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知本＋(上下册) 版权信息
- ISBN：9787509220931
- 条形码：9787509220931 ; 978-7-5092-2093-1
- 装帧：纸质
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
知本＋(上下册) 本书特色
管理不是要把人管“死”，而是要把人激“活”。 国家“十四五”规划不难看出，鼓励科技创新、激发人才活力，构建体现知识和技术价值的收益分配机制被国家提到了前所未有的高度。在互联网时代，市场的迭代是颠覆式的，所有的结构和作用，都在不断被重新定义。 变化决定生存力，创新决定生命力，价值决定共生力。而进取，则决定了未来的走向。唯有适应变化才是生存之道，唯有进取和创新才是发展之源。 科学是一般性的规律，管理科学应该大道至简。本书所示的管理方法，日常经营只需6张表，股权管理只需1张表，确为至简，其数字化、系统化的运作模式正是大势所趋。这些精准称量生产价值的方法使得管理可以不再姓“管”，实现企业无为而治，达到劳资共同富裕。 那么，具体如何进取？怎样创新？书中有鱼，更有渔。
知本＋(上下册) 内容简介
改革开放40年以来，中国企业的组织结构、经营理念、商业模式以及管理水平，都已发生了巨大的变化。从无到有，从弱到强，从模仿到创新，从实践到悟道，从承袭经典到因地制宜，从量体裁衣到推陈出新，汲取和总结了诸多宝贵的教训和经验，综合竞争力不断增强，在国际上的影响力也与日俱增。如今，5G技术加速了知识经济的发展和市场业态的变化，企业的管理变革已是时代必然。
本书以“知本时代”概念来定义市场，率先提出“知本 ”迭代“资本 ”和“合作制覆盖聘用制”的观点，提出“企业平台化发展”的论断，是洞察市场、明晰趋势的结果；以“按值分配”置换“按资分配”的思路，找到让股权激励作用“从利益结果纷争转向利润过程创造”、让股权融资机制“从资本杠杆股权变成股权催化资本”的方法，从而达成员工从打工人到创业者的飞跃，达成企业从“资本利润摄取工具”到“所有生产要素价值实现平台”的升级，溯本求源、推陈出新。书中的新理念、新理论、新方法，完全基于传统，从无缝衔接到潜移默化，*后彻底迭代。改革开放40年以来，中国企业的组织结构、经营理念、商业模式以及管理水平，都已发生了巨大的变化。从无到有，从弱到强，从模仿到创新，从实践到悟道，从承袭经典到因地制宜，从量体裁衣到推陈出新，汲取和总结了诸多宝贵的教训和经验，综合竞争力不断增强，在国际上的影响力也与日俱增。如今，5G技术加速了知识经济的发展和市场业态的变化，企业的管理变革已是时代必然。
本书以“知本时代”概念来定义市场，率先提出“知本 ”迭代“资本 ”和“合作制覆盖聘用制”的观点，提出“企业平台化发展”的论断，是洞察市场、明晰趋势的结果；以“按值分配”置换“按资分配”的思路，找到让股权激励作用“从利益结果纷争转向利润过程创造”、让股权融资机制“从资本杠杆股权变成股权催化资本”的方法，从而达成员工从打工人到创业者的飞跃，达成企业从“资本利润摄取工具”到“所有生产要素价值实现平台”的升级，溯本求源、推陈出新。书中的新理念、新理论、新方法，完全基于传统，从无缝衔接到潜移默化，*后彻底迭代。
“理论学科体系的形成要做到站位高、架构新、机制活、要求严、见效快五个步骤。”本书正应了这一点，因循社会主流意识，站在经典理论的基础上，创造性地设计出管理的发展理念，以效能为导向，从实践中总结出化繁为简的灵活机制。本书的编著者能将多年研发和实践的成果倾献给社会，难能可贵，为劳动潜能的发挥和企业效益的提升打开了新局面。
知本＋(上下册) 目录
第1篇 降序生长 企殇之象
规范化的制度，已由覆盖周全变成了体量臃肿和活力坟墓；精细化的分工，由结构完整变成了部门壁垒和通路成本；流程化的操作，由按部就班变成了过程烦琐和反应迟缓。“专业”的管理成了制约劳动创造和应变速度的根本，使企业深陷泥潭、积重难返……
第1章 企业难以避免的通病
1.1 制度落地难
1.2 骨干总是短缺
1.3 管理成本往往涨得比效益快
1.4 部门壁垒难以消除
1.5 员工的归属感和忠诚度持续走低
1.6 “患不均”的事端捋不清
