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战略原点

战略原点

出版社:东方出版社出版时间:2008-06-01
开本: 16开 页数: 187
读者评分:4.7分3条评论
本类榜单:管理销量榜
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战略原点 版权信息

  • ISBN:7506031604
  • 条形码:9787506031608 ; 978-7-5060-3160-8
  • 装帧:简裝本
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 所属分类:>

战略原点 本书特色

锻造企业家的“战略思维”
一部通俗易懂的MBA读本

战略原点 内容简介

本书内容包括:我在得克萨斯大学教授的基础知识、何谓经营战略、企业的外部环境分析、企业的内部分析、项目战略等。我们常说“困惑时回到原点”。那么经营战略的“原点”是什么呢?随着高等院校MBA课程的开展,市场上关于经营战略的书籍也随之泛滥。而事实上,继日本上一代经济大师大前研一所著《企业参谋》出版之后,又有几本值得反复阅读的讲述战略基础的书呢?很多书的内容要不就追求时髦,要不就搬弄只能应付一时的技巧,其通篇只不过是利益均沾式的议论。而《战略原点》一书却在众多经营战略书籍中独树一帜,具有独特的价值和特点。
书中讲述了经营战略学的基础知识,并列举了许多案例。作者尤其强调“基础知识”的重要性,认为基础的东西不但对初学者有用,而且对高层经营者同样起着举足轻重的作用。
本书具体内容包括:在大学教授的基础知识、何谓经营战略、企业的外部环境分析、企业的内部分析、项目战略、企业战略、MBA、企业间合作与全球化、领导与决策、战略的实施等。书中列举的著名案例有麦当劳、美国西南航空、星巴克、捷威、戴姆勒·克莱斯勒、本田等。

战略原点 目录

前言
第1章 我在得克萨斯大学教授的基础知识
因英语笨拙而编写的讲义
思考“经营的九九”
 不总括,不开处方
 刺激头脑的书
第2章 何谓经营战略
 为在竞争中胜出而战
 企业的目的与成长
 目标顾客的选定
 更低廉、更高质的服务及商品的提供
 自己公司特有的优势,独特之处
 小案例 麦当劳
 问题是什么
 失败的原因
 麦当劳告诉我们的
第3章 企业的外部环境分析
 两个外部环境
 五力分析
 切换成本
  世界充满切换成本
  获得新客户的意义与单位顾客的收益性
  *初成本与劳动成本
第4章 企业的内部分析
 有形资产与无形资产
 规模经济
 垂直综合与外部采购
 小案例 美国西周航空
  行业分析(放松管制前)
  西南航空的战略
  西南航空的课题与方向性
第5章 项目战略
 成本战略
 价值战略
 **还是第三
小结
小案例 星巴克咖啡
进入新项目
星巴克成功的因素
成功与继续成功
第6章 企业战略
多元化的想法
多元化与协同效应
尚未充分利用的协同效应
多元化失败的原因
多元化的误区
多元化成功的关键
达到协同的现实方案
小案例捷威
如何捕捉市场的成熟化
认识强项的困难
第7章 M&A、企业间合作与全球化
M&A与企业间合作
M&A的优点和风险
考虑M&A的出发点
四种战略选项
全球化
全球化的两难
心理距离的悖论
小案例 戴姆勒收购克莱斯勒
虚构的所谓“完美的互补关系”
M&A的困境
第8章 领导与决策
勇气
决策
决策变更
承诺的重要性与问题点
阻碍决策灵活性的因素
在问题发生前做准备
第9章 战略的实施
战略的实施与修正——边行动边思考
沟通
面对战略的实施
小案例 本田进入美国
成功企业分析的偏见
本田只是“幸运”吗
什么相同,什么不同
结尾 经营是分析还是直觉
后记
展开全部

