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开发性金融经典案例(人文社会科学重点研究基地;中国财政金融政策研究中心系列研究报告) 版权信息
- ISBN：9787300081090
- 条形码：9787300081090 ; 978-7-300-08109-0
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
开发性金融经典案例(人文社会科学重点研究基地;中国财政金融政策研究中心系列研究报告) 本书特色
沃伦．本尼斯从不自吹自擂，
却已经领先一步。
●●彼得．德鲁克
杰出的领导力大师
组织发展理论的先驱
四任美国总统顾问团成员
多家《财富》500强企业的顾问
两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人’’
使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师
XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生
管理大师汉迪的老师
《领导者》是50本永恒的*佳商业书
籍之一。
——《金融时报》
美国所有的管理者都应该屏息静听沃
伦·本尼斯的话，并且落实在行动中。《领
导者》是一本杰作，犹如当头棒喝。我们
应该对作者致以深深的感谢。
——管理大师汤姆·彼得斯
《领导者》见解深刻，任何一位致力
于成为真正领导者的管理者都应该好好读
一读。在很长一段时间里，本书都将是此
类书籍中极为重要的一本。
——《芝加哥论坛报》
我们这个时代的企业需要少一点维持
旧制的管理者，多几位引领变革的领导者。
《领导者》一书理应在企业高层管理者的
必读书目中占有一席之地。
——管理大师罗莎贝斯·莫斯·坎特
本尼斯是一位极为聪明、睿智、严谨
的组织理论思想家，是本世纪屈指可数的
才俊。他关于领导力的论述值得我们倾听，
再倾听。
——《未来的冲击》一书的作者，阿尔文·
托夫勒
开发性金融经典案例(人文社会科学重点研究基地;中国财政金融政策研究中心系列研究报告) 节选
当我们在二十多年前开始写作这本书的时候，我们认
为正逢其时，是应该用新的眼光来看待领导力这个课题
了。在我们看来，当时的管理书籍没有对领导力给予足够
的重视。我们希望不同的视角能够带来社会所迫切需要的
关于这个领域的新思考、新研究。
专业人士对本书的反应远远超出了我们的预期，还有
很多人采纳并且延伸了我们所提出的很多概念。以我们的
后见之明看来，其中*有用的一些看法包括：
1．将领导和管理区分开。早期的管理书籍通常都将
领导视为仅仅是管理者的职能之一。我们则认为，领导
者对组织的目的起着不同的作用，和管理者不是一回
事。领导者有自己独特的视角和职责，需要不同的态度
和技能。我们所说的“管理者把事做正确，领导者做正
确的事”这句话被广为引用。研究领导力培养的顾问和
专家学者数量大增，或许这个看法也起到了推波助澜的
作用。
2．授权。很多早期相关作品都认为，领导力必须以
权力和控制为基础，而权力和控制来自于一个人在组织中
的权力地位和职责。反过来看，我们提出：“领导者通过
授权其他人来将意愿变成现实并加以维持。”此后，一些
作者将授权理念做了进一步的发展，提出了“仆从领导”
概念。
3．愿景。我们的研究发现，领导要想取得成功，一个阐
述得清清楚楚的愿景或者方向感是*关键的要素之一，通过
它，可以将与组织有关的所有人的专注力都集中到一起。这个
看法得到了广泛的认同，不仅仅是企业界，很多教育机构以及
其他非营利组织的领导人也非常同意。今天人们普遍认为，所
有成功的组织都不仅要有一个明确的使命或者目的，还必须要
有一个得到广泛认可的愿景，二者缺一不可。
4．信任。管理者早就知道正直非常重要，尽管他们并不
总是凭良心做事。但《领导者》是**本将正直提升到如此
高度、认为诚实可信是成功领导者的**品质、没有信任感组
织就必遭大难的书籍。此后这一观点反复得到了印证，前段时
间美国的会计丑闻以及企业破产风潮就是一例。
5．意义的管理。关于组织文化的作品已经很多了，但是
本书特别关注了领导者在组织文化的塑造和传播中所起到的
作用。我们认为，领导者是阐明组织价值观、解读现实状
况、构建和调动意义感、创造必须的象征符号、身体力行并
以此传达组织行事原则的**责任人。没想到这反而导致今