1.7 员工效能难以提高
1.8 招人难留人更难
1.9 劳资矛盾不易化解
任何一个创业，都是向死而生的过程。在中国，创业者的成功率只有3%，两个创业者在一起，叫同病相怜；三个创业者在一起，叫抱团取暖；N个创业者在一起，叫失败者联盟。
——吴晓波
第2章 创业路上九死一生
2.1 从中国式合伙到中国式散伙
2.1.1
比《中国合伙人》电影更惨烈的原型 2.1.2 万通六雄的江湖情结 2.1.3 引人联想的联想 2.1.4 家族内斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背离了初心 2.2 企业的六大绝命之症 2.2.1 绝症之一——静态股份无法匹配动态贡献 2.2.2 绝症之二——兼顾个人等于背离团队 2.2.3 绝症之三——遵循商业法则等于淡薄兄弟情义 2.2.4 绝症之四——运营团队的股份与贡献形成剪刀差 2.2.5 绝症之五——股权激励激出来的更多是内讧 2.2.6 绝症之六——分钱变成了分心 第2篇 否结归因 管理破壁 千万不要在经验上过于怀旧，因为经验往往就是创造思维的枷锁，是因循守旧的根源。
在员工们“为生存而工作”的原动力消失之后，企业如果找不到劳动者新的动力来源，传统的劳动购买关系将会土崩瓦解。 第3章 显影底层逻辑，诊治企业通病 3.1 复盘运营，深挖企业通病之源 3.1.1 企业难免病急乱投医 3.1.2 员工需求变了，企业管理没变 3.1.3 市场环境在变，企业模式未变 3.1.4 企业的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向历史 3.1.6 责权利的单极化已开始让劳资走向双输 3.2 治愈企业通病，让劳动者回归价值生产 3.2.1 组织管理新坐标——结构扁平化 3.2.2 企业需要变成一个有机联动体 3.2.3 建立责权利前端化的员工自驱动系统 3.2.4 变管为放，建立价值导向的共振平台 3.2.5 化制为服，实施共担共享的全员责任制 没有人情的规则太过冰冷，没有规则的人情太过混乱。
不要妄想着去堵截人性、去改造人性，管理需要顺应人性，进而激发人性之善。 第4章 疏通顶层脉络，诊治企业绝症 4.1 透析人本，探因企业绝症 4.1.1 企业主屡战屡挫，愈挫愈敛 4.1.2 外圆内方的中国人 4.1.3 横向比导致心态失衡 4.1.4 “二元”社会里的义利失衡 4.2 重构价值链，根治企业绝症 4.2.1 明修员工栈道，暗度公司陈仓 4.2.2 利用分值比将“患不均”的人群从内耗导向共振 4.2.3 义和利的精准量化及契约化 4.2.4 股东层级化达成动态平衡 第3篇 闭环“数治” 绩效蝶变 管，是约束。管理从出生就流淌着“针对”的血液，它的力量依托，是工资。当知本时代来临，员工们不再被工资绑架时，管理，也就慌神了。
破，是要从根本上破掉一切为资本服务的出发点，要一切为创造服务，变资本导向为价值导向；破，是要从根本上破掉“管”的理念，解放劳动、解放创造力。 第5章 A4管理法——用六张表搞定日常管理 5.1 传统管理“把树枝捆在一起却没点燃” 5.1.1 传统管理的形成 5.1.2 传统管理的历史性 5.1.3 传统管理的效益衰减演变 5.1.4 传统管理终将会被知本的犄角彻底击穿 5.2 重序“中台”，把死的制度变成活的引擎 5.2.1 不变而变，潜移默化 5.2.2 化繁为简，变死为活 5.3 战略如何落地 5.3.1 量化分解，客观考核 5.3.2 大道行简，成私而公 5.4 让活力光速回归的六张表 5.4.1 战略精准对焦的项目任务分解表 5.4.2 按期集合归口的部门工作指令表 5.4.3 自由选项填格的增量工作选择表 5.4.4 自行调压增收的职员量化考核表 5.4.5 制度显性落地的行为加减分值表 5.4.6 资源聚合共振的资质量化评分表 很多企业并没意识到，自主权、满足感、存在感和成就感已经成为现代员工的刚需。因此，既有较大利益想象空间又有一定经济责任的岗位分包，不仅正中了现代员工自我实现的下怀，还正中了企业降低风险的下怀，在纵容员工野蛮生长的同时，也能催生出企业的虎狼秉性。 