扫一扫
关注中图网
官方微博
本类五星书更多>
-
>
麦肯锡极简工作系列(全3册)
-
>
近代华商股票市场制度与实践(1872—1937)
-
>
麦肯锡图表工作法
-
>
李诞脱口秀工作手册
-
>
熵增定律
-
>
富爸爸穷爸爸
-
>
李欣频的文案课
思考的逻辑 版权信息
- ISBN：9787519306519
- 条形码：9787519306519 ; 978-7-5193-0651-9
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
思考的逻辑 本书特色
解决问题、制订决策是可以学会的技术 简单说来，“破解问题的决策力”就是当工作遇到问题时，思考并找出原因和*妥善的解决方案的能力。如果是感性、灵感和直觉等与生俱来的能力就很难仿效，但如果决策力是一种技术，便可以靠学习和训练习得。只要模仿很会解决问题和做决策的人，也就是我们认为的“强者”的技术和方法，并且经过多次演练，便可得到相同的能力。“学”的原意是“模仿”，“习”则是“习惯”。通过效仿强者、反复训练，必然可以学会这些能力。本书所讲述的“破解问题的技术”，如同先前所提到的，是将**经营者、管理者和研究者解决问题的思考方式和过程步骤化而得到的技术。当你学习并掌握这项技术后，在面对过往未曾遇到过，或是需要专业知识的问题时，就可以轻松地破解了。 学会 4 种思考技术 实际上，工作中会遇到五花八门的问题，这*非仅凭借一个思考技术就能解决。在职场上，需要想出结论的状况可以分为以下 4 种，每一种都得有*妥善的思考步骤：**种，突发意外出现时，必须在事发原因未知的情况下，搜集可能原因的相关信息，并且有效率地从中挖掘真正的原因，我称这样的思考技术为“关键主因的分析技术”。第二种，当成果未达到预期时，在不知如何做才好且希望选择出*佳应对方案的状况下，得出该怎么做，哪种方法*好，相关人员都能接受的合理结论，我称这样的思考技术为“*佳方案的制订技术”。第三种，要实施新政策时，需要制订发生风险时的对策，或者预测可能发生的市场变化以及避免将来可能发生的坏事，我称这样的思考技术为“风险预测的防范技术”。第四种，在状况错综复杂，不清楚问题出在哪里或该如何处理时，巧妙地整理眼前的情况，找出问题并从中思考该如何处理的步骤，我称这样的思考技术为“复杂状况的统合技术”。这 4 种技术都有着环环相扣的固有程序，我将会在本书的章节里一一详细解说，也会提醒执行时只要注意哪些重点和诀窍，便能把这些技术运用在实际的工作中。 此外，这 4 种技术将独立分章叙述，你可以先从自己较感兴趣的章节阅读，如果没有方向，可以从第 1 章开始依序读下去，这样比较容易入手。
思考的逻辑 内容简介
本书是日本思考管理研究所倾20年之力, 分析解决问题高手与智慧决策者思考解决问题的过程, 并将其具体化、步骤化。在这本书中, 你将学会四种思考与解决问题的步骤: “关键主因的分析技术”: 当意外发生措手不及时, 在不明事发原因状况下, 有效挖掘真正原因。“*佳方案的制定技术”: 成果未达预期时, 导出怎么做、哪种方法*好、相关人等都能接受的方法。“风险预测的防范技术”: 预测与防范未来可能发生的风险, 以及面对可能发生的市场变化具体拟定对策。“复杂状况的统合技术”: 当整体事态复杂与多种问题纠结时, 巧妙整理眼前状况, 从中找出处理的先后顺序与步骤。
思考的逻辑 目录
前言??普通人和精英的差距，在于决断问题的能力
如何巧妙地解决问题
必须迅速、正确地判断，理论性地说明
有效解决问题的思考能力
序章 面对不可测问题的思考技术
过去的经验有用吗？
为什么会判断失误？
解决问题、制订决策是可以学会的技术
学会 4 种思考技术
第1章 分析关键的主因
◎7个步骤，锁定主因
步骤1：发觉异常现象
步骤2：收集和整理必要信息
步骤3：对比“相异点”
步骤5：发现“变化”
步骤6：推测“原因”
步骤7：缩小原因的范围
步骤8：确实验证 :
◎个案研究与解说
案例：客户投诉来了！原因是什么？
解说：原因不见得只有一个
◎查明“真正原因”的关键
关键1：着眼于未发生问题的事项
关键2：分离问题能避免混乱
关键3：谨慎对比差异
关键4：不要遗漏变化
关键5：避免先入为主的观念
◎“分析关键主因技术”的应用
应用1：进展顺利的理由，同样重要
应用2：从有限的资料着手，也能分析原因
应用3：活用“差异”而非“差距”
应用4：反驳无理要求要理直气壮
◎ 专题：原因未经分析验证，都必须再思考
第2章 *佳方案的制订技术
◎8个步骤，准确得出*佳方案
步骤1：确立所决定的目标和事项:
步骤2：列举可能的目标或条件
步骤3：目标、条件的分类与分级
步骤4：标示“Want”的重要度
步骤5：提出候选方案
步骤6：评价候选方案
步骤7：评估可能的负面因素
步骤8：确立*佳决策
◎ 个案研究与解说
案例：*佳促销方案是什么？
解说：从正、负两个方面判断
◎抉择“*佳方案”的关键
关键1：“目的不明”难以正确地决定
关键2：确认议题的范围
关键3：主观好恶，易让决定失准
关键4：当决定“触礁”时，重回原点讨论
关键5：评价标准必须清晰、客观:
◎“*佳方案的制订技术”的应用
应用1：影响顾客做决定，有效提高成交率
应用2：活用“Must”和“Want”，让顾客的需求更明确
应用3：设定适当的“Must”，就会产生好结果
应用4：清楚地解读对方的“Want”
◎专题：如何在瞬间做正确的判断
第3章?? 预测和防范风险
◎7个步骤，评估风险与确立计划
步骤1：厘清要分析什么风险
步骤2：确认执行计划的流程
步骤3：选定重点分析的领域
步骤4：推测可能出现的风险与后果
步骤5：设想原因并拟订预防方案
步骤6：制订风险发生后的对策
步骤7：执行计划的再确认:
◎个案研究与解说
案例：无论如何，演讲都要成功
解说：预测风险，事先妥善准备
◎拟订“控制风险的策略”的关键
关键1：有万全的准备，就无后顾之忧
关键2：思考重点，有效率地采取行动
关键3：深究关键原因，才能获得有效的对策
关键4：风险的影响巨大时，预防对策绝不可少
关键5：不畏挑战，以完善的准备致力于超越
◎“风险预测和防范技术”的应用
应用1：“雁过拔毛”的风险预防对策
应用2：收拾善后，不如贯彻事前的准备
◎专题：无“患”无“备”，灾难随时敲门
第 4 章 统合复杂的状况
◎5个步骤，整理纠结的状况
步骤1：盘点应关注的事项
步骤2：适度拆解分离事项
步骤3：将事项议题化
步骤4：设定优先级
步骤5：再度确认处理方案
◎个案研究与解说
案例：遇到难题！该如何突破？
解说：开阔视野，掌握客户投诉
◎完成“拆解与优先设定”的关键
关键1：厘清问题与处理问题同等重要
关键2：拆解问题并逐项解决，成功的概率*高
关键3：着眼于“原因”，而非“现象”
关键4：不仅仅是看见，更要细察与巨观
关键5：重要度优先，而不是容易度
◎“统合复杂状况技术”的应用
应用1：排好优先级，工作就能轻松上手
应用2：活用扩大性，效果超乎预期
◎专题：不懂拆解，反而使问题更乱更复杂
终章 什么是问题，什么不是问题
结语 解决问题的判断力等于领导能力
展开全部
思考的逻辑 节选
解决问题、制订决策是可以学会的技术 简单说来，“破解问题的决策力”就是当工作遇到问题时，思考并找出原因和*妥善的解决方案的能力。 如果是感性、灵感和直觉等与生俱来的能力就很难仿效，但如果决策力是一种技术，便可以靠学习和训练习得。 只要模仿很会解决问题和做决策的人，也就是我们认为的“强者”的技术和方法，并且经过多次演练，便可得到相同的能力。“学”的原意是“模仿”，“习”则是“习惯”。通过效仿强者、反复训练，必然可以学会这些能力。 本书所讲述的“破解问题的技术”，如同先前所提到的，是将优秀经营者、管理者和研究者解决问题的思考方式和过程步骤化而得到的技术。 当你学习并掌握这项技术后，在面对过往未曾遇到过，或是需要专业知识的问题时，就可以轻松地破解了。 学会 4 种思考技术 实际上，工作中会遇到五花八门的问题，这绝非仅凭借一个思考技术就能解决。在职场上，需要想出结论的状况可以分为以下 4 种，每一种都得有*妥善的思考步骤： **种，突发意外出现时，必须在事发原因未知的情况下，搜集可能原因的相关信息，并且有效率地从中挖掘真正的原因，我称这样的思考技术为“关键主因的分析技术”。 第二种，当成果未达到预期时，在不知如何做才好且希望选择出*佳应对方案的状况下，得出该怎么做，哪种方法*好，相关人员都能接受的合理结论，我称这样的思考技术为“*佳方案的制订技术”。 第三种，要实施新政策时，需要制订发生风险时的对策，或者预测可能发生的市场变化以及避免将来可能发生的坏事，我称这样的思考技术为“风险预测的防范技术”。 第四种，在状况错综复杂，不清楚问题出在哪里或该如何处理时，巧妙地整理眼前的情况，找出问题并从中思考该如何处理的步骤，我称这样的思考技术为“复杂状况的统合技术”。 这 4 种技术都有着环环相扣的固有程序，我将会在本书的章节里一一详细解说，也会提醒执行时只要注意哪些重点和诀窍，便能把这些技术运用在实际的工作中。 此外，这 4 种技术将独立分章叙述，你可以先从自己较感兴趣的章节阅读，如果没有方向，可以从第 1 章开始依序读下去，这样比较容易入手。
思考的逻辑 作者简介
今井繁之，日本思维管理研究所（Thinking Management Institute）所长。 1965年毕业于明治大学商学部。曾就职于理光公司（Ricoh）和索尼公司（Sony）。在索尼公司工作期间，曾担任社内讲师。其后进入决策系统有限公司（Decision System）任讲师。1990年，独立创办思维管理研究所。目前作为研修讲师活跃于多个领域。曾为伊势丹公司（Isetan）、伊奈公司（Inax）、都科摩公司（NTT Docomo）、东方乐园公司（Oriental Land）、大坂瓦斯集团（Osaka Gas）、富士通公司（Fujitsu Limited）、三重县政府、宫城县政府等企业和团体的管理、督导人员实施强化解决问题能力和决策力的研修训练。 著有《写给上司的报告、联络、商谈的教育方法》《决策的思考法》《有头脑的报告、联络、商谈》《机敏的报告、联络、商谈》《机敏员工50条守则》等著作。
书友推荐
浏览历史
可复制的成交术
¥15.4¥48.0