天的媒体张口闭口就强调高层管理者不仅仅是组织的代言
人、组织价值观的代表，他们自己也是活生生的人。这完全
出乎我们的预料，对此我们深感不安。．这不是个好现象。作
为本书作者，我们很高兴这本书帮助了一些领导者、学者以
及其他各界人士来重新看待领导力这个课题。我们这个世界
正在变得越来越复杂、彼此独立、脆弱易裂。领导者要设定
合理的日程表，调动各种必需的资源，授权其他人为了组织
以及整个社会的*大利益而行动，再没有什么比这些领导者
的品质和可信度更重要了。
<节选内容>=新版前言
I 当满怀着自豪之情、尽可能客观地回看《领导者》
**版的时候，我们发现，尽管时间已经过去了12年，
但当时的许多观念，如愿景、授权、组织学习和信任等，
在今天看来依然正确。而另一方面，重读过后，我们感到
有些观点还需要进一步强调。这在法语中有个说法，叫做
“l’esprt d ，escalier”，字面意思就是“楼梯心态”，说的是
一个人在会议结束后下楼的时候，心中暗想：“我刚才应
该把那些话说出来的。”因此，我们决定更新**版，补
充一些新的内容，并在*后增加一章添加一个新的部分，
阐述我们对于领导力的未来的想法。我们想要强调的内
容有：
1．领导力与人格有关。人的性格会不断地演化，成
为领导者的过程和个人品格逐渐完善的过程很相近。
大多数组织用来评估经理人的典型标准通常有七条：
技术能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力、决
断力和人格。当然，其中的决断力和人格*难以界定、测
量或者培养。很明显，我们不知道该如何教一个人改善决
断力和人格，各大商学院也鲜有尝试。但我们很清楚它们
是如何形成的。有意思的是，许多高级管理者都是因为人
格或决断力的不足而中途下台或者升迁无望，但却从未听
说过有谁是因为技术能力的欠缺而提早结束事业的。偏偏
是领导力中*为重要的部分却非常难以量化评估。
2．要想让组织保持竞争力，领导者必须创造能够促生智力
资本的社交架构。组织结构、架构或设计中*重要的就是罗莎
贝斯·摩丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)提出的5F：快速
(fast)、专注(focused)、灵活(flexible)、友好(friendly)和
有趣(fun)。只要能调动起人们的兴趣、让他们希望组织的架
构能够正常运转，那么无论怎样的架构都可以行得通。我们更
关心的还是领导者应该怎样推动和创造一个互尊、互爱、互信
的文化，组织的结构倒是其次了。
对于组织而言，尤其是对于今天的组织而言，*重要的就
是理念、创新、想像力和创造力，即智力资本。那些*聪明的
领导者们已经注意到了这点。ABB公司的总裁珀西·巴尼维
克(Percy Barnevik)告诉我们，他*大的挑战就是“释放脑
力”。迪士尼的迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)在提到他的
动画制作团队时说：“我们的资产就是人才。”
3．坚定的信念对于目标的达成、愿景的实现，甚至是激
情的燃放，都具有不可估量的重要意义。赫尔曼-米勒公司
(Herman Miller)前任主席马克斯·德普利(Max DePree)曾
经说过：“领导者的**任务就是看清现实。”其实这说的就
是设定目标和指引方向。如果没有共同的目标来统一思想，公
司就会陷人困境。“有目标”的对立面就是漫无目的、随波逐
流。但我们所说的目标不是过去那种用于唤醒员工、激励员工
的老式目标；它必须能引起共鸣，具有一定的意义。
谈到意义，我们*喜欢的一个例子来自连环画《史努
比》。露西问史洛德(当然，史洛德又在弹钢琴，根本不理睬
露西)知不知道什么是爱。史洛德马上立正站好，肃然吟道：
“爱：名词，指一个人对另一个人或另一些人的深沉、浓烈、
难以言说的感情。”然后，一屁股坐回去继续弹钢琴。*后一
格漫画是露西望着远方恨恨地说：“纸上谈兵!”大多组织的
使命陈述也同样是纸上谈兵。
所以说目标不仅要有意义，而且还要与追随者有着切身的
关联。事不关己的目标是没有意义的。在《亨利四世》的第
一幕中，莎士比亚笔下的威尔士预言家格伦道尔(Glendower)
对豪斯伯(Hotspur)吹牛：“我能够召唤地心深处的幽魂。”
豪斯伯一针见血：“召唤谁不会?我也能；问题是它们肯
来吗?”