第6章 岗位分包——让打工人变身创业者 6.1 责权利捆绑分配才能让人穷其所能 6.1.1 不担责任很难让人上心 6.1.2 权力必须捆绑责任 6.1.3 责权利的体感度等于激励机制的有效度 6.2 与其去经营员工，不如让员工来经营自己 6.2.1 执行层是生产力实现的基础 6.2.2 承包是*大的杠杆力 6.2.3 让“狼人”们在岗位上成就自我的“有限责任分包” 6.2.4 “资本 ”时代正在切换到“知本 ”时代 管人是*难的，而企业就是由人组成。所以无数管理者和企业家都希望有一天，在企业内部可以实现真正的“无为而治”，让企业自运行、自发展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 员工自驱动——零管理才是*好的管理 7.1 是什么，封顶了员工的动能 7.1.1 “人治”限制着员工的主动性 7.1.2 “法治”很难让员工自觉 7.1.3 企业管理应该人本化 7.1.4 “管”本身就是员工被动的病源 7.1.5 满足需求才能令员工“满血” 7.2 “绿皮火车”改成“动车组”——全员自驱动 7.2.1 激励的“颗粒度”决定了员工的发挥度 7.2.2 一张表，即可令员工不遗余力 量身高是用尺，称体重是用秤；可我们在丈量员工们的技术值、信息值、经验值、创造值和决断值时，却在用时间尺，付诸月薪或年薪，这跟用皮尺丈量体重一样可笑。 第8章 分值计酬法——颠覆计时工资才能避免“磨洋工” 8.1 计时工资的历史局限性 8.1.1 计时工资的起源及历史作用 8.1.2 很多新的劳动价值无法再用时间尺度计量 8.1.3 时间计酬滋生着惰性和矛盾 8.2 时代在冲击计时工资 8.2.1 计时工资与效益增长已背道而驰 8.2.2 突破时间尺度的价值计量方式 8.3 时间计酬既非老板也非员工的追求所在 8.3.1 企业要的是运营效益而非员工考勤 8.3.2 员工更不愿意耗时间 8.4 找到企业和员工的*大公约数 8.4.1 劳资矛盾性和统一性的比重更迭 8.4.2 劳资共振，走向双赢 8.5 价格必须基于价值 8.5.1 “按值分配”将会取代“按资分配” 8.5.2 贯通一切生产价值的统一度量衡 8.5.3 价值尺是劳资同频和消除“剥削”的基础工具 8.5.4 分值计酬法是如何欲擒故纵的 “准四天制”里，低效能员工会自觉工作五天、六天，甚至七天，因为他不会跟自己的收入过不去；能周休三天的，是实现2倍产能的人，他一周干完两周的工作，让他多休一天，企业还“赚了四天”！一个企业如果率先抛出四天制，人力部门一定会门庭若市、群贤毕至。 第9章 四天工作制能实现劳资双赢吗 9.1 五天制即将谢幕 9.1.1 曾经的六天制 9.1.2 现在的五天制 9.1.3 将来的四天制 9.2 劳资双方关于假期的诉求矛盾 9.2.1 劳资两方的工作时间博弈 9.2.2 劳资两方的休假时间矛盾 9.3 走向统一符合劳资双方的根本诉求 9.3.1 使劳资从对立走向统一仅需一把价值尺 9.3.2 知本调性的效能与产能 9.3.3 能否把休假变成产能的引擎 9.4 别人“996”，我们为什么要四天制 9.4.1 四天制终究会来，别“被四天制”了 9.4.2 执行“准四天制”，把人才收入囊中 9.4.3 员工收获的是假期，企业赢得的是效益 在任何情况下，个人总是“从自己出发的”，任何人如果不同时为了自己的某种需要而做事，他就什么也不能做。 ——卡尔·马克思 第10章 将人性的自私和“患不均”转化为效益 10.1 人的行为源于趋利避害 10.1.1 趋利避害是物种进化的本能 10.1.2 趋利避害是人的行为根本动因 10.1.3 个人需求是人的**行为动因 10.1.4 公司目标须通过个人趋利避害方可实现 10.2 个人需求才是根本动力源 10.2.1 “管”和“制”与人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生产力 10.2.3 着力在沙滩上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人会不会“懒了和尚穷了庙” 10.3 “患不均”该抑还是该扬 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱点”变成优点 10.4 把员工自私和贪婪的天性变成效能引爆点 10.4.1 让员工从为企业服务变成为自己服务 10.4.2 让企业在“为员工服务”中坐收渔利 10.5 让员工把“不均”“患”成产能 10.5.1 西方企业买员工的形，东方企业收员工的心 10.5.2 让爱面子的东方人丢不起面子 10.5.3 将“面子”工程进行到底 一个优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。