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新技术开发管理

新技术开发管理

出版社:中信出版社出版时间:2001-01-01
开本: 32开 页数: 406
本类榜单:管理销量榜
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新技术开发管理 版权信息

  • ISBN:7800733017
  • 条形码:9787800733017 ; 978-7-80073-301-7
  • 装帧:平装
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 所属分类:>>

新技术开发管理 内容简介

本书对高新技术的开发管理具有权威性的指导。美国的近20位*具代表性的技术管理专家集中了他们的广博的知识和经验,向您首次展示一本范围广阔、充分整合,并有指导意义的书。本书对有效地管理整个产品开发过程的新技术提供帮助。
  从一个可行的产品创意产生开始到将产品投放市场,此项深入的研究将带您依次通过一个新产品/技术开发的生命周期,并且展示了已被证实可以管理此过程中各阶段所需的各种活动的办法。您将发现对各种技术管理观点全面而翔实的论述,这包括:
  对新产品和技术的定义
  对新技术定位市场及客户
  技术和创新的组织
  管理技术人员和项目团队
  管理新产品开发过程
  研发和制造能力的转化
  通过利用现实的工业应用案例,本书充分地研究了一些关键性的概念,提出了工程,研发以及市场营销经理如何将这些概念应用到他们自己的企业中。

新技术开发管理新技术开发管理 前言

  本书是现代技术管理(MOT)运动的一部分。技术管理运动是研究人员和从业者的认识成果,此运动需要新的管理模型、概念和范例来指导新技术和新产品创新的发展管理。
  本书专为满足新技术和新产品开发管理领域的从业经理、学者和学生的需要而设计。那些正在寻找如何管理新产品创新过程的从业研发经理人和市场营销经理人对此书将尤其感兴趣。对于与技术管理相关领域的研究人员来说,本书包含了在许多技术管理领域中对目前研究成果进行回顾的很多有价值的信息,并提出了未来研究的发展方向。本书还可作为技术管理、新产品开发、产品设计或工程管理方向研究生和高年级大学生课程的教科书。
  本书引导读者进行一次令人兴奋的旅行,这将是一次令人着迷的典型新技术生命周期开发的经历,这个周期开始于新技术的初绍阶段,结束于客户环境中产品的成功应用。在此旅行期间,本书为有效管理新技术开发周期的每个步骤而提出了将实践与研究相结合,基于现实经验的建议和艺术性的技术管理方式。
  虽然其他教科书提出了许多观念,但几乎没有哪本书系统地提出技术开发的生命周期过程。新产品开发过程管理是当今美国工业的主旋律,因此,市场对此领域书籍的需求不断增加。另外,本书提出了诸如与欧洲的跨文化比较、与通信管理有关的观点以及未来研究方向等新领域的信息。
  本书*后一个重要方面是作者的水平和信誉,本书汇集了一批技术管理方面*具影响力专家的*新知识和实践,技术管理已开始成为一种系统的研究学科和管理实践。
  我希望你们---读者和本书的使用者---能认识到本书是对*佳新产品技术管理实践和概念的启迪性与艺术性的指导。

 

新技术开发管理 目录

**部分 关键前期决策:创意的产生、概念开发和市场定位
**章 绪论
第二章 构思过程和企业家地位
第三章 开发强有力的技术和产品概念
第四章 为新技术界定市场和用户
第二部分 决策实施:研发管理、产品开发、制造和投放市场
第五章 技术和创新的组织
第六章 研发能力与制造能力的转化
第七章 产品投放市场及相关事项
第八章 新技术开发的新兴模式
第三部分 新兴的问题:跨文化的问题、战略问题未来研究的方向
第九章 新技术管理中的文化差异
第十章 技术战略管理:一个新兴领域
第十一章 未来研究方向
译后记

 

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新技术开发管理 节选

什么能使一个新产品获得成功?