4．领导力的核心要素是建立和维持信任。即使你勾画出
的是世间*绚烂的愿景，但如果得不到组织中他人的信任，也
还是毫无意义。信任是维系一个体系的社会黏合剂，它很难获
取，而且稍有不慎就又会得而复失。
不久前，我们接到了《财富》500强企业中一位首席执行
官的来信，信中说：“我们这里有成千的员工，有工会会员，
也有其他组织的成员，他们都只想走老路，极不愿意接受任何
其他不同的对于未来的预测。”其实这家公司的真正问题在
于，员工对首席执行官和高级管理层的不信任，这位首席执行
官是个老派的“命令加控制”风格的人，无力与关键的利益
相关者建立起信任关系。问题并非出在工会身上，他自己才是
问题之所在。也许是个讽刺，他是他们那个行业中*有冒险精
神的领导者，可惜由于信任的缺乏，他也无法召唤出地心的
幽魂。
5．真正的领导者能够用自己的乐观精神——有时甚至是
毫无依据的乐观精神，不可思议地将员工吸引到自己的愿景中
来。在他们眼里，装着半杯水的杯子不仅不是“半空”，甚至
也不是“半满”，而根本就是满满当当的；他们(我们所研究
的模范领导者)相信自己能够改变世界，至少能在世上留下
自己的印迹。
领导者都是希望的传播者。古训说领导者是“贩卖希望
的商人”。美国前总统罗纳德·里根以及富兰克林·德兰诺·
罗斯福时代之后的诸位总统都具有这样一种态度或积极的幻
想，即使在遇刺事件之后也依然如此。为里根服务了六年的民
意测验专家理查德·沃瑟林(Richard Wirthlin)讲过，1982
年大萧条正在谷底的时候，有一天他拿着半个月来的调查报告
走进了总统办公室，给里根带来了一个坏消息：“您的支持率
仅有32％，和历任总统在当政第二年的支持率相比，您的是
*低的。”里根笑笑，说道：“迪克，别担心。大不了，我再
出去试着被刺杀一次。”
6．领导者偏爱会带来成功的行动。这是一种把愿景和目
标转变成现实的能力。仅仅有愿景、信任和乐观精神还不够，
领导者还必须扎扎实实地积极行动，通过执行才能收获成果。
领导者要推动事情的发展，知道如何“搞定”。史蒂夫·乔布
斯(Steve Jobs)在苹果电脑公司的全盛时期曾经说过：“真正
的领导者是身体力行的。”目标达成前，他必须时刻保持对任
务的专注。
这一切都在提醒我们，我们对于领导力的研究工作还远称
不上完满。走下楼梯之时，我们有了更多的想法。我们*喜欢
的哲学家韦恩·格雷茨基(wayne Gretzky)*好地表达了我
们的看法：“伟人呵，你为了每一次没能实施的尝试而耿耿于
怀。”所以我们要以本书再做一次尝试。
除了具有构筑愿景的能力之外，领导者更必须是一个能够
了解组织、改变其工作方式的社会建筑师。任何组织的社会结
构都是一个沉默的变量，它可以将组织中“乱成一团”的各
种声音梳理成一定的意思。它决定了谁向谁说些什么、导致怎
样的后果。社会结构虽然看不见摸不着，却决定着人们的行为
以及被微妙地传递给个人和群体的价值观与行为规范，形成了
公司内部的凝聚力。
在第3章中，我们曾经问过：你该如何传递愿景?如何才
能让人们为了组织的*高目标而协力工作?然后，我们提出可
以用意义的管理来达到这些目的，从而部分地解答了这两个问
题。但是这还不够，因为这还不足以具体说明：领导者是如何
让人们理解、参与愿景，并且以主人翁精神看待愿景的。在这
一章里，我们将讨论员工认同并且追寻愿景的机制。这个机制 一
就是社会结构。它可以成就一个“完美无缺的计划”，也可以
使其一败涂地。
社会结构这个概念虽然还有一些地方有待澄清，但它是可
以定义、评价，而且在一定程度上可以塑造和管理的。社会结
构的设计和管理也是领导者四大中心任务之一。