他没有必要事必躬亲，事事亲力亲为；只需制定好游戏规则，让别人去玩，而玩的结果正是他想要的。 ——王石 第11章 企业平台化——无为而治 11.1 老板放手，企业或可更活 11.1.1 老板的独角戏，观众日见稀薄 11.1.2 员工不再是“工具人” 11.1.3 换员工来唱主角不好吗 11.2 唱戏不如搭台 11.2.1 企业“附庸管理”的大戏即将谢幕 11.2.2 搭台的价值远超唱戏的 11.3 企业平台化趋势，不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞台需要水涨船高 11.4 “后浪”主唱的“开心月会” 11.4.1 员工熠然出镜是月会“升维”的关键所在 11.4.2 如何筹划“开心月会” 11.4.3 “开心月会”的实施和总结 11.5 通过年会串联起员工的期盼 11.5.1 能否把年会从句号变成破折号 11.5.2 如何让年会更走心 11.5.3 年度盛典的实操和总结 固定的月薪，等于月度“大锅饭”；固定的年薪，等于年度“大锅饭”。更好的保障除了能带给员工们安全感之外，更多是集体下坠时的有恃无恐。意识不到员工心态被动的根源是工资的既定和固化，一切“专业的”措施对于员工效能的提升都只是隔靴搔痒；而意识不到雇佣形式的劳动关系和工资成本化的会计法则是劳资对立的根源，一切期待劳资关系从对立转为共生的美好愿望都只会成为泡影。 第12章 让劳资对立永远成为历史 12.1 劳资对立根深蒂固 12.1.1 深度对立的劳资关系 12.1.2 劳资对立的理论基础和矛盾定式 12.1.3 劳资的对立心态让产能形成了封顶值 12.2 劳资对立会在文明的自然发展中被逆转 12.2.1 波浪式的文明会在自修中前进 12.2.2 劳资对立否极泰来 12.2.3 劳资共振是生产力发展的产物 12.3 劳资共生关系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇佣制 12.3.2 劳动资产化是逆转劳资对立关系的关键 12.3.3 如何将劳资收益的反比关系变成正比关系 12.4 绘制劳资共振坐标，引领知本时代风向 12.4.1 “切胡萝卜”切出的“岗位创业” 12.4.2 彻底打通劳资链路 12.4.3 共生“轻轨”的系统化建设 附录1 “开心月会”实操宝典 附录2 “年度盛典”实操手册
比《中国合伙人》电影更惨烈的原型 2.1.2 万通六雄的江湖情结 2.1.3 引人联想的联想 2.1.4 家族内斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背离了初心 2.2 企业的六大绝命之症 2.2.1 绝症之一——静态股份无法匹配动态贡献 2.2.2 绝症之二——兼顾个人等于背离团队 2.2.3 绝症之三——遵循商业法则等于淡薄兄弟情义 2.2.4 绝症之四——运营团队的股份与贡献形成剪刀差 2.2.5 绝症之五——股权激励激出来的更多是内讧 2.2.6 绝症之六——分钱变成了分心 第2篇 否结归因 管理破壁 千万不要在经验上过于怀旧，因为经验往往就是创造思维的枷锁，是因循守旧的根源。
在员工们“为生存而工作”的原动力消失之后，企业如果找不到劳动者新的动力来源，传统的劳动购买关系将会土崩瓦解。 第3章 显影底层逻辑，诊治企业通病 3.1 复盘运营，深挖企业通病之源 3.1.1 企业难免病急乱投医 3.1.2 员工需求变了，企业管理没变 3.1.3 市场环境在变，企业模式未变 3.1.4 企业的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向历史 3.1.6 责权利的单极化已开始让劳资走向双输 3.2 治愈企业通病，让劳动者回归价值生产 3.2.1 组织管理新坐标——结构扁平化 3.2.2 企业需要变成一个有机联动体 3.2.3 建立责权利前端化的员工自驱动系统 3.2.4 变管为放，建立价值导向的共振平台 3.2.5 化制为服，实施共担共享的全员责任制 没有人情的规则太过冰冷，没有规则的人情太过混乱。