  无论是对于生活消费品的企业还是生产工业制品的企业来说,新产品的发展能成为公司具有竞争力优势的源泉。然而,作为任何一处负责开发新产品或将新产品推向市场的管理者懂得,这项活动高成本、高风险,许多产品失败(Convair中型喷嘴和RCA的录像带)使它们的生产者耗费上亿美元。所有的事情都是一样的,小风险是受欢迎的,没有经历过任何失败的公司可能不会胸怀大志,可能会错失良机(迪.白尼德特和科兰同,1990)目的是早些发现花费大的失败,使新产品投资具有长期获利性及竞争性优势。所以,接受营销概念信条的公司(当满足组织目标时,识别并努力满足顾客需要和要求)必须能够分析顾客的需要并将此融入产品开发过程中。
  要对新产品开发涉及到新的公司所承担的风险加以控制,必须先理解这种风险的程度。新产品中有多少会失败?有人说失败率为30%,也有人说失败率高达90%,克劳福德(1991)进行了一个关于失败率的分析来弄清事实。实例并不支持许多目标极高的宣传,这些宣传看来似乎都上虚无缥缈的。他发现只有七个实验做得很认真,近来对实例的研究发现平均失败率为38%,消费品和仪器相对高一些,工业产品相对低一些(这项研究是用财务标准来评估产品的成功或失败)。这些研究相互一致,除了两项研究仪器的,其他的失败率都在24%与39%之间,虽然也许没有一些人曾经预测的那么高,产品失败的风险还是存在的,进行这项工作的**步就是要知道成功的要素。
  早期关于成功或非成功的新产品的研究着重于确定与产品成功或失败相关的因素,这些研究中的一个重大发现就是成功营销和技术行为的重要性。国家行业协会(1964)在研究什么决定产品失败时,指出了几个原因,许多原因中都把产品失败归于营销部:市场分析不足、产品缺乏、成本高、推广的时机不对,营销方面的努力不够以及竞争力等原因,其他关于失败产品的研究(豪普金斯和贝雷,1971,黑沃凯克,1974)也以营销加以指责。
  SAPPHO项目(罗斯威尔,1972)将成功与失败加以对比,试图找出它僮间不同的因素。他们找一五个对于拥有成功产品的公司重要的因素:(1)寻找顾客需求;(2)多注意营销广告;(3)拥有更有效的产品开发;(4)能有效地利用外部技术和科学交流;(5)给负责的经理更多的权力。前两个因素与营销部相关,接着的两个与技术或生产部门相关,*后一个与管理机构相关。后来的对比研究(罗斯威尔,1974,库尔威克,1977)也有同样的发现。
  基于这些及其他研究,库伯尔(1979,1980)进行了一项名为NEWPROD的工程,这是一个关于二百多种工业产品的探索性研究(一半是成功的,一半是失败的),研究发现成功与失败的差异因素包括:熟练性、比竞争者能更好地满足顾客需求、产品质量高、对市场及原产品进行充分测试、对客户决策过程的理解等。简单地说,确定了三个主要的差异因素:(1)拥有客户认为是独一无二的、优质的产品(2)拥有扎实的市场知识,较好地完成营销调查和推销工作;(3)有技术能力,能够很好地完成技术和产品工作(高弗尔,1980)这些营销工作包括创意产生、市场调查、市场研究、销售预测、营销计划。技术性活动包括技术的可行性研究、产品设计、产品类型构造与检验(高弗尔,1986)详细地把它列了出来。
  NEWPRON项目后来进一步确认并溶化了这些发现。NEWPRON项目(高弗尔和克雷斯米特)对衡量成功的标准进行了比先前更广泛的研究(利润、报酬、市场份额和竞争者的销售情况等等)找到的关键性的成功因素有:拥有高质量的产品,在产品开发之前的初始产品、在产品开发之前的初始活动中有好的表现、拥有项目定位或协议书、有至关重要的熟练性和市场协作性。市场协作性(Marketing synergy)指的是新产品与公司分配、广告、市场研究、市场智能、顾客服务系统、顾客服务能力之间的适应水平,技术协作性与产品、公司研究、产品开发、工程项目和产品资源有关(高弗尔和克雷斯米特,1990)NEWPROD项目(高弗尔和克雷斯米特,1990)*近研究发现成功的八个关键性因素,其中有一部分与先前的研究发现相同:(1)独一无二的,优质的产品;(2)开发之前对项目进行较好的界定;(3)技术资源;(4)很好地执行技术性活动;(5)开发前活动的成功执行;(6)市场协作性;(7)很好地进行营销活动;(8)市场吸引力。