒的角度出发,仅仅以3960万美元现金及部分股票的代价获得了中国电梯平面媒体将近90%的市场份额,其公司市值也随着股价上扬而翻了近4倍——2006年子公司框架传媒为分众传媒贡献了20%以上的利润,成为刺激分众股价一路上扬的关键因素之一。分众传媒对于框架传媒的收购获得了资本市场和投资者的高度认可,其公司股东也对这次收购非常满意。
相对于国际上企业间并购案70%的失败率,该起收购案的成功意义尤为突出。因而此次收购案堪称一场“没有输家的博弈”。
  江南春本人在接受采访时说:“收购框架,是一次战略层面上的打造。”从表面上看,收购框架传媒只是使分众在原有的广告网络基础上,又新增了高档公寓平面广告媒介资源——框架传媒集中于公寓受众,而分众定位于写字楼受众,二者相得益彰;分众的液晶广告屏在电梯间,而框架传媒的广告框在电梯轿箱内,两种方式也有很强的互补性。而更深层次的意义在于,收购框架成为分众传媒打造“户外生活圈媒体群”关键性的**步。
正是有了对框架传媒的顺利整合,电梯广告“三国争霸”的局面即刻瓦解,江南春和他的分众传媒也从这起收购案中获得了鼓舞与信心。于是毫无悬念地,就有了随后对聚众传媒的“二度整合”,以及之后分众对于凯威点告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。从某种意义上说,收购整合在分众已经成为了一种长期的战略,甚至是一种商业习惯,而这正是起源于框架、分众的**次握手。
至此,我们已经不难理解,为什么江南春会在即将敲响纳斯达克开市钟声的前一个小时,从遥远的大洋彼岸急不可待地给谭智打了那个“神秘电话”。商业楼宇广告二分天下
在介绍框架传媒之前,让我们先了解一下分众传媒以及商业楼宇广告市场的发展。
分众传媒控股有限公司成立于2003年5月,专门从事楼宇视频广告业务,发起人是江南春。早在1991年就读于华东师范大学时,江南春就开始了他的创业生涯,专业从事广告代理业务。1994年江南春正式成立了永怡广告公司。在广告代理行业打拼了十来年,江南春积累了“**桶金”,也发现了广告代理这条路已经走到了尽头。“到2002年时,我明显感到广告代理行业的利润在趋缓。虽然我们在国内已经属于竞争力非常强的公司,但是行业利润总体下降的趋势已经不可遏制了”。
代理公司在整个产业链中应该属于什么位置?在对这个问题的思考过程中,江南春萌生了要做一个自己可控的“媒体”的想法。
  这个媒体应该满足四个条件:
  首先,它应该能够运用新的科技手段,使媒体的表现力产生巨大的突破;
  其次,这个媒体一定是一个分众型媒体,面对特定的受众群,帮助广告主把信息精确地传达给他想要的受众;
再次,它能够在一个特定的时间、空间下让受众独享广告时间;
*后,它需要对受众有一定的强制性。天生喜欢看广告的人是不存在的,除非这个广告正好出现在受众眼前,它要具有视觉上的强制力,或者处在比看广告更无聊的时间和空间的时候,广告就在人的面前,从而产生心理上的强制性。
  当江南春沿着这个思路来思考他的商业模式时,很快就想到写字楼内的视频广告。关于楼宇视频广告,有报道称这是江南春在某个洗脚房的一次灵感突现,也有人说是江南春在徐家汇某个写字楼电梯旁的一次顿悟,这些类似于传奇的故事因其不可考证而无法深究。而同样做楼宇视频广告的聚众CEO虞锋则称,他是1999年在美国看到Captive在楼宇中所悬挂的电视时萌生了这个想法。
 也有资料显示,这种把液晶电视挂到高档写字楼里,然后向厂家收取广告费用的创始者是一家加拿大公司。这家公司1995年在北美和加拿大成功地创立了高档场所液晶显示媒体,业务覆盖了北美数千家商务楼宇。这种楼宇广告由于针对受众多为出入写字楼的受教育程度较高的高收入者,而且具有“强制”效应,被业内人士称为继电视、电台、报纸、互联网之后的“第五媒体”。
 不管怎样,也许是突然的灵感迸发,也许是“英雄所见略同”,有过10年广告代理经验的江南春在2002年的某一天敏锐地发现了这一新式广告的创新优势,随即投入自己的积蓄进行液晶屏的生产与安装。2003年5月,分众传媒在上海正式成立,并很快获得了国际著名投资机构软银和UCI维众投资的风险投资。2004年3月,鼎晖国际又联手美国知名投资机构DFJ等再次注资分众传媒1250万美元。2004年年底,全球著名投资机构美国高盛公司又与英国3i、维众投资一起再向分众投资3000万美元。一个楼宇广告巨头迅速崛起。
当然,和江南春一样,看中楼宇视频广告市场的并不是分众一家,不少广告公司纷纷群起效之,其中*有实力的是聚众传媒。2003年7月聚众传媒成立,以相同的方式从事与分众相同的业务。当分众在资本的支持下在全国范围内“跑马圈地”时,聚众也获得全球著名风险资本凯雷的投资,开始了迅速的业务扩张。一个面向“分众”(Focus),一个欲要“聚众”(Target),异曲同工。两家公司很快成为这个新兴行业的佼佼者,占据了电梯楼宇广告市场的绝对领先地位。
无独有偶,江南春与聚众创始人兼CEO的虞锋同为上海人,两家公司的大本营也都在上海,竞争之惨烈可想而知。楼宇视频广告是一个技术门槛不高的行业,没有复杂的技术研发需求,也无需产品、生产线、分销、渠道等概念,商业模式相对简单。从业公司的竞争焦点就是“圈地”——先从楼宇的物业管理者手中争取到播放权。然后,再拿着写字楼的播放权向厂商收取广告费。显然,谁进入的楼宇*多,谁安装的视频播放器数量*大,谁的广告普及面就*广,由此获得的广告收入也就*高。
为了进入更多楼宇,分众和聚众都在加速“跑马圈地”。随着“圈地战”的日益激烈,双方都开始了跨区域扩张,并逐步进入对方的势力范围,业务层面的竞争已经进入到碉堡战、甚至肉搏战的状态。
显然,“跑马圈地”是需要资金支持的,每一块液晶屏的成本按8000元计算,安装一万块液晶屏仅硬件成本就高达8000万。因此,分众与聚众除了在业务层面本身的竞争之外,在业务背后的“资本战”更是惊心动魄。据《新财富》杂志报道,2003年5月软银向分众传媒注资4000万美元,2003年年底,上海信息投资有限公司向聚众注资6000万元;2004年4月鼎晖携手国际风险投资公司向分众注资1250万美元,2004年9月凯雷向聚众注资1500万美元;2004年11月高盛向分众注资3300万美元,2005年6月凯雷再次追加投资2000万美元。
2005年7月,分众传媒在纳斯达克上市,首轮募集资金达1.7亿美元。有了雄厚的资金支持,分众开始加快扩张的步伐,试图将竞争对手拉得更远。到2005年9月,分众商业楼宇联播网覆盖面渗透到全国54个城市,2005年11月,分众占有了写字楼市场70%的份额。
在正面市场被堵截之后,聚众开始从侧面市场进行发力。在私募基金的支持下,聚众先够收购了沈阳、武汉、长沙、福州、济南等二线城市的多家楼宇电视广告公司,占据了当地70%以上的市场。此外,聚众避开在商业楼宇市场与分众的正面交锋,开始将市场外延拓展,将“圈地场”延伸至公寓楼和便利店,凭借在公寓、便利店市场上的胜利,聚众在总市场份额上与分众不相上下。同时,聚众传媒雄心勃勃,计划投巨资将旗下视频网点用网络连接起来,想要通过“技术含量”与创新管理模式打击分众。
 ……