不要妄想着去堵截人性、去改造人性，管理需要顺应人性，进而激发人性之善。 第4章 疏通顶层脉络，诊治企业绝症 4.1 透析人本，探因企业绝症 4.1.1 企业主屡战屡挫，愈挫愈敛 4.1.2 外圆内方的中国人 4.1.3 横向比导致心态失衡 4.1.4 “二元”社会里的义利失衡 4.2 重构价值链，根治企业绝症 4.2.1 明修员工栈道，暗度公司陈仓 4.2.2 利用分值比将“患不均”的人群从内耗导向共振 4.2.3 义和利的精准量化及契约化 4.2.4 股东层级化达成动态平衡 第3篇 闭环“数治” 绩效蝶变 管，是约束。管理从出生就流淌着“针对”的血液，它的力量依托，是工资。当知本时代来临，员工们不再被工资绑架时，管理，也就慌神了。
破，是要从根本上破掉一切为资本服务的出发点，要一切为创造服务，变资本导向为价值导向；破，是要从根本上破掉“管”的理念，解放劳动、解放创造力。 第5章 A4管理法——用六张表搞定日常管理 5.1 传统管理“把树枝捆在一起却没点燃” 5.1.1 传统管理的形成 5.1.2 传统管理的历史性 5.1.3 传统管理的效益衰减演变 5.1.4 传统管理终将会被知本的犄角彻底击穿 5.2 重序“中台”，把死的制度变成活的引擎 5.2.1 不变而变，潜移默化 5.2.2 化繁为简，变死为活 5.3 战略如何落地 5.3.1 量化分解，客观考核 5.3.2 大道行简，成私而公 5.4 让活力光速回归的六张表 5.4.1 战略精准对焦的项目任务分解表 5.4.2 按期集合归口的部门工作指令表 5.4.3 自由选项填格的增量工作选择表 5.4.4 自行调压增收的职员量化考核表 5.4.5 制度显性落地的行为加减分值表 5.4.6 资源聚合共振的资质量化评分表 很多企业并没意识到，自主权、满足感、存在感和成就感已经成为现代员工的刚需。因此，既有较大利益想象空间又有一定经济责任的岗位分包，不仅正中了现代员工自我实现的下怀，还正中了企业降低风险的下怀，在纵容员工野蛮生长的同时，也能催生出企业的虎狼秉性。 第6章 岗位分包——让打工人变身创业者 6.1 责权利捆绑分配才能让人穷其所能 6.1.1 不担责任很难让人上心 6.1.2 权力必须捆绑责任 6.1.3 责权利的体感度等于激励机制的有效度 6.2 与其去经营员工，不如让员工来经营自己 6.2.1 执行层是生产力实现的基础 6.2.2 承包是*大的杠杆力 6.2.3 让“狼人”们在岗位上成就自我的“有限责任分包” 6.2.4 “资本 ”时代正在切换到“知本 ”时代 管人是*难的，而企业就是由人组成。所以无数管理者和企业家都希望有一天，在企业内部可以实现真正的“无为而治”，让企业自运行、自发展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 员工自驱动——零管理才是*好的管理 7.1 是什么，封顶了员工的动能 7.1.1 “人治”限制着员工的主动性 7.1.2 “法治”很难让员工自觉 7.1.3 企业管理应该人本化 7.1.4 “管”本身就是员工被动的病源 7.1.5 满足需求才能令员工“满血” 7.2 “绿皮火车”改成“动车组”——全员自驱动 7.2.1 激励的“颗粒度”决定了员工的发挥度 7.2.2 一张表，即可令员工不遗余力 量身高是用尺，称体重是用秤；可我们在丈量员工们的技术值、信息值、经验值、创造值和决断值时，却在用时间尺，付诸月薪或年薪，这跟用皮尺丈量体重一样可笑。 第8章 分值计酬法——颠覆计时工资才能避免“磨洋工” 8.1 计时工资的历史局限性 8.1.1 计时工资的起源及历史作用 8.1.2 很多新的劳动价值无法再用时间尺度计量 8.1.3 时间计酬滋生着惰性和矛盾 8.2 时代在冲击计时工资 8.2.1 计时工资与效益增长已背道而驰 8.2.2 突破时间尺度的价值计量方式 8.3 时间计酬既非老板也非员工的追求所在 8.3.1 企业要的是运营效益而非员工考勤 8.3.2 员工更不愿意耗时间 8.4 找到企业和员工的*大公约数 8.4.1 劳资矛盾性和统一性的比重更迭 8.4.2 劳资共振，走向双赢 8.5 价格必须基于价值 8.5.1 “按值分配”将会取代“按资分配” 8.5.2 贯通一切生产价值的统一度量衡 8.5.3 价值尺是劳资同频和消除“剥削”的基础工具 8.5.4 分值计酬法是如何欲擒故纵的 “准四天制”里，低效能员工会自觉工作五天、六天，甚至七天，因为他不会跟自己的收入过不去；能周休三天的，是实现2倍产能的人，他一周干完两周的工作，让他多休一天，企业还“赚了四天”！