战略原点 节选

第1章 我在得克萨斯大学教授的基础知识
  因英语笨拙而编写的讲义
  我在得克萨斯居住了11年,在现在的得克萨斯大学任教有7年。在此之前,我在战略顾问咨询公司任职大约10年(其中两年为攻读MBA留学),可说是执教、实践各半。我辞职进入得克萨斯A&M大学后,有9年的时间(包括博士期间的*后两年)为大四学生讲授开普思通课程(capstoneclass)和经营战略课程。另外,近几年我还承担了工商管理硕士(MBA)和哲学博士(Ph.D.)的经营战略课程。
  开普思通课程是所有商学专业的学生在毕业前都必须要通过的*后课程,一个学期(一年两学期制)大约30次课(一次75分钟)。
  老实说,我英语不太好。虽说辞职后走上教学这条路,可是突然要“用英语上课”,着实让我哆嗦。我记得博士期间,为了尽量逃避英文,我想方设法和导师交涉。而美国的商校,即使是一流学校,本科生的课程也有一半以上是由在读博士生等非“正式教授”的讲师担任。
  *后,我借鉴了别人的讲授方法,又请教又琢磨,确立了自己的作战方针——尽量不说废话。这也是我在MBA时期的经验。无论是美国人还是日本人,经常有人在发言时说了很多,可别人却不知道他究竟想说什么。
  聪明的美国人总能煞有介事地做一番总结,可是不擅长英文的日本人——就像我,无论如何也是做不到的,大多数情况下是越说越漏洞百出。我想主要原因也许是根本不知道自己想说什么。MBA的后期,我会首先问自己“想说什么”,然后尽量做简短的发言。那么,在“尽量不说废话”的情况下,如何教授大四学生作为“*后一战”的经营战略课程呢?
  思考“经营的九九”
  我在大学时代攻读的是法律,因而对日本的大学如何教授经营战略课程一无所知。在美国的大学,本科生的学习是以教科书为主的,加以若干案例,MBA则更多是以案例为主。
  也有人认为“不用东拉西扯,给本科生照本宣科就行了”。可这样做的话,自己的价值又在哪里呢?学生是不是就不用上学自己看教科书就够了?
  另外,因为教科书太长、内容很多,我仅使用了*畅销教材《经营战略》第7版的理论部分(希特、爱尔兰、霍斯基森著),大约有450页,定价大约100美元。带有案例的精装版还要再多300页。
  9年前我刚开始任教的时候,下工夫阅读了这本教材的第4版,那时真是费了九牛二虎之力。我强烈地意识到这本书中既有十分有趣的部分,也有很多现实中根本用不上的内容。
  这本教材总共13章,从战略、竞争优势是什么开始,到全球化战略、领导能力、企业家精神等,面面俱到。我至今仍认为让大四学生整本通读不仅太枯燥,而且会产生混乱。
  话说回来,忙于社交和求职的学生能否读这样的教材都很难说。我认为既包罗经营战略的方方面面,又嵌入*新案例的才算是“理论与实践相结合的好教科书”。
  可是,很多总括性的教科书,将本应涵盖的基础知识和很多其他信息混杂在一起,变成了“事典”。结果是人们被很多枝叶遮蔽,看不到真正重要的主干了。我和美国的出版社谈了这些,得到的回答是:“我们知道。但是如果有人喜欢被剪掉的枝叶怎么办?”因此,教科书每次改版就不断增加新的项目,很少删减,书每年加厚,价格每年上涨。
  经营的问题是多种多样的。索尼的问题不一定能安在松下电器上,今天索尼的问题和明天的又不同。从这个角度讲,寻求答案,“记住答案”是没有什么意义的。
  我**次上课经常这样开始。
  我:“2×3得几?”
  学生:“6!”
  我:“5×7呢?”
  学生:“35!”
  我:“12987×76452呢?”
  学生:“……”(偶尔有人乱蒙)
  我:“经营公司并不简单,尤其在今天这样竞争和技术日新月异的时代,我们必须每天应对新出现的问题和机遇。在这种环境中,*重要的本领不是‘记住答案’。要记住答案,就要记住类似12987×76452或37659×77621等等的一切。当然,如果做得到也好。这对一般人是很难的。
  “我希望大家通过本门课程学到的不是这些。乘法只要牢记乘法口诀,知道如何运用。无论多复杂的问题,也许要花一定时间,但*终能够解决。无论是多复杂的问题,问题本身并不复杂。
  “很多场合只是基本问题复杂地交织在一起而已。和算术一样,经营战略也只要掌握2×3、5×7这一类基础知识,学以致用,即使是从未听说过的问题也能应对。掌握‘经营的九九’,并进行应用训练,这是我通过这门课程要教给大家的。”
  不能被学生小看,所以我多少有些激昂。不过我认为无论在日本还是在美国都可以这样说,而且不仅对学生,对很多商界人士,甚至经营者同样可以这样说。技术的改变、顾客需求的多样化、全球化……环境变化永无止境。在这种情况下,苦于不知如何捕捉问题、如何处理问题的企业人员不在少数。