我们来用三言两语介绍一下这个概念，并说明一下为什么
我们这样看重它。我们相信，人类把不同的事物赋予了不同的
重要性，并将它编织成网来维系自己。社会结构就是指这些意
义之网。换句话说，社会结构为其成员和利益相关者提供了生
活背景(意义)和为之全情投入的对象。所以，首先，*重
要的一点，社会结构是一种对于组织中的事件的共同解读。这
样组织成员就能知道自己应当做出怎样的举动才能符合预期；
其次，它还造成了对于组织的基本价值观和哲学(也就是员
工所坚信并感觉自己在为之奋斗的那个愿景)的支持；*后，
组织的社会结构还是一种控制机制，能够许可或者禁止某些特
定类型的行为。
如果想要知道社会结构究竟有何重要意义，只要看一个例
子就明白了。在这个案例中，一种曾经是企业力量源泉的社会
结构变成了妨碍未来成就的主要障碍。聪明的读者可能已经猜
出来了，我们说的是美国电话电报公司(AT&T)。
这个故事尽人皆知，但是还不断有人重蹈覆辙。1978年，
美国电话电报公司宣布要改变战略，从一个以服务为导向的电
话事业单位转变为一个以市场为导向的电讯企业。董事会主席
约翰·迪巴斯(John DeButts)在公司内部电视上向所有员工
宣布：“我们要成为一家真真正正的公司。”为了实现这一新
战略，美国电话电报公司进行了美国企业史上*大规模的组织
转型。当时美国电话电报公司的100万个职位中有1／3发生了
改变。尽管公司结构、人力资源和支持系统都发生了巨大的转
变，但是公司内外的一致看法是美国电话电报公司的战略能否
取得成功，关键要看有没有能力转变他们的企业文化。我们曾
经密切参与了那7家剥离出来的电话公司中的两家的工作，帮
助他们调整社会结构。这项工作花了很多年时间才真正取得了
成功，甚至即使在那之后，旧文化的残余影响仍不时地冒
出来。
那么你要如何才能转变一个组织的社会结构呢?舍温一
威廉斯公司(Sherwin-Williams)的前总裁沃尔特·斯宾塞
(Walter Spencer)曾经做过尝试。斯宾塞花了6年时间想要
把一个充斥着无利可图却又看似摆脱不掉的产品的企业扭转
过来。公司的大多数董事会成员都有着根深蒂固的制造业偏
见，这是克利夫兰这个资本一商品型城市中的通病。谈到要
将舍温一威廉斯从一个生产主导型转变为一个市场主导型企
业，斯宾塞说：“要知道这可是一个百年老字号，而且克利
夫兰的商业环境又非常传统守旧，所以文化改造的工作只能
!
慢慢来。你要一点一点做每一个人的思想工作。”经过6年
这样的思想工作之后，斯宾塞辞职了。他说这项工作已经没
有任何乐趣可言了。他让这家公司的文化有所动摇了，但还
没有改变。
根据我们的经验，很多组织变革实验的失败原因都是领导
者没有算计到文化力量的强力反扑。如果一个试图令组织有所
改变的领导者不去考虑社会结构的问题，那就只能成为笑柄，
仿佛传说中那位为了证明自己的权力而在海边喝令波涛止步的
丹麦王克努特一样。
或许接下来的几个例子可以说明这一点的重要性。**个
例子讲的是文化对于并购能否取得成功的决定性作用，第二个
例子讲的是对于企业战略规划的实施的影响：
·当以市场为导向的罗克韦尔国际公司并购北关航天工程
公司的时候，管理者和分析,&-t-都一致认为，这会形成
协力效应。“罗克韦尔在努力寻找适合商业市场的新技
术和新产品，而在北关公司，‘科学天才’们每天都在
把可能对罗克韦尔有用的点子弃如敝履。而反过来，罗
克韦尔的商业制造能力又很让北美艳羡。”
·然而这两个企业的基本价值观不仅没能相互支持，反而
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