一个企业如果率先抛出四天制，人力部门一定会门庭若市、群贤毕至。 第9章 四天工作制能实现劳资双赢吗 9.1 五天制即将谢幕 9.1.1 曾经的六天制 9.1.2 现在的五天制 9.1.3 将来的四天制 9.2 劳资双方关于假期的诉求矛盾 9.2.1 劳资两方的工作时间博弈 9.2.2 劳资两方的休假时间矛盾 9.3 走向统一符合劳资双方的根本诉求 9.3.1 使劳资从对立走向统一仅需一把价值尺 9.3.2 知本调性的效能与产能 9.3.3 能否把休假变成产能的引擎 9.4 别人“996”，我们为什么要四天制 9.4.1 四天制终究会来，别“被四天制”了 9.4.2 执行“准四天制”，把人才收入囊中 9.4.3 员工收获的是假期，企业赢得的是效益 在任何情况下，个人总是“从自己出发的”，任何人如果不同时为了自己的某种需要而做事，他就什么也不能做。 ——卡尔·马克思 第10章 将人性的自私和“患不均”转化为效益 10.1 人的行为源于趋利避害 10.1.1 趋利避害是物种进化的本能 10.1.2 趋利避害是人的行为根本动因 10.1.3 个人需求是人的**行为动因 10.1.4 公司目标须通过个人趋利避害方可实现 10.2 个人需求才是根本动力源 10.2.1 “管”和“制”与人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生产力 10.2.3 着力在沙滩上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人会不会“懒了和尚穷了庙” 10.3 “患不均”该抑还是该扬 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱点”变成优点 10.4 把员工自私和贪婪的天性变成效能引爆点 10.4.1 让员工从为企业服务变成为自己服务 10.4.2 让企业在“为员工服务”中坐收渔利 10.5 让员工把“不均”“患”成产能 10.5.1 西方企业买员工的形，东方企业收员工的心 10.5.2 让爱面子的东方人丢不起面子 10.5.3 将“面子”工程进行到底 一个优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。他没有必要事必躬亲，事事亲力亲为；只需制定好游戏规则，让别人去玩，而玩的结果正是他想要的。 ——王石 第11章 企业平台化——无为而治 11.1 老板放手，企业或可更活 11.1.1 老板的独角戏，观众日见稀薄 11.1.2 员工不再是“工具人” 11.1.3 换员工来唱主角不好吗 11.2 唱戏不如搭台 11.2.1 企业“附庸管理”的大戏即将谢幕 11.2.2 搭台的价值远超唱戏的 11.3 企业平台化趋势，不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞台需要水涨船高 11.4 “后浪”主唱的“开心月会” 11.4.1 员工熠然出镜是月会“升维”的关键所在 11.4.2 如何筹划“开心月会” 11.4.3 “开心月会”的实施和总结 11.5 通过年会串联起员工的期盼 11.5.1 能否把年会从句号变成破折号 11.5.2 如何让年会更走心 11.5.3 年度盛典的实操和总结 固定的月薪，等于月度“大锅饭”；固定的年薪，等于年度“大锅饭”。更好的保障除了能带给员工们安全感之外，更多是集体下坠时的有恃无恐。意识不到员工心态被动的根源是工资的既定和固化，一切“专业的”措施对于员工效能的提升都只是隔靴搔痒；而意识不到雇佣形式的劳动关系和工资成本化的会计法则是劳资对立的根源，一切期待劳资关系从对立转为共生的美好愿望都只会成为泡影。 