智弈 相关资料

我们如果仅仅从一本商业读物的角度看待《智弈》,那么,就远远低估了这本书的意义。
这本书最大的价值在于它详细描述了框架所开创的国内企业并购行为的新模式,是类似行为在国内市场的启蒙者。
           ——清华大学经管学院副院长 廖理
  这本书能告诉你:为什么是谭智,刚好是谭智,只能是谭智,做成了框架。
           ——IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁 熊晓鸽
  在框架案例中,既有坚持又有主动放弃,反映了一种新的创业观,值得每一个有志创业的人借鉴:每个人都有发展的机会。
           ——美林中国区主席 刘二飞
  论当时在传媒界的实力、资源和影响,分众明显高过于老谭个人,但为何框架这件神奇的事,最终不是分众而是由老谭个人来完成呢?这是我2005年末问自己最多的一个问题。
           ——分众传媒创始人 江南春
  框架的历程颇具传奇色彩,仿佛只是戏剧偶然的成因结果,却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件,包括对行业价值和商业模式的深刻认识,具有感召力的愿景,以及主导者的人格魅力和宽阔的心怀。
           ——长江商学院副院长 齐大庆
  谭智能将十来个公司成功地组合到一起,并且在不到一年的时间内实现了巨大的资本增值和业绩增长,令人眼花缭乱,叹为观止。
            ——TCL集团董事、原微软(中国)有限公司总经理 吴士宏

智弈 作者简介

胥英杰:15年IT行业职业经历。曾服务于苹果公司、微软中国、思科中国、卓越网(亚马逊中国)、博科通讯、CNET Networks等企业。现于CCM Ventures LLC担任董事。
  李平:21世纪报系《21世纪商业评论》杂志编辑、记者。

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