  我们常说“困惑时回到原点”。而经营战略的原点是什么呢?在日本有关经营和经营战略的信息和书籍正泛滥着。可是另一方面,简洁阐明应该返回“原点”的“教科书”又在哪儿呢?针对各种问题,各式各样的新主张、新理论产生(或被引进)而后消失。这恐怕是因为这些主张和理论都没有从根本上被理解和应用吧。
  不总括,不开处方
  我在经营战略课程中所要传授的不是*新的经营手段和成功企业的秘密,而是“经营的九九及其用法”,相当于棒球的“动作练习”。因为过于简单,经常听到学生们失望和不满的声音。他们也许想听更加热点、更加刺激的话题,就像咨询公司大力宣传的那样。
  然而基础知识正因为是“根本”才应用范围广泛,甚至可以用于解决以前没有出现过的问题。每当旧的商业模式消退,人们就追捧“*新的经营手段”说:“喂,下面是这个了。”而“*新的经营手段”中有多少是真正有用、能够长存的呢?基础知识虽然朴素,但至少可以分解目前的商业模式,告诉我们应该将哪里如何改变,给我们出发点和工具。
  无论是日本还是美国,顾问咨询公司参与的大张旗鼓的“企业改革项目”往往没有实施就不了了之,都以失败而告终。这使我每每感到“掌握和应用基础知识”在环境变化剧烈的当今尤为重要。
  事实上,卡洛斯•戈恩的部下、曾率领功能多样的团队的、大胆建议削减成本并着手实施的某科长曾这样讲道:
  “我们还以为是从未有过的做法呢。可仔细一想,这是非常简单的事情(straightforward)。日产的问题也许就在于没有把*平常的东西认真落实。”
  从这个意义上说,我在得克萨斯讲授的也许净是些*平常的东西,一点也不新颖。但是,要理解每年不断更新的枝叶和花朵,并灵活运用,就必须要有坚实的根底和主干。正是这种朴素的基础体能才能真正经受住未知时代的考验。因此,不用说巨人队从前的主将川上哲治、长岛雄茂,即使已经是一流选手的松井秀喜和铃木一郎,为了保住名次也一直在做动作练习。
  这是因我英语笨拙而要“尽量少说话”,又要上好课想出的战略。但反过来说,对读腻了各种经营书、掌握了经营技巧的人来说,这可以帮助他们重新认识自己,对着镜子做动作练习。因此我认为是有价值的。而每次上课学生对我的评价也各不相同。有的学生很直接地表达对我的不满,写道“他英语有问题”、“我们要美国老师”。不过,大部分学生对我的评价不错,以五分制评分我平均能得到四到四点五分。
  也许大家已经注意到了,但我还是想再次强调我在本书中基本想法的特点或者说界限。我认为所有经营方面的书籍更有必要说明的是“界限”。因为无论怎样优秀的书籍都有派得上用场和派不上用场的地方。将这一点清楚地告诉给读者是作者的职责。
  首先,本书不是网罗性的书籍。“说起经营战略,*近日本企业很少有*热门的M&A(收购与兼并)”、“以亚洲为首要的全球化才是战略的*重要问题”、“因特网怎么了”、“该怎样开办事业”等等,重要的话题不计其数,本书没有直接涉及。
  如果就这些话题一一谈论,本书就会变成前面提到的“事典”。在美国,目前星期日工匠盛行,不少人将电锯、小型冰箱等都装入工具箱里。然而实际使用的工具非常有限。即使是螺丝刀也有很多种类,而经常使用的也只是一两种而已。
  当然,种类繁多也是好事,不过如果因此而发生混乱,找不到*方便使用的“基础螺丝刀”,就会产生负面效果。本书声明“没有新内容”。如果有,那也是将话题大胆地收纳在了一起。
  充分理解了根本,对没有深入探讨的话题,比如自己开办公司的时候,有机会参与M&A的时候,看法和思考的深度都会大大不同。这就是我所说的,用于理解和充分运用“花朵”与“枝叶”的“根底”和“主干”。
  本书的另外一个特点是,没有针对“你的公司应该这样做”、“必须这样做”开处方。斯坦福大学的普费弗和萨顿两位教授指出,只选择失败的企业从中总结失败的原因是容易产生错误的,同样“只分析成功企业,从中抽出成功的原因也会有很多错误,经营类书籍应该更科学化。”
  有人认为经营者需要有长远眼光,不长期执权就看不到成效;也有人认为由于权力固定,长期执权的公司容易失败。本书也列举了各种实例和个案,但不是为了说明“因此要这样做”,而是为使大家“理解基础知识”。亨利•明茨伯格(加拿大麦吉尔大学教授)经常说:“在开处方前,要认真了解实际情况。”
  在这个意义上,并不是说读了本书就马上能够解决公司的问题、想出很有效的战略。你应该首先重新审视自己的挥棒动作。你必须十分了解在你考虑战略的工具箱里究竟有什么基本工具。虽然要花一点时间,但总比用锯子楔钉子、用螺丝刀锯木材有效得多。
  刺激头脑的书