其中的一些因素应给予进一步的解释。技术性行为指的是产品开发,实验室中模型的测试试难品,产品的新颖性和生产启动开发前的活动被定义为初始筛选,初步市场和技术鉴定,市场研究或营销研究以及商业分析。市场营销活动包括深层市场研究,顾客测试(本领域),市场测试,市场推广。具有吸引力的市场是很大的、高速增长的市场,此市场中的顾客对产品有强烈的需求,认为购买很重要(高弗尔和克雷斯米特,1990)。这些及其他研究(比如说斯特恩,1966,曼斯菲尔德和瑞卜普特,1975)强调新产品开发过程的双重性,营销与技术开发在此被描述为两个并行的过程。
  近斯的几项研究进一步确认了这些因素对产品成功的重要性(豪普金斯,1981,高弗尔和德.勃泰尼,1984,马萨克和哲格,1984,棱克,1987,戴维斯,1988,科兰同和迪,白尼德特,1990)。科兰同和迪.白尼德特(1988)用一个路径分析模型明确地展示了产品开发过程的双重性。他们在对工业企业的研究中发现,新产品所特有的营销、技术以及推广活动都是产品成功的决定性因素。拥有关键性营销及技术资源、技巧能帮助公司开展特定的活动,从而对产品成功产品间接推动作用。
  一旦这些研究建立起了框架,后续工作就应该是给管理者提供建议如何提高公司产品成功率,几乎所有的研究都提到的一项建议就是营销部门与技术研究开发部门之间较好的合作或分工的需要。当然,这种合作的重要性隐含在产品开发的双重过程中,由于部门间通常是相互竞争的,所以在实际上充分合作是很困难的。舒德尔(1980,1981)以及舒德尔和凯克勃莱提(1980)在营销与研究开发部门分工中发现了四个主要问题:(1)缺乏沟通;(2)缺乏鉴别;(3)相互怀疑;(4)部门间缺乏足够的客观的批评。这四个问题导致功能不全面。古普塔、瑞治和威尔蒙(1985,a/b),奥勃塔和威尔蒙(1988),提出了有效合作的几个,包括缺乏高级管理者的支持、可信性问题及其他与舒德尔研究中发现的相一致的问题。克劳福德(1984)指出了标志差的营销与研发合作的几个失败情形,其中之一是:营销不能为研发提供充足的信息,让后来的人去猜测市场所需,另一个是:营销部门向研发部门讲解产品说明书,*终引发研究部门的愤恨。
  不能过分夸大有效的营销与研究开发部门合作的重要性,古普塔、瑞治和威尔蒙(1985a)列出了将近20种需要两个部门合作的产品开发活动。对公司来说回报是很明显的,这可以激励营销与研发部门间的良好合作。研究人员提出的能建立良好合作关系的一些方法包括保持项目的小规模,早期过程中将两个部门都涉及进去,使双方的力与地位保持平等,拥有细分的委员会、工作组(舒德尔,1980,1981,古普塔,瑞治和威尔蒙,1985a,1987,格登、胡纳塔和斯彼沃格,1985)双方签订关于收益与职能划分的议定书或合约(哥劳福德,1984)

新技术开发管理 作者简介

  WM.E.舒德尔博士,是阿拉巴马大学著名的学者,并被授予阿拉巴马大学的技术管理教授。在阿拉巴马大学,舒德尔博士是科技管理中心(MOST)的奠基人和领导者,他拥有工程学和管理科学的两个教授职位。他还是彼斯堡大学和乔治亚技术学院的助理研究教授。多年来,他一直是彼斯堡大学技术管理研究所的产业工程教授和所长。他有多年的为《财富》100强中众多企业咨询的经验,并且有很多的研发、工程和创新管理方面研究的记录。他做过评审人、董事会成员、一些专业杂志的编辑,他还是150余篇文章和6部书的作者。舒德尔博士获得了很多的荣誉,这就包括一个因在白宫总统产业创新政策委员会工作而获得的荣誉。
  J.丹尼尔.舍曼博士 是在伊阿华大学荣获学士学位,在耶鲁大学荣获硕士学位,并在阿拉巴马大学荣获组织理论/组织行为学博士。在1989--1990年,他成为斯坦福大学中的斯坦福组织研究中心的访问学者。他目前是阿拉巴马大学管理与市场营销系主任。他发表了40余篇论文。他目前的研究重点是创新管理。

 

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