第12章 让劳资对立永远成为历史 12.1 劳资对立根深蒂固 12.1.1 深度对立的劳资关系 12.1.2 劳资对立的理论基础和矛盾定式 12.1.3 劳资的对立心态让产能形成了封顶值 12.2 劳资对立会在文明的自然发展中被逆转 12.2.1 波浪式的文明会在自修中前进 12.2.2 劳资对立否极泰来 12.2.3 劳资共振是生产力发展的产物 12.3 劳资共生关系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇佣制 12.3.2 劳动资产化是逆转劳资对立关系的关键 12.3.3 如何将劳资收益的反比关系变成正比关系 12.4 绘制劳资共振坐标，引领知本时代风向 12.4.1 “切胡萝卜”切出的“岗位创业” 12.4.2 彻底打通劳资链路 12.4.3 共生“轻轨”的系统化建设 附录1 “开心月会”实操宝典 附录2 “年度盛典”实操手册
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知本＋(上下册) 相关资料
★“损益同频法”的存在可以证明劳资共生绝不是一种幻想， “劳资同心，其利断金”，我们有理由在此书基础上“明修员工栈道、暗度公司陈仓”，铸就劳资共同体、实现共同富裕。
——中安国通董事局主席 谢哲希
★让打工人在岗位上成功创业，让企业华丽转身实现平台化，这已不再是美好的猜想，而是诸多企业实践的优秀成果。此书或可为广大企业及其从业者筑就共同发展的快车道。
——粤港澳大湾区产联理事长 郭宏伟
★读了这本书才恍然大悟，原来“经典管理”让企业“刻舟求剑”了，践行岗位分包、分值量化和动态股份之后，沿用百年的聘用制和百分制确可以成为历史了。
——微能低碳董事长 袁亚军
★传统的股权机制解决了利润怎么分的问题，却没有解决利益怎么来的问题。“动态股份”的横空出世，把股东们从聚焦结果分配转到了过程创造，从着力股权纷争转向了贡献比拼，这，才是真正的股权激励。此书值得一读。
——佰煜昆仑董事长 周耀武
★传统意义的“公司”正在消亡。基于互联网、云计算、人工智能和元宇宙等数字互联“算法”时代的社群经济正在崛起， “员工”和“岗位”将如何定义？此书意在揭示这样的变化和趋势，并提出可能的策略。推荐阅读。
——华侨城文化集团总经理 胡梅林
★如何吸纳与激励人才、营造共生共荣的合伙生态是现代企业的生存之道，该书通过大量的知名企业案例，剖析了企业的经营困局与管理逻辑，总结出一系列损益同频的“分值管理方法”，让员工从“要我做”转变为“我要做”。
——天鹰兄弟创始人 李才圣
★不少企业曾从西方修得管理之“术”，然而在底蕴更厚的东方人面前，我们或应有更高的“道”行。大道至简，悟在天成。越接近真理，道理越简单。该书作者在企业管理实践中升腾出的普惠共生理念和方法，更接近了真理。
——桂垦柳兴原董事长 潘希初
★工资成本化的会计准则定死了劳资的矛盾关系，而“风险=收益”和“所有权=分配权”理论则夯实了“以资为本”的地基……自从有限责任分包、分值薪酬、成私而公、损益同频、动态估值、按值分配等共生方法和理论的出现，“知本 ”便开始迭代“资本 ”了。我们可借此书以更新认知。
——南京银行上海分行副行长 黄自权
知本＋(上下册) 作者简介
卢继革
2001年 获得“中国优秀企业家”表彰
2002年 获得“中国高新技术产业开发区十年发展成就”表彰
2009年 创立分值绩效系统
2011年 创立分值股份系统
2014年 创立分值股权系统
2017年 任中国管理科学院“国家‘十三五’重点课题”主任
2018年 获得“中国科研产业化卓越贡献奖”
2019年 提出共生管理学及其理论卢继革
2001年 获得“中国优秀企业家”表彰
2002年 获得“中国高新技术产业开发区十年发展成就”表彰
2009年 创立分值绩效系统
2011年 创立分值股份系统
2014年 创立分值股权系统
2017年 任中国管理科学院“国家‘十三五’重点课题”主任
2018年 获得“中国科研产业化卓越贡献奖”
2019年 提出共生管理学及其理论
2021年 入选《发现》杂志“建党100年100人”特刊
任中国管理科学院商学院副院长
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