  关于本书阐述的基础知识必须从两方面论述。无论什么样的战略都有风险。在剧烈变化的环境中,竞争对手也在拼命努力。你所想到的主意十之八九是对方也在考虑的。如果你认为“很显然是这样”、“这是简单的选择”,那么恐怕你已经在什么地方丢掉了重点。战略措施的利弊不用说100∶0,恐怕连70∶30也没有。充分理解这一点,仔细斟酌到51∶49的时候当机立断,这就是经营。
  本书选用很多美国案例,是因为自己在美国,想为大家做些介绍,另外也想证明通过这些事例可以学到很多东西。在全球化的大潮中,很多人只强调文化和市场的“差异”,但对差异的正确理解是建立在对共同点的理解之上的。“各国的文化差异往往成为失败的借口”(卡洛斯•戈恩),这句话我们有必要用心领会。
  本书中的案例有新有旧。上课时也经常有学生提出“希望采用更新的案例”。可是如果真想知道新消息,看报纸、杂志就可以了。而比起能够给我们各种启发的新案例,经受住时代考验的古典案例更利于理解基础知识。虽然不知道九九和动作练习是什么时候发明的,但温故而知新也适用于案例的选择。
  *后要说明的是,本书中既陈述了很多事实,也有很多我个人的解释和见解。就像杯子里有半杯啤酒(水也可以),既可以认为是“剩下半杯”,也可以认为是“已喝下半杯”。同样,对于同一个现象,根据看法和着眼点的不同,可以做出多种解释。所以,本书虽然阐述的是基础知识,但也没有必要照单全收。我也愿意接受各种批评意见。
  如果大家能够提问“真是如此么”、“这种情况再无其他考虑么”,从而对之前认为理所当然的事情、没有认真考虑过的事情深入思考,我将感到无比欣慰。
  我认为有价值的书,不一定是“记载真理的书”,而是“刺激自己思考的书”。
第2章 何谓经营战略
  为在竞争中胜出而战
既然是经营战略课程,首先从“何谓经营战略”谈起*自然不过。事实上,“战略”一词无论在日本还是美国都很流行。战略性市场营销策划、战略性信息体系、战略性思考等等,加上这样一个前缀,价值就涨两三成。
现实中有各种各样有关“战略”的经营书籍和教材,而经营战略的定义也众说纷纭。大前研一指出,所谓战略性思考就是考虑事物的本质。明茨伯格则在其著作《战略考察》(东洋经济新报社)中列举了lo种看法。
谈论经营战略和解说相扑不同, “商品开发能力优秀”、“成本具有竞争力”这些话语就像相扑解说的“腿很好地向前跨出了”、“稳住,身体跟过去了”一样,只不过是很具体地形容“胜出的状态”,而不能说是“为胜出而战”。
事实上,为了做到“腿很好地向前跨出了”、“稳住,身体跟过去了”,就有必要研究对方的招数、制定“作战策略”。为实施此战略,通过平日的练习和调整膳食及生活习惯来培养“实力”也是必不可少的。
我有一点跑题了。我认为将经营战略定义为“为在竞争中胜出而战”也无不妥。不过既然著书立说,我也要为经营战略下一个定义(当然这定义是独一无二的)。
  战略的定义
所谓战略,是指为达到某种特定的目的,锁定目标顾客,使用自己公司特有的优势(独到之处),为提供给顾客比竞争对手更便宜,或更有价值的商品而制定的面向未来的计划。
  战略的基本因素
目的;
3C(Company=自己公司、Competition=竞争或竞争对手、Customer=顾客)。
  企业的目的与成长
  先说企业的目的。
 理论界在是否将“目的”列人经营战略的问题上存在很大的意见分歧。我认为如果将企业的目的视为股东利益的*大化、顾客满意、社会贡献等,则不该将目的划入战略。因为说这种没用的话是愚弄员工和顾客。
企业和经营者的价值观不同,目的当然也不同。在这里我想谈谈对于大多数企业来讲都很重要的目的,即“企业的成长”。
我们经常听到这样的话:“本公司的目标不是要成为*大的公司,而是要成为*好的公司。”可是当公司的市场占有率达到**时,就能够看出该公司欲望之深,甚至有强迫员工工作之嫌。这时就发现“不做*大只做*好”十分困难。不过这句话一般是勉强进行多元化而失败时,或者无论如何也无法战胜对手时的托辞。
事实上,无论经营者嘴上怎么说,他们往往都会感觉到来自企业成长和扩大规模的压力。特别是上市公司更是如此。一般来说,
  ……

战略原点 作者简介

清水胜彦,东京大学法律系毕业。达特茅斯大学塔克商学院MBA,得克萨斯A&M大学哲学博士(ph.D)。现任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授(已获终身聘用)。
曾有8年战略咨询经验,后转向研究。专业领域是包括M&A的经营战略立案、实施和相应的决策以及战略评价和团队学习。现在得克萨斯大学为本科、MBA及博士生讲授经营战